Привет, на связи ProductStar! Быть тимлидом — это не просто занимать руководящую позицию в команде. Это значит быть наставником, мотиватором и стратегическим партнером для подчиненных. Как лидер, вы отвечаете за результаты работы всей команды, но ваши обязанности не заканчиваются на контроле выполнения задач. А еще тимлиды сталкиваются с одной из самых серьезных проблем — быстрым выгоранием. Обо всем этом нам рассказал Алексей Власов.

Алексей Власов

• 5 лет работы консультантом руководства и руководителем проектов до 10 млн евро в международной штаб-квартире Lidl, Германия
• 2 года работы руководителем транспортной логистики и ресайклинга в логистическом центре Lidl
• 5 лет работы на себя в качестве Interim Manager на немецкие компании с оборотом до 100 млрд евро: руководство проектами с бюджетом до 25 млн евро, автоматизация дистрибуционной логистики, руководство логистическими центрами, руководство логистикой группы компаний

Что такое менеджмент

В мире существует бесчисленное множество книг о менеджменте, и каждая из них на сотнях страниц рассказывает свою версию о его происхождении, эволюции и целях. Я постараюсь уложиться короче.

Издавна люди научились собираться в организации для достижения как совместных, так и индивидуальных целей. Одному человеку обеспечить себя едой и безопасностью сложно, но если собрать пару десятков кроманьонцев в одну команду, то появляются хорошие шансы и мамонта завалить, и тушу до пещеры дотащить, и даже отогнать от нее соседнее племя неандертальцев. То есть главный смысл абсолютно любой организации — достижение цели.

С развитием цивилизации организации начинают увеличиваться в размерах. И если какой-нибудь торговый караван по несложной своей структуре еще можно сравнить с племенем кроманьонцев, то армия, церковь или двор монарха уже представляют из себя сложные иерархические системы, разнесенные в пространстве и времени. А чем сложнее система, тем более абстрактными становятся ее цели для работников.

Да, мы понимаем главную цель, но что конкретно это означает для нашего отряда рыцарей? Куда нам идти, когда нам нужно там оказаться и что нам там делать? Довольно быстро оказалось, что эффективнее всего дробить большие группы на небольшие команды, которые организовываются в пирамидальные структуры. С точки зрения распределения ответственности за персонал иерархия таких структур довольно проста.

• Рядовой работник 

• Командир работников 

• Командир командиров работников 

• Командир командиров командиров работников 

• …и так далее почти до бесконечности

Самая главная цель любой ступени менеджмента состоит по-прежнему в том, чтобы помочь организации достичь ее цели. Самую главную цель формулирует главный менеджер организации, он же командир над всеми командирами. А все остальные менеджеры по цепочке расщепляют эти цели на небольшие задачи.

Что ожидают от работника

Самый массовый уровень иерархии — это работники, выполняющие небольшие задачи. От них ожидается базовое умение управлять собой, то есть пунктуальность, честность, способность выполнять оговоренные задачи качественно и в срок, но вот могут и хотят этого далеко не все. Отсюда возникает довольно сильное расслоение между работниками, которое зачастую приводит к конфликтам в коллективе. 

В последнее время многие компании тестируют варианты иерархии, в которых большие коллективы существуют без руководства. Теоретически это возможно, если все члены такого коллектива будут примерно на одном (достаточно высоком) уровне умения управлять собой. Но если смешать разные уровни, конфликты в такой группе будут неизбежны (и производительность будет так себе).

Поэтому в каждую такую группу, на каждые 5, 10, 15 или 20 человек требуется человек уровня тимлида. Будущий тимлид уже научился управлять собой лучше остальных и в идеале обладает достаточно компанейским характером, чтобы подчиненные шли за ним добровольно, а не из-под палки.

Основные задачи и зоны ответственности тимлида

Помните изначальный постулат? Главная цель менеджмента — помогать организации достигать ее цели. Посмотрим, как именно тимлид может внести свою лепту в общее дело.

Управление командой и распределение задач

Часто члены команды или не разделяют целей организации, или просто не до конца понимают, в чем эти цели состоят и какое отношение они имеют к их ежедневной работе. Это напрямую сказывается на производительности команды, потому что люди или делают не то, неправильно поняв задачу, или не делают ничего, поняв задачу и не согласившись с ней.

Тимлид лучше других знает каждого члена своей команды. Поэтому тимлид как никто другой может довести до каждого члена команды общую цель и раздать личные цели с учетом индивидуальных особенностей. Нет смысла отдавать проект создания технической документации человеку, который ненавидит писать. У нас есть Вася-блогер, который обожает создавать тексты. Отдайте ему, он будет счастлив.

Обеспечение коммуникации и координации внутри команды

В любом коллективе совместный успех зависит в том числе и от того, насколько налажена коммуникация. Даже команда самых звездных звезд не создаст крутой продукт, если каждая звезда будет вспахивать исключительно свой участок. Люди работают качественней, если их руководитель заботится о наличии у них общего информационного контекста и возможности в любой момент получить доступ к любой потребовавшей информации.

Инструментарий тут довольно обширный и сильно зависит от задач организации (дейли-митинги, Jira, собственная wiki проекта, настроенная тикет-система, электронные курсы обучения для новичков). Главное — информации должно быть достаточно для каждого участника процесса. Он должен знать, какие у него дедлайны, над чем работают соседи, примерно представлять себе проекты из других областей организации и в идеале хотя бы изредка пересекаться с коллегами и руководителями из соседних отделов. Хоть за утренним кофе, хоть за вечерним пивом.

Поддержка участников команды и решение конфликтов

В условиях ограниченных ресурсов конфликты в организации — явление нормальное и неизбежное. Кто-то конфликтует по делу (например, лицензия на софт в фирме только одна, а желающих двое). Кто-то конфликтует от скуки (когда кажется, что новичок слишком нахально себя ведет и давайте-ка мы ему тут все покажем, где у нас раки зимуют). Вариантов очень много, и вмешиваться в каждый из них вовсе необязательно.

Однако спор за ограниченные ресурсы просто по своей природе может быть решен лишь с привлечением того, кто отвечает за бюджет на эти ресурсы. Эскалация — это всего лишь подъем спорной темы вверх по иерархии. И лучше сделать это быстро, чем терять драгоценное время сотрудников на пассивно-агрессивный обмен сообщениями. Мало того, что атмосфера конфликта редко помогает производительности — на все эти дрязги банально требуется время. Время, которое уже никогда не сможет быть потрачено на работу.

Подводные камни должности тимлида

А сейчас мы поговорим об основных причинах выгорания даже самых эффективных тимлидов.

Недостаток времени и управление приоритетами

Тимлид, будучи обычным работником, скорее всего уже трудился на пределе производительности в единицу времени. Если сроки проекта оказывались под угрозой, то он приходил раньше, уходил позже, выходил на работу в выходные, но доделывал проект — то есть увеличивал производительность через увеличение рабочих часов в неделю.

После перехода в тимлиды вы, конечно, можете оставаться после работы или выходить в воскресенье. Но производительность отдела от этого не улучшается, а страдает. На примере логистики, в которой я работаю всю жизнь, можно сказать так: начальник отдела на немецком складе с зарплатой в 100,000 евро в год, безусловно, может выйти и подменить одного из двухсот грузчиков. Но это будет чертовски дорогой грузчик, который к тому же не сможет выполнять свою непосредственную руководящую работу, пока грузит товар.

И вот тут наступает интересный момент в психологии тимлида. Он должен отказаться от старых привычек («Я компенсирую любой аврал своими дополнительными рабочими часами») и разработать новые, более эффективные для руководителя привычки. Если он не сможет этого сделать, то рискует постоянно чувствовать себя той лошадью, которая работала в колхозе больше всех, но председателем колхоза так и не стала — по ощущениям, ты прямо живешь на работе и вкалываешь больше всех, но выхлопа от этого ноль, и следующее повышение тебе явно не грозит.

Стресс и психологическое напряжение

Это то, что тимлид рискует заработать себе, если не найдет возможности изменить свой подход. Вы видите, что отдел не успевает за задачами, но как бы вы ни бились, лучше не становится. И за Иванова код написали, и за Петрова дизайн сделали, и даже за Сидорову сели писать документацию, но дедлайны как горели, так и горят.

В этот момент в жизни тимлида наступает фаза когнитивного диссонанса. Его руководство требует результатов, и тимлид вроде как работает на пределе своей мощности, но желаемых результатов отдел так и не достигает.

Это порождает у тимлида ощущение полной беспомощности. Ни одно его действие не приносит плодов. Дополнительные усилия, все сверхурочные и суетливая беготня по офису, которые раньше вызывали похвалу, сейчас вызывают лишь раздражение и критику. Подчиненные, которых тоже зачастую заставляют работать дольше, начинают роптать.

Если тимлид не может опереться на опытного и знающего руководителя, который помог бы ему сделать первые шаги в правильном направлении, то от беспомощности он, как правило, сваливается в одну из трех возможных ям.

1. Микроменеджмент и занудство (постоянный контроль каждого действия каждого подчиненного, ни шагу без отчёта и так далее).

2. Безумие и ярость (святая вера в то, что криками и постоянными попытками подогнать людей можно увеличить производительность).

3. Смирение и пассивность (будь что будет; или они сами разберутся, или меня уволят, но я умываю руки и просто сижу жду, что случится раньше).

Ответственность за результаты работы команды

В отличие от эпохи «до перехода в менеджмент», тимлид несет ответственность не за свой индивидуальный вклад в общее дело, а за все что делает каждый из его подчиненных.

Ошибки подчиненного — всегда ошибки начальника. А вот заслуги подчиненного — всегда заслуги подчиненного. И очень сложно бывает принять этот факт, что за ошибку подчиненного голову мылят тебе, а за его заслуги премию получаете не вы.

Баланс между контролем и свободой

Немудрено, что многие руководители поддаются соблазну перевести управление полностью на ручные рельсы. Одни решают самостоятельно поработать за Иванова, который явно еще не справляется со своими задачами. По принципу «я только столкну с мертвой точки, а дальше он уж как-нибудь сам».

Разумеется, сами работники воспринимают это по-другому. Не для того люди ходят на работу, чтобы сидеть и смотреть, как твой начальник работает за тебя или предписывает тебе каждый шаг. Такой тип работы не делает людей счастливыми, а скорее наоборот.

Способы предотвращения выгорания

Все вышеописанное может (и со временем обязательно будет) очень негативно действовать на психику. Один работник будет игнорировать вас и идти напролом, пока не сляжет с выгоранием. Второй будет мучаться с бессонницей, головными болями, давлением. Третий вообще начнет каждый вечер прикладываться к бутылке, чтобы хоть на пару часов вырваться из этого проклятого беличьего колеса, которое он крутит уже месяцами без видимого эффекта.

Если вы заметили у себя эти или похожие симптомы, если каждое утро поход на работу вызывает физическое отвращение и желание направить машину в отбойник, то первым делом стоит потянуть стоп-кран. Уйти в небольшой отпуск, обратиться к врачу за направлением в санаторий, что угодно, лишь бы достать себя из враждебной на данный момент среды.

Переведите дыхание. Снимите наручные часы, уберите их вместе с телефоном в машину и закройте ее на ключ. Проведите пару дней без ощущения времени. Рассвело — проснулись — позавтракали — позанимались спортом — погуляли на свежем воздухе — почитали — приготовили обед. Стемнело — легли спать или хотя бы в постель с книжкой.

Когда к вам вернется способность просыпаться и начинать день с улыбкой, приступайте к разработке стратегии на будущее. Например, на основании следующих пунктов.

Представление интересов отдела перед руководством

Самая главная цель тимлида состоит в том, чтобы отдел достигал поставленной цели. Если отдел достиг 100% цели, то со временем ему обязательно добавят еще 10%. И еще. И еще. И это нормально, потому что и производительность отдела не стоит на месте. Если дизайнер-джун сегодня две недели возится с одним логотипом, то через два года он за этот же срок создаст полноценный брендбук.

Ваша цель — не давать руководству нагружать отдел сверх того, что он потянет сегодня. Вы отвечаете за донесение до руководства реальной картины происходящего. Вы знаете, что Иванов еще джун, Петров уходит на два месяца в отпуск по уходу за ребенком, а Сидорова пока не закончила курсы повышения квалификации.

Суммарная производительность отдела не должна быть статична. Отдел должен развиваться, этого ожидает любой руководитель. Если развитие идет медленнее, чем ожидалось, — вашей задачей будет донести до руководства необходимость увеличения бюджета на курсы повышения квалификации, найма дополнительного сотрудника или покупки лицензии на софт, который поднимет производительность технических авторов вдвое.

Распределение оперативных задач

Ваши работники ожидают от вас ясной и четкой постановки задач. Если вы пока еще не набрали опыт в формулировке задач, используйте технику SMART. Она говорит, что каждая задача должна обладать измеримой целью, конкретным дедлайном, быть достижимой и осмысленной. Чем более абстрактна задача, тем выше риск того, что результаты ее выполнения вам не понравятся.

Не старайтесь оставаться лучшим работником отдела. Ни один ваш подчиненный не ждет этого. Вспомните себя в роли работника. Что вам было важно? Интересные задачи, свобода в их реализации, хорошая зарплата и перспектива развития внутри компании. Поверьте, ваши нынешние подчиненные ожидают от вас того же самого. Поэтому, распределив оперативные задачи, вы не выделяете себе часть оперативной работы, а приступаете к следующему пункту плана.

Работа над стратегическими целями

Только вы знаете, какие стратегические цели стоят перед отделом. Задача — сохранить функциональность и повысить производительность отдела. Инструмент — найти пункты, которые мешают работать команде, и устранить их.

Проблемы могут быть физического характера. Сломанный кондиционер в жаре будет мешать работникам, так же, как отсутствие кофеварки, невозможность поесть в обед или сломанный компьютер. Если вы обладаете бюджетом на решение таких вопросов — супер, тогда все остальное дело техники. Если нет — самое время поговорить с шефом о том, что на сломанном компьютере очень сложно набирать код, поэтому необходим ежегодный бюджет на устранение таких поломок.

Проблемы могут быть контрактного характера. Например, отсутствие индексации зарплаты при неожиданно высокой инфляции, или повышение зарплаты соседнему отдела без такого же повышения вашей команде. Способ решения тот же — если у вас есть бюджет, то вы знаете что делать, если нет — остается поход к руководителю и объяснение на пальцах, что ваш отдел не сможет сохранить функциональность, если оттуда уволится половина сотрудников.

Проблемы могут быть социального характера. Это самый сложный аспект, особенно для новичков в деле руководства, которым предстоит модерировать конфликт между двумя старшими (по возрасту) сотрудниками. Здесь помогает выдержка, такт и опыт, который многим еще предстоит накопить.

Также помогает умение создать в команде атмосферу всеобщего доверия. Если вы сможете задушить в себе микроменеджера и научиться доверять людям, то со временем они научатся доверять вам и друг другу. Когда в команде царит конкурентная атмосфера, когда 10% худших работников каждый год увольняются, ни одному человеку и в голову не придет помочь коллеге.

Вместо этого хорошо дать людям понять, что от них ждут работы не за страх, а за совесть. За страх, за зарплату — это не работает в долгой перспективе. За зарплату человек просыпается утром и приходит на работу, за страх — делает это вовремя. За совесть человек садится за компьютер (или становится к станку) и делает свою работу так, как делал бы ее для своей семьи.

Здесь сложно дать конкретные советы, но даже если вы запомните, что ошибки подчиненного — это всегда ваши ошибки, а его заслуги — это всегда его заслуги, ты уже сделаете огромный шаг по правильному пути. Меньше требуйте, больше предлагайте — именно этого вы ожидаете от своего начальника, именно это хорошо бы предложить вашим подчиненным.

Раз в год можете предлагать команде встретиться вечером на совместный ужин. Это отличный способ узнать, что о вас думают люди. Если половина заболела, а вторая половина сбежала, отказавшись от десерта, — я бы задумался, все ли я делаю так. Но если все пришли, да еще и в хорошем настроении, да еще и остались на пиво в соседнем баре, то я поздравляю вас, вы на правильном пути!

Напоследок

Позиция тимлида — первая ступень на долгом карьерном пути. После позиции, на которой управляешь работниками, рано или поздно окажешься там, откуда будешь управлять уже менеджерами, управляющими другими работниками. Но для этого важно научиться доверять другим, проводить четкие границы в общении с начальством и мыслить стратегически.

Работник думает в пределах горизонта актуальной задачи. CEO думает на несколько лет (а иногда десятилетий) вперед. Хороший тимлид думает одновременно в горизонтах своего проекта (иначе не уследить за всеми дедлайнами) и на год-другой вперед (иначе не выстроить план развития команды). 

Тимлид в небольшой степени остается оперативным работником: иногда не обойтись без того, чтобы подменить внезапно заболевшего сотрудника или ушедшего в отпуск уникального специалиста. Но тимлид уже и менеджер, который своими действиями, словами и даже ежедневным настроением влияет на судьбы десятков людей в его окружении.

Бояться этой позиции не стоит. На должности тимлида можно научиться очень многому, при этом получать удовольствие от работы и все еще быть классным специалистом.

Но принимать ее просто так тоже не стоит. В идеале ваш руководитель сам предложит план развития, включающий в себя курсы, семинары, поездки в другие филиалы концерна и личного ментора для стратегических вопросов из круга высшего менеджмента.

Но если и нет — не стоит отчаиваться, в мире есть огромное количество материалов для самостоятельного образования. Читайте книги, посещай семинары, ищите ментора в интернете на специальных площадках.

Не стойте на месте, смотрите на мир с оптимизмом и верьте в лучшее в людях — и уже одно только это даст вам отличный старт в новую жизнь.