"Преимущество Scrum-команд — способность к обучению", — часто ли слышали такое? Звучит как суперсила из комиксов Marvel! Только представьте, вместо "человек-паук" у нас "человек-скрам", который вместо паутин метает стики-ноты и вместо борьбы с преступностью учит нерадивых разработчиков, что-то не хотящих понять скрам-магию!

А вот так выглядит обучение в повседневной жизни: вы впервые купили мебель с инструкцией для сборки. Сначала вы думаете: "О, это будет легко", а затем проводите всю ночь, пытаясь понять, куда идет этот чертов шуруп! Но в конце вы учитесь и даже начинаете получать удовольствие от процесса сборки, а следующий шкаф собираете быстрее.

Любые аналогии условны, давайте разберёмся, как обстоят дела в реальной организации, которая выбрала Agile с целью получить преимущество от супер-способности к обучению.

В общем, друзья, я хочу поделиться с вами новым подходом, основанным на неопределенности в требованиях и навыках, к которому я пришел, через свой опыт запуска новых команд.

Модель применимости Agile и Waterfall

Знаем, что получим (Стандартный продукт — Waterfall): в этой ситуации у нас ясное представление о том, что нужно создать, и множество людей уже успешно разрабатывали подобные продукты. Это подобно производству стандартных товаров или продукции, где оптимальный способ — последовательное выполнение задач по заранее спроектированному плану, как, например, при производстве многих потребительских вещей. Еще, например, когда строят стандартные многоэтажки, всегда существует план, в котором ясно обозначены этапы работы.

Не знаем, что получим (Продукт “под клиента” — Agile): в данной ситуации у нас нет четкого видения цели. Мы ищем, что делать, опираясь на гипотезы и предположения. Agile помогает нам проводить исследования и быстро адаптироваться к потребностям клиентов. Это подобно созданию продукта, который развивается в соответствии с желаниями и потребностями пользователей, как, например, в разработке мобильных приложений, где функциональность постоянно обновляется и улучшается.

Знаем, что получим (Уникальный продукт — Agile): здесь у нас есть ясное видение, но нет готовых решений на рынке. Мы исследуем, как создать уникальный продукт, используя практики Agile. Это подобно созданию инновационных гаджетов, где разработчики должны быстро экспериментировать и адаптировать продукт на основе обратной связи, как, например, при разработке смартфонов.

Не знаем, куда идём (Новационный продукт — Agile): в данном случае у нас нет четкого представления о том, куда двигаться. Мы ищем идеи и гипотезы, и Agile помогает нам проводить эксперименты для выявления пути вперёд. Это подобно исследованию неизведанных территорий, где каждый шаг — это шаг в неизвестность, как, например, в пионерской работе над технологией виртуальной реальности.

Жизнь — это борьба с неопределенностью

Чтобы понять, как использовать модель, давайте разберёмся, что такое неопределённость и как с ней работать.

Неопределённость — это состояние, когда у вас есть неполная или неизвестная информация о ситуации. Давайте рассмотрим пример: представьте, что вы планируете устроить пикник на следующей неделе, но не уверены, будет идти дождь или нет. Вы можете проверить прогноз погоды, но все равно не можете быть полностью уверены. Это и есть неопределённость — вы не знаете точно, каков будет исход, и не можете его контролировать.

В экономике существует понятие "неопределённость в смысле Кнайта". Это ситуация, когда у вас совсем нет информации, чтобы даже оценить вероятность исхода. Например, представьте, что вы владелец стартапа и хотите ввести новый продукт на рынок. Вы не знаете, примут ли потребители ваш продукт или нет, и нет никаких данных, чтобы даже оценить эту вероятность.

Неопределенность, связанная с технической экспертизой, может возникать, когда есть необходимость в новых технологиях или процессах, но нет ясности или уверенности в том, как именно они должны быть внедрены или как они будут работать.

С другой стороны, неопределенность в бизнес-целях может быть связана с неясностью относительно будущего рынка, конкурентов или потребностей клиентов.

Формы неопределённости

В контексте разработки цифровых продуктов и управления организацией, неопределенность может проявляться в различных формах.

1.     У вас недостаточно знаний или информации для принятия решения. Например, вы можете не знать, как пользователи отреагируют на новую функцию в вашем приложении, потому что у вас нет достаточно данных о поведении пользователей.

2.     Случайные факторы, которые вы не можете контролировать. Например, внезапные изменения в рыночных условиях или технологические сбои могут повлиять на успешность вашего продукта.

3.     Сложность системы делает прогнозирование трудным. Например, при разработке сложного программного решения, взаимодействие различных компонентов, большое количество интеграций и функций может привести к непредсказуемым результатам.

4.     Вы столкнулись с выбором между несколькими возможными решениями, и непонятно, какое из них будет лучшим. Например, вы можете быть не уверены, какую технологию использовать для разработки нового продукта.

Управление неопределенностью важно для успешной работы организации и разработки цифровых продуктов. Это может включать в себя сбор и анализ данных для уменьшения вопросов, выбор методов принятия решений, основанных на простых правилах, и создание продуктов, основываясь на опыте и фактах.

Знания — наш меч, рассекающий хаос. Модель SECI

Адаптивные организации активно используют знания для улучшения своих рабочих процессов.

Управление знаниями играет ключевую роль в успехе в современном бизнесе. Вопрос в том, как эффективно осуществлять это в среде, где больше не знаем, чем знаем? Один из возможных ответов — применение модели SECI.

Модель SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) — это способ преобразования явных и неявных знаний в организационные. Эта модель была разработана Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи, которые основывались на идеях британского философа Майкла Полани. Авторы использовали свой опыт изучения японских и американских компаний, чтобы понять, как знания превращаются в инновации.

Она включает в себя четыре этапа:

1.     Социализация.

2.     Экстернализация.

3.     Комбинация.

4.     Интернализация.

В Agile-командах процесс социализации может происходить через общение в неформальной обстановке, где сотрудники делятся своими мыслями и идеями, создавая новые знания. Например, представьте, что вы часть Скрам-команды, разрабатывающей новый продукт. Ежедневные встречи — это ваш способ обмениваться неявными знаниями. На утренних встречах каждый член команды рассказывает о том, над чем они работают и какие проблемы они встречают. Это позволяет всей команде лучше понимать, что происходит, и помогает решать проблемы в реальном времени.

Экстернализация в Agile достигается путем создания явных артефактов на основе обсуждений и общекомандных встреч. Это может быть инкремент, бэклог продукта или план спринта, а также документация, пользовательские истории, карты клиентского пути, тестовые сценарии и тому подобное. Например, на планировании спринта неявные знания, такие как опыт прошлых спринтов или интуиция разработчиков, преобразуются в конкретные планы и задачи, которые можно отслеживать в бэклоге спринта.

Комбинация, другой принцип модели SECI, отражается в процессе принятия решений, когда команда объединяет свои усилия, а знания систематически собираются и распространяются. Комбинация в Agile происходит, когда созданные явные знания в формате инкремента объединяются и используются в новом контексте на обзоре спринта. Например, требования могут быть объединены с текущими потребностями клиента и изменения внесены соответствующим образом в бэклог продукта.

Интернализация в Agile заключается в создании рекомендаций и лучших практик после обсуждения на ретроспективе, которые затем могут быть использованы в будущих спринтах. Это процесс, когда явные знания превращаются в неявные и интегрируются в повседневную практику команды. Например, ваша Scrum-команда, работая над продуктом, узнала, что частые встречи по проработке клиентского пути с бизнес-стейкхолдерами улучшают понимание требований. Это явное знание, которое можно сделать неявным, создав список лучших практик для будущих спринтов. Теперь каждый член команды знает, что для успешного создания инкремента важно поддерживать тесную связь с экспертами из бизнес домена, даже если это не описано в регламентах.

Agile особенно эффективен в области разработки цифровых технологий, где существует высокий уровень неопределенности. Можно использовать эмпирический подход, принимая решения на основе данных и опыта, полученных в реальном времени. Эффективное общение играет ключевую роль в управлении сложностью этой области, так как оно способствует сотрудничеству и обмену идеями и знаниями, как это предполагается моделью SECI. Создатели фреймворка Scrum утверждают, что его можно реализовать только целиком. Это становится особенно явным, когда мы рассматриваем его соответствие принципам модели управления знаниями.

Итак, люди умеют приспосабливаться к новому, но для того, чтобы делать это успешно, им часто нужно учиться и получать новые знания. Этот процесс может быть долгим, так как включает в себя усвоение новых идей или навыков. В общем, наша способность изменяться и справляться с новыми задачами зависит от того, как хорошо мы учимся и используем наши знания.

В контексте управления знаниями в организации директивный и адаптивный подходы имеют свои особенности и могут быть использованы в различных контекстах.

Директивный подход имеет структурированный характер и ориентирован на явные знания, которые легко кодифицировать и передать. Это может включать в себя процедуры, руководства, инструкции и другие формы документированных знаний. Этот подход может быть особенно полезен в ситуациях, где нужна высокая степень согласованности и предсказуемости.

С другой стороны, адаптивный эмпирический подход, как Scrum, ориентирован на неявные знания, которые трудно формализовать и записать. Вместо этого они зависят от культуры, образов поведения и ценностей, которые продвигаются в организации. Этот подход может быть особенно полезен в быстро меняющихся и неопределенных ситуациях, где требуется гибкость и способность к адаптации.

Важно помнить, что оба подхода могут быть важными в различных обстоятельствах и могут дополнять друг друга в управлении знаниями.

Итого

Представленная модель применимости позволяют компаниям выбирать наиболее подходящий подход в зависимости от контекста бизнеса и уровня неопределенности.

Всегда есть некоторая неопределенность, будь то в технических знаниях или бизнес-целях, и она требует управления. Она может проявляться по-разному, но успешное управление этой неопределенностью — ключ к успеху в современном цифровом бизнесе.

Модель SECI, представленная как способ преобразования знаний внутри организации, становится оружием против хаоса неопределенности. Управление знаниями становится критически важным для организаций, которые стремятся успешно приспосабливаться к изменениям и развиваться в условиях, требующих адаптации.

В мире Agile и скрам-команд, способность адаптироваться, управлять неопределенностью и эффективно использовать знания становятся ключевыми факторами успеха. Таким образом, в современном бизнесе, как и у супергероев, команды, которые могут справиться с вызовами неопределенности и умеют преобразовывать знания, становятся лидерами и достигают заметных результатов.