Уволить, проигнорировать или завалить работой? Да не, бред какой-то. Лучше поговорить. Мы с коллегами считаем, что это лучший вариант сотрудничества. Так можно и корень проблемы найти, и решение, а еще и вдобавок масштабировать бизнес и вырастить сильную команду. 

Привет! На связи Дмитрий Шестаков и Валерия Толстых. Свою первую команду Валерия собрала в 14, а до директора выросла из рядового сотрудника. Она точно знает, как общаться с командой так, чтобы:

• двум сторонам было комфортно;

• это влияло на развитие бизнеса.

Я передаю слово Валерии. Она расскажет, как выстроить отношения в коллективе, чтобы сотрудники хотели включать zoom, заполнять отчёты и улыбаться в конце каждого месяца, и прибыльность бизнеса при этом росла!

Разница между «хорошо» и «плохо» в контексте формирования коллектива

Когда до должности «исполнительный директор» меня отделяло несколько карьерных ступеней и другая работа, я точно знала, чего я не потерплю. Первым пунктом в этом списке стал гиперконтроль. Мне было некомфортно, если кто-то следил за количеством походов в уборную или «перекуров».

Поэтому, когда меня повысили, я решила, что тотально ограничивать никого не буду. Я «За» Битрикс24, потому что контроль — это хорошо.

Разница в том, что в Битрик24 сотрудник заносит не количество своих «походов к холодильнику», а время, которое он тратит на определённый проект. Это облегчает возможность рассчитать эффективность каждого сотрудника. Например, можно ли его нагрузить дополнительной задачей или, наоборот, ему нужно уменьшить нагрузку.

Возьмём в качестве примера сотрудницу Марию*. В сентябре она потратила на проект N часов. Информацию специалист зафиксировал в Битриксе. В октябре Мария потратила на тот же проект N+10 часов. Мы, руководители, это заметили. Наша задача понять, почему это произошло.

Здесь и далее все имена будут изменены.

Вариант А. Сотрудник испытывает трудности в работе.

Вариант Б. Проектные задачи ввиду увеличения сложности стали забирать больше времени.

Бывают случаи, когда мы выясняем, что у специалиста сложности в сферах, которые не касаются работы. В крайних случаях мы можем снизить нагрузку или предложить выходной.

Вот это я и называю — человекоориентированный подход. Во главу ставить не работу, как она есть, а людей. 

Это моё «хорошо» в контексте формирования коллектива.

Организация — это сложная, открытая, динамическая система, основными элементами которой являются люди.

Сложно, но можно.

В противном случае из-за недобросовестных сотрудников и вырастают те работодатели, которые:

• следят за каждым шагом;

• контролируют «шаг вправо и шаг влево»;

• формируют выговор за превышение количества часов на проекте и т. д.

Такой подход напрямую ведёт к выгоранию. Вместо концентрации на работе у специалиста могут появляться вопросы в голове:

• что я сделал не так?

• приносит ли мне удовольствие то, что я делаю?

• а сколько осталось до конца рабочего дня?

• почему мне снова подкинули задачу, которую я не понимаю?

И это лишь небольшой список. Например, если:

• дистанция между мной и сотрудником увеличивается;

• сотрудник изменился в настроении или подходе к работе;

Это означает, что пришло время говорить.

ТОП-вопросов, которые можно задать сотрудникам

Начинала я свой путь интервьюера с трёх вопросов:

• что у тебя забирает энергию?

• что тебе даёт энергию? 

• что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?

Я старалась создать спокойную обстановку (даже в zoom), чтобы человеку было комфортно отвечать.

Так мне удалось создать целую систему тет-а-тет диалогов.

Одно из главных правил таких созвонов: они проходят лишь тогда, когда сотрудник к ним сам готов. Мне нет смысла устраивать допрос или разговаривать со «стенкой». результата от такой беседы не будет. Более того — человек может закрыться ещё больше.

Наша задача — найти совместное решение проблемы, а не запугивать.

Например, однажды ко мне обратился Матвей.

М: Я пришёл с заявлением на увольнение.

Я: Что случилось?

М: Вчера я окончательно понял, что выгорел. Деньги получаю, а нужным себя не чувствую.

Я: Может, ты хотел бы заниматься чем-то дополнительно или изменить направление?

М: На самом деле, мне нравится создавать сайты на конструкторах. Это вдохновляет, даёт простор творчеству.

Я: Кажется, у меня есть идея!

Я обсудила с коллегами покупку курса а по созданию сайтов на Тильде. Они одобрили. Мы предложили его Матвею.

Матвею идея понравилась. Он прошёл обучение. 

Так мы:

• увлекли сотрудника;

• вырастили в нем новые компетенции.

Без диалога агентство могло потерять сотрудника. Соответственно, время на поиск нового и деньги, которые он приносил с помощью своих навыков.

В итоге мы выяснили:

• Что забирало энергию у Матвея?

• Что давало ему энергию?

• Что мы могли сделать, чтобы он стал эффективней?

Профит.

Когда мы поняли, что такая система работает, то рискнули добавить ещё 2 вопроса:

• Что мешает?

• Что вдохновляет?

Полноценный список из пяти вопросов позволил нам выявить ряд неочевидных проблем. 

Часто главенствующие должностные лица не видят, что у сотрудников могут быть проблемы.

«Я же решаю глобальные задачи. Значит, и маленькие должны оптимизироваться». 

К сожалению, это так не работает.

На деле получается, что директор в виду, например, загруженности или при отсутствии желания может не знать о сложностях у Марии и Матвея. Например:

• непонятное ТЗ;

• некомфортно в коллективе.

5 вопросов и помогают разглядеть реальное положение вещей, чтобы в итоге понять:

Что исправить, чтобы двум сторонам было хороша?

Это касается не только рядовых сотрудников в виде SEO-специалиста или контент-менеджера, но и моих коллег, других руководителей.

Например, была ситуация, когда ко мне обратилась коллега. Она взяла на себя слишком много. В результате выгорела, выдохлась. Я заметила это спустя время и решила провести тет-а-тет беседу.

Когда я задала ей вопросы, мы вместе поняли, что нам предстоит сделать. В итоге пришли к тому, что нам нужен свой HR. В результате:

• у нас появился новый отдел в агентстве;

• мы снизили нагрузку на руководителя другого отдела;

• компания стала масштабироваться.

Огромное заблуждение заключается в том, что подчиненные — это аспект, который забирает наши деньги и доставляем нам проблемы. А ведь на самом деле, люди — та часть компании, которая ее развивает.

Диалог — это хорошо, но что по действиям?

Я уже упомянула о том, что в ситуации с Матвеем, мы не поскупились и приобрели ему обучение. И такой политики мы придерживаемся в отношении всех сотрудников.

Вы ищите супергероев, которые могут все делать наилучшим образом. Но это не будет работать. Наша задача сделать так, чтобы обычные люди приносили сверхрезультат.

Именно поэтому для нас важны следующие моменты, при которых каждый сотрудник:

• чувствует себя в коллективе комфортно;

• знает свою систему мотивации;

• понимает, при каких обстоятельствах он может подняться по карьерной лестнице;

• осознаёт, что, во-первых, ему необходимо постоянно учиться и, во-вторых, мы этому готовы способствовать.

Только в таких условиях человек готов работать не для «галочки», а на результат. 

Люди — главный актив компании.

Подведём итоги, а не руководителя

1. Выбирайте демократический подход в управлении сотрудников.

*Предполагает совместное принятие решений. 

В качестве примера демократического лидерства приведём следующих личностей:

• Джефф Безос (основатель Amazon);

• Ларри Пейдж (соучредитель Google);

• Илон Маск (основатель Tesla, PayPal и SpaceX).

Из очевидных преимуществ отметим: наличие доверительной атмосферы, развитие креативности, обмен идеями/предложениями, высокая производительность.

2. Старайтесь быть «За» диалог.

В процессе диалога нам важно задать 5 вопросов:

• Что мешает?

• Что вдохновляет?

• Что забирает энергию?

• Что даёт энергию?

• Что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?

3. Не только говорите, но и действуйте.

Способствовать развитию каждого сотрудника — приоритетная задача руководства агентства.

Поэтому, если вы хотите увеличивать прибыль, то вам стоит задуматься: как конкретный сотрудник сможет выдать наилучший результат. Например, вы можете обучить его самостоятельно или купить курс для повышения квалификации; повысить человека или перевести в другой отдел; снизить нагрузку или, наоборот, предложить выполнить дополнительные задачи.

Тогда будет результат.