Дон Эстридж нарушил все правила «Big Blue», чтобы создать домашний компьютер. Компания так и не простила ему этого.

В коридоре, отделанном панелями из полированного дуба, за пределами зала заседаний комитета в штаб-квартире IBM в августе 1980 года нервно шагают туда-сюда два инженера. В конце концов дверь открывается. Их начальник, Билл Лоу, выходит из соседнего зала заседаний. Прежде чем они успевают что-то сказать, он улыбается и кивает. Они смеются. Они не могут поверить в это. Всё подтвердилось. IBM попытается создать домашний компьютер.

Билл Лоу начал этот амбициозный проект, но не станет тем человеком, который его закончит. Эта роль достанется его преемнику — скромному, обутому в ковбойские сапоги руководителю среднего звена, не пользующемуся популярностью и впахивающему в корпоративном захолустье IBM в Бока-Ратоне, штат Флорида. Ему предстояло продвигать проект Лоу, который никто в компании не хотел принимать. Всего 12 месяцев спустя, 15 августа 1981 года, в продажу поступит компьютер, который изменит мир: IBM PC.

Это история Дона Эстриджа, человека, который вывел на рынок IBM PC и навсегда изменил бизнес и домашние компьютеры. Всего за пять лет он создал подразделение IBM, появлению которого противились почти все менеджеры компании. К 1983 году оно захватило 70 процентов рынка микрокомпьютеров и оценивалось более чем в 4 миллиарда долларов (12 миллиардов в сегодняшних долларах). При Эстридже подразделение IBM по производству персональных компьютеров продавало более 1 миллиона машин в год, что сделало его третьим по величине производителем компьютеров в мире. Эта история основана на материалах тех времён, опубликованных в таких изданиях, как «InfoWorld», «PC magazine», «Time» и «New York Times», а также на книгах «Blue Magic» Джеймса Чпоски и Теда Леонсиса, «Big Blues» Пола Кэрролла и «Fire in the Valley» Майкла Свейна и Пола Фриберга.

«Где мой Apple?»

В 1980 году никто из руководителей IBM не хотел создавать «микрокомпьютер», как часто называли домашние компьютеры, кроме генерального директора компании Фрэнка Кэри. Но воли одного человека было далеко не достаточно, чтобы добиться успеха в IBM, даже если он был генеральным директором.

В конце семидесятых годов компания IBM была огромной. Известная своим друзьям и врагам как «Big Blue» компания насчитывала почти 350 000 сотрудников, имела столько филиалов и работала на стольких рынках, что один из комментаторов того времени назвал IBM страной, а не компанией. Она производила мейнфреймы и мини-компьютеры, которые заполняли комнаты — иногда целые здания — и стоили огромных денег. Она производила бизнес-электронику, доминировала на мировом рынке печатных машинок и зарабатывала миллионы на продаже разнообразных офисных принадлежностей. Один из бывших сотрудников позже охарактеризовал её ещё более точно: IBM не означало «International Business Machines». Она расшифровывалась как «Международная бизнес-мафия» [International Business Mafia].

Огромные подразделения IBM, разбросанные по США и остальному миру, действовали как несколько глобальных мафиозных семей. Они сотрудничали, когда им угрожали извне, и иногда воевали. Главы этих корпоративных семей регулярно собирались в штаб-квартире компании в Армонке, штат Нью-Йорк, чтобы сформировать Комитет по управлению. Там, под пристальным взглядом генерального директора IBM, они принимали решения, которые формировали бизнес-империю IBM в глобальном масштабе.

Кэри начал работать в IBM в 1948 году. С 1972 года он был её генеральным директором. Он помог компании занять доминирующее положение в мире мейнфреймов, продавая машины, которые могли стоить десятки или даже сотни тысяч долларов. Но он также не считал, что компания должна почивать на лаврах. Персональный компьютер Apple II продавался огромными тиражами с 1977 года. На этих встречах у него был один вопрос к руководителям подразделений IBM.

«Где мой Apple?»

У руководителей подразделений всегда был один и тот же ответ. Микрокомпьютеры — домашние компьютеры — были причудой. Они были недорогими и малоприбыльными. Пусть другие копошатся в метафорической грязи домашних компьютеров. Настоящие деньги были на рынках, где подразделения IBM уже доминировали, продавая огромные мейнфреймы и мини-компьютеры крупным компаниям. Кэри даже посоветовали купить Atari, которая к тому времени утвердилась в Америке в качестве домашней видеоигровой системы. Домашние компьютеры годились только для игр.

Но Кэри не отступал. В июле 1980 года он всё-таки выбил уступку у Джона Роджерса, главы подразделения IBM General Products Division (GPD). Роджерс согласился организовать проект по созданию прототипа микрокомпьютера IBM — при условии, что он не будет финансироваться из его бюджета.

Всё произошло в Бока-Ратоне, штат Флорида. Там, в огромной империи пишущих машинок, ксероксов и прочей низкопробной бизнес-электроники, находился центр систем начального уровня (ELS), который возглавлял один из подчинённых Роджерса, Билл Лоу. Это было протекающее, обветшалое бетонное здание, которое существовало в основном для исследований и создания прототипов базовой электроники. Лоу, который был одним из немногих сторонников микрокомпьютеров в IBM, был вызван в Комитет по управлению в июле 1980 года. Его назначили участником проекта «Шахматы» и поручили создать прототип микрокомпьютера. Лоу дали на это один месяц, после того как он предложил Комитету собрать его из готовых деталей. И он должен был отчитываться непосредственно перед Кэри. В конце концов, счёт оплачивал Кэри, а не Роджерс.

Чтобы сотворить это маленькое чудо инженерной мысли, Лоу собрал основную команду, известную как «грязная дюжина» (всего их было 13). Они представляли собой смесь инженеров и специалистов по планированию, взятых из разных подразделений. В основном это были люди, которые с трудом вписывались в рискованную и жёсткую систему правил, принятую в IBM. Билл Сиднес, например, был талантливым инженером, который взял на себя инициативу в неудачном проекте и превратил его части в успешные. Наградой ему за это стал выговор за то, что он вышел за рамки стандартной операционной практики IBM. Другие неудачники, такие как системный инженер Лью Эггебрехт и инженер-программист Джек Сэм, присоединились к команде по схожим причинам — из-за возможности поработать над проектом с небольшими ограничениями.

Казалось, проект был обречён на провал. Мейнфреймовые компьютеры сильно отличались от микрокомпьютеров, и ни у кого в IBM не было реального опыта работы с последними. Даже если удалось бы найти подходящие готовые детали, не было никакой гарантии, что они будут хорошо работать вместе. Кроме того, нужно было запрограммировать прототип так, чтобы он доказал свою работоспособность. Риск возникновения проблем был велик, и у них было мало возможностей для их устранения. Но это был интересный способ провести месяц. А поскольку большинство из них были изгоями в IBM, им было нечего терять.

К их собственному удивлению, после месяца бешеной разработки эта команда справилась с задачей. Они создали машину, которая работала. Компьютер делал не так уж много, но этого было достаточно, чтобы продемонстрировать его Комитету по управлению.

«Система делала две вещи. Она рисовала красивейшую картинку обнажённой женщины и показывала на экране изображение ракетного корабля, улетавшего с экрана, — признавался позже Билл Сиднес. — Мы решили показать Комитету по управлению ракетный корабль».

Эта демонстрация, состоявшаяся в августе 1980 года, убедила Кэри и Комитет в том, что работы должны продолжаться — пока. Они велели ELS превратить прототип в продукт — и сделать всё остальное, что необходимо для его вывода на рынок.

Лоу не питал иллюзий по поводу сложности этой задачи. Он был убеждён в ценности проекта, но Кэри оставался единственной высокопоставленной фигурой в IBM, которая была с ним согласна. Руководители различных подразделений не хотели иметь ничего общего с проектом. Но до тех пор, пока стоимость (и возможная вина) полностью лежала на предприятии ELS в Бока-Ратоне, они не чувствовали необходимости его уничтожать. Вместо этого Комитет установил крайний срок запуска: август 1981 года. Это был ещё один невероятно сжатый срок — всего один год.

Лоу вернулся из штаб-квартиры в Армонке, штат Нью-Йорк, в Бока-Ратон вместе с Сиднесом и Эггебрехтом. Там «грязная дюжина» приступила к работе, необходимой для превращения прототипа в реальную машину. Но Лоу, который считался восходящей звездой в компании, уже рассматривался на новую, более крупную роль в IBM. Вскоре его назначение на эту должность было подтверждено.

Лоу верил в проект, но не считал себя подходящим человеком для его реализации. Для его продвижения требовался уникальный набор лидерских качеств. Возглавить его должен был человек, которому нравилось нарушать правила и который мог бы максимально использовать вновь обретённое положение ELS вне обычной финансовой и управленческой структуры. К счастью, Лоу знал в IBM именно того человека, который подходил для этой работы, — Филипа «Дона» Эстриджа.

Человек компании

В августе 1980 года Дону Эстриджу исполнилось 43 года. Всю свою профессиональную жизнь он был сотрудником IBM. Ему нравилось говорить людям, что он там работал. Он говорил, что в его крови течёт голубая кровь.

И всё же во многих отношениях Эстридж шёл в IBM вразрез со всеми остальными членами «грязной дюжины». Высокий, с копной ухоженных волос, Эстридж носил чистый костюм, рубашку и галстук, которые были стандартной униформой для руководителей IBM. Но он дополнял этот образ парой дорогих ковбойских сапог, которые часто вызывали хмурые взгляды у более высокопоставленных руководителей. Он был скромным человеком, у которого не было времени на лесть, и испытывал сильное отвращение к корпоративной политике. В IBM это делало его необычным. Его коллеги по высшему руководству часто жаловались, что он не отвечает на их телефонные звонки, редко соглашался участвовать в гольфах или долгих обедах. А его младшие сотрудники отмечали, что он специально старался никогда не садиться во главе стола. Эстридж верил в коллегиальность, а не в иерархию.

Эстридж обладал сильнейшей харизмой, хотя его личный магнетизм черпался из другого источника, нежели у Стива Джобса из Apple или Адама Осборна из Osborne Computing. Это были люди, которые продавали своё видение. Они могли создать вокруг себя «поле искажения реальности» (этот термин придумал Бад Трайбл из Apple, говоря о Джобсе). Они могли убедить вас в ценности своих идей и вдохновить отдать все силы на их службу.

Эстридж был полной противоположностью. Он слушал и поддерживал. Его роль заключалась в постановке задач и предоставлении людям необходимых ресурсов или политического прикрытия. Такой подход вдохновлял тех, кто работал на него, на преданность другого рода, но она была такой же яростной. И она выдавала результаты.

Лоу видел, насколько эффективно Эстридж работал над проектом миникомпьютера IBM Series/1. Series/1 должен был быть достаточно гибким, чтобы удовлетворять разнообразные потребности крупного бизнеса в вычислениях. Это была бы «рабочая лошадка», которую предприятия покупали в больших количествах, что позволило бы IBM получать неплохие прибыли при пятизначной цене. Но его разработка была сопряжена с проблемами и превышением сроков проекта, а конечный результат подвергся критике за недостаточную мощность. В результате проект Series/1 был признан в IBM неудачным.

Однако одна небольшая часть проекта оказалась успешной. Отдел продаж IBM заключил крупный контракт на перевод всех операций компании State Farm Insurance на машины Series/1. Эту часть проекта возглавлял Дон Эстридж, который руководил производством этих конкретных машин в комплекте с необходимым программным обеспечением. Они были поставлены компании State Farm в соответствии с бюджетом и в срок.

Когда проект Series/1 завершился, Эстридж обнаружил, что его связали с масштабным провалом проекта, и оказался изгоем в компании. Но IBM не увольняла людей, которые могли бы ещё пригодиться. Она просто отодвигала их на второй план. Их отправляли в тихое и удалённое место на случай, если компания решит, что они снова нужны. Так что Эстриджа поблагодарили за работу и отправили в глушь Флориды, чтобы он занимался ерундой в корпоративном захолустье Бока-Ратон.

Эстридж сам признавался в том, что помешан на компьютерах. В начале своей карьеры в IBM он работал над радарными системами для военных и программным обеспечением для программы НАСА «Аполлон». Эстридж был поражён Altair 8080, первым в мире домашним компьютером. Он не верил, что когда-нибудь у него дома появится компьютер. И когда в 1977 году компания Apple выпустила Apple II, Эстридж купил его себе. Днём он помогал IBM собирать мейнфреймы и мини-компьютеры. По вечерам он возился с собственным компьютером.

Когда Эстридж узнал о проекте «Шахматы», он захотел принять в нём участие. Лоу с радостью порекомендовал его Комитету по управлению в качестве своего заместителя. Осенью 1980 года Эстридж приступил к работе. Он взял с собой Apple II и установил его в своём офисе в Бока-Ратоне. Если он чувствовал, что посетители не понимают ценности микрокомпьютеров, он устраивал им длительную демонстрацию возможностей Apple II, пока они не соглашались с его мнением.

Идти в одиночку

Позже никто из сотрудников ELS не вспомнит, как машина, которую они создавали, получила прозвище «Acorn» [«Жёлудь»], а лишь скажет, что это была отсылка к «Apple». Каким бы ни было название, никого за пределами отдела оно, похоже, не волновало.

Лоу предупредил Эстриджа, что этого следует ожидать. В начале сентября ELS обратился к руководству нового сборочного завода IBM в Боулдере, штат Колорадо. Новый завод был значительно загружен, и Лоу предложил им собрать «Acorn». Он получил вежливый, но твёрдый отказ. Высшее руководство Боулдера предпочло бы оставить свой завод простаивать, чем связывать себя с проектом «Шахматы».

Однако, хотя высшее руководство IBM явно не хотело иметь ничего общего с «Acorn», многие младшие сотрудники были согласны. Это становилось тенденцией — старшее руководство сначала говорило Лоу, потом Эстриджу, чтобы они убирались. Младшие сотрудники были бы более заинтересованы. Тех, кто обладал полезными навыками, переманивали на юг, чтобы они присоединились к постоянно растущей группе неудачников Эстриджа в Системах начального уровня.

«Мы вытащили из Боулдера несколько отличных людей», — признавался позже Билл Сиднес.

Эстридж и его команда быстро поняли, что единственный способ вывести домашний компьютер на рынок — это сделать всё самим. Всякий раз, когда Эстриджу сообщали, что очередной департамент или отдел IBM отказывается сотрудничать, он летел из Флориды в корпоративную штаб-квартиру IBM в Армонке, штат Нью-Йорк. Там он обращался к Фрэнку Кэри с просьбой о выделении дополнительных денег или людей, после чего снова возвращался домой. Добиться дополнительных ресурсов в IBM было непросто — даже если высшее руководство верило в то, что вы делаете. Однако, к удивлению старших сотрудников, Дон Эстридж почти всегда добивался успеха. Благодаря своей харизме и спокойной убедительности он добивался нужных ему уступок. В период расцвета компании такие поездки случались два-три раза в неделю.

Поиск рынка

Эстриджу посчастливилось унаследовать от Лоу две вещи: жизнеспособную конструкцию микрокомпьютера для массового рынка и команду компетентных и увлечённых инженеров. Однако именно Эстридж понял, что они должны выйти на рынок малого и среднего бизнеса, а не домашних компьютеров.

Дизайн, разработанный командой Лоу, идеально подходил для этого. В их конструкции не было ничего новаторского, но она обеспечивала достаточную мощность при достаточно низкой цене для запуска базового программного обеспечения для малого бизнеса, например текстовых процессоров и электронных таблиц. Исторически сложилось так, что IBM игнорировала этот рынок, потому что у этих компаний не было пяти- или шестизначных бюджетов, необходимых для мэйнфреймов или мини-компьютеров. Однако у них было достаточно денег, чтобы купить одну машину за 5 000 долларов или меньше. Эти же бизнес-пользователи ассоциировали IBM с хорошими вещами. Как говорится, за покупку продукции IBM никого не увольняли.

Однако, чтобы получить прибыль, необходимо было продавать продукцию в больших объёмах, что означало производство большого количества машин. Возможности Эстриджа по поддержке производства в IBM были ограничены, поэтому он отправился в Калифорнию, чтобы встретиться с Лором Харпом, генеральным директором компании Vector Graphic. Под руководством Харпа компания Vector заняла свою нишу, производя компьютеры для малого бизнеса. Компания также имела репутацию производителя, не уступающую IBM по качеству. Эстридж задумался о партнёрстве. Он попросил Харпа подписать соглашение о неразглашении, а затем сообщил, что IBM сама рассматривает возможность небольшого продвижения на этот рынок. Дискуссия была дружеской, но Харп насторожился. Эстридж ушёл с пятью микрокомпьютерами Vector и неопределённой договорённостью о том, что они ещё поговорят.

Хотя предложение о партнёрстве было искренним, оно так и не состоялось. Вместо этого Харп бросился спасать свой бизнес, пока Эстридж пополнял свою команду руководителей людьми, заинтересованными в том, чтобы в одиночку справиться с проблемой ELS.

Хорошо управляемая команда

Слухи о том, что Кэри предоставил Эстриджу и ELS свободу действовать вне витиеватых структур и процессов IBM, распространялись быстро. По мере быстрого расширения деятельности в Бока-Ратоне стало ясно, что Эстридж не боится использовать эти полномочия.

Дэн Уилки, пришедший в компанию руководить производством, на собственном опыте убедился в том, насколько велика разница между этими полномочиями и свободой. С помощью Эстриджа, который помог преодолеть бюрократические препоны, связанные с бюджетом, персоналом и процессами, Уилки создал сборочное производство с нуля примерно за четыре месяца. Предыдущий неофициальный рекорд по этому показателю в IBM составлял три года. Он стал одним из самых верных и эффективных лейтенантов Эстриджа.

«С проектом PC я впервые увидел всю картину, — говорил позже Уилки. — Мы видели затраты, мы сами решали проблемы. Мы пожинали успехи и неудачи. Не будет преувеличением сказать, что за первые 30 дней работы с этой группой я принял больше решений, чем за первые 14 лет работы в IBM».

Также решающее значение имело привлечение к работе Х.Л. Спаркса, известного друзьям и коллегам как «Спарки». Прирождённый коммивояжёр и восходящая звезда в IBM, Спаркс впервые встретился с Эстриджем после окончания проекта Series/1. Спаркс увидел, что Эстридж был талантливым менеджером. Когда проект Series/1 показывал признаки провала, разные люди пытались спихнуть ответственность друг на друга. Спаркс был впечатлен тем, что Эстридж поступил наоборот, оградив свою команду от вины, даже если это означало для него корпоративную ссылку в Бока-Ратон. Затем, в декабре 1980 года, Спаркс получил звонок от Эстриджа, который предложил ему работу.

«Какую работу?» — ответил Спаркс.

«Не спрашивайте. Это очень выгодное предложение. Поверьте мне и просто скажите "да"».

Спаркс не раздумывал, отказавшись от 18-летнего восхождения по карьерной лестнице IBM, чтобы присоединиться к проекту. Эстридж назначил его ответственным за маркетинг и распространение. Не было смысла делать машину, если пользователи не знали о ней и не имели возможности её купить.

Спаркс связался с отделом офисных товаров (OPD) в IBM, который отвечал за продажу таких товаров, как пишущие машинки и фотокопиры, предприятиям. Ранее он работал с рекламным менеджером этого подразделения по имени Джим Д'Ареццо и был впечатлён его работой. Спаркс заманил Д'Ареццо в Бока-Ратон, где тот стал участником одной из демонстраций Apple II, проводимых лично Эстриджем. Спаркс и Эстридж рассказали Д'Ареццо о потенциале рынка, который, по их мнению, мог быть задействован с помощью Acorn.

«Я сразу понял, что это фантастическая вещь, и знал, что она станет одним из самых значимых товаров всех времён в категории low-end продуктов IBM», — рассказывал позже Д'Ареццо.

Он вернулся в офис OPD в Нью-Йорке, где встретился с Ричардом Янгом, президентом подразделения.

«Дик, нам нужен этот продукт», — настаивал Д'Ареццо.

«Нет, не нужен», — ответил Янг. Янгу не нравились новые вещи. И поскольку он был главой семейства IBM, его слово было решающим. Разговор был окончен.

Д'Ареццо был потрясён. А вот Спаркс и Эстридж — нет. Пока Эстридж обеспечивал прикрытие высшего руководства, Спаркс сотворил нечто немыслимое. Он проигнорировал OPD и стал напрямую работать с магазинами массового спроса, договорившись о розничном партнёрстве для Acorn с Sears Roebuck и ComputerLand. Обе компании ухватились за возможность продавать продукт от IBM.

Бродяга

Спаркс предложил Д'Ареццо присоединиться к ним в Бока-Ратоне. Рассерженный и удивлённый тем, что его подразделение отвергло «Acorn», Д'Ареццо согласился. В январе 1981 года Эстридж пригласил Д'Ареццо в Бока-Ратон в качестве руководителя рекламной кампании для «Acorn». Он сказал Д'Ареццо взять несколько недель и вернуться с полным маркетинговым планом и рекламной кампанией, которые он должен был представить на утверждение Комитета по управлению в июле.

«Я сидел и делал заметки, поэтому спросил, как будет называться продукт, когда его представят. Он ответил, что не знает. Я спросил, как будет упакован продукт, и он ответил: "Упакован?! Мы даже не знаем, какого размера он будет!"»

«Примерно в это время, — продолжил Д'Ареццо, — я начал испытывать некоторое беспокойство и задумался, не стоит ли мне вернуться домой, собрать вещи и отправиться обратно на север».

Д'Ареццо предложил им прекратить попытки убедить другое подразделение заниматься маркетингом и напрямую сотрудничать с внешним рекламным агентством. В IBM так не принято, но Эстридж снова сгладил ситуацию. Освободившись от обычно ограничивающих творчество оков IBM, Д'Ареццо и агентство придумали кампанию, в которой использовали образ «Бродяги» Чарли Чаплина из одноимённого фильма 1915 года. В нём Бродяга сталкивается с гигантскими машинами. Это был IBM из прошлого. После этого Бродягу показывали счастливым, использующим «Acorn». Это была новая IBM.

Заполнение пробела в программном обеспечении

По мере того как репутация проекта «Шахматы» росла, другие отделы начали посылать к Эстриджу других своих проблемных «детей». Одним из таких прибывших была Джойс Рен.

Рен работала в одном из небольших офисов IBM в Кремниевой долине. Она открыто высказывалась на тему привлечения внешних разработчиков, а также медленных темпов разработки и управления программным обеспечением в IBM.

Однажды, когда нужно было срочно написать программу, Рен наняла пару программистов напрямую. Она оплатила им проживание в отеле в течение восьми недель, пока они писали программу. Наградой ей стала пощёчина от головного офиса IBM в Армонке. Отдел, который должен был получить эту работу, подал жалобу.

Но Эстриджу понравился подход Рен. Он создал в рамках ELS новое подразделение по вводу в строй программного обеспечения, которое возглавила Рен. Программное обеспечение было крайне важно для проекта «Acorn». Больше всего им требовались программы для работы с электронными таблицами и текстовый процессор. Эти два инструмента, которые были популярными запросами при покупке компьютера, приносили наибольшую пользу малому бизнесу. Создатели VisiCalc согласились перенести своё программное обеспечение на машину IBM, решив тем самым первую проблему. Для второй проблемы потребовалось решение, явно не свойственное IBM. Они заплатили создателю EasyWriter за перенос его текстового процессора с Apple II на новую машину IBM.

Создателем EasyWriter был Джон Дрейпер, более известный миру как «телефонный фрикер» (и протохакер) «Капитан Кранч». Телефонный фрикинг — это использование трюков и инструментов для незаконного совершения бесплатных телефонных звонков. Дрейпер получил известность как один из лучших телефонных взломщиков в своём деле. Он только-только освободился из тюрьмы за фрикинг, когда получил запрос на конвертацию EasyWriter для Project Chess. Его позабавило, что теперь он работал по контракту с IBM, одной из самых респектабельных (и строгих) компаний в Америке. В Бока-Ратоне решили, что будет лучше, если Армонк никогда не узнает, кто является автором их флагманского текстового процессора.

Заключение сделки с Microsoft

Последним кусочком головоломки для машины Эстриджа стала операционная система — то, что IBM не успела разработать сама.

Как и многие другие ключевые моменты в истории вычислительной техники, процесс, приведший к принятию MS-DOS в качестве основной операционной системы IBM, окутан мифами. Наиболее популярная версия рассказывает об этом как о прямолинейной битве между Биллом Гейтсом из Microsoft и Гэри Килдаллом из компании Digital Research, занимающейся разработкой программного обеспечения, за душу новой машины — битве, которую Килдалл проиграл, решив совершить прогулочный полёт на своём личном самолёте, а не встретиться с людьми из IBM, чтобы обсудить сделку.

Автор этой истории — ненадёжный рассказчик — сам Билл Гейтс. Реальность гораздо сложнее.

Уже в сентябре 1980 года к Гейтсу обратился Джек Сэмс, один из «грязной дюжины» инженеров Лоу, с просьбой предоставить версию BASIC для новой машины IBM. Сэмс и Гейтс были старыми школьными друзьями. Сэмс спросил у Гейтса его мнение о том, какую операционную систему им следует использовать. Гейтс посоветовал им обратиться в компанию Digital Research, которой руководили Гэри Килдалл и Дороти Макьюэн Килдалл.

Гейтс и Килдалл заключили неофициальное соглашение о том, чтобы не конкурировать. Microsoft сосредоточилась на языках программирования BASIC и другом программном обеспечении, а Digital Research — на операционных системах CP/M. Хотя Гэри не присутствовал на первой встрече, в его присутствии не было необходимости — деловыми вопросами Digital Research занималась Дороти.

В то время CP/M была ведущей операционной системой для микрокомпьютеров, ориентированных на бизнес. Она считалась лидером рынка в этом секторе, и для неё уже было написано множество программ. В результате Digital Research оказалась в выгодном положении на переговорах. Когда IBM предложила 250 000 долларов за универсальную лицензию на использование CP/M по фиксированной цене, Килдаллы отказались. Адам Осборн, харизматичный основатель Osborne Computers, всего за несколько месяцев до этого убедил Гэри дать ему подобную лицензию для своего нового микрокомпьютера Osborne 1. После взрыва продаж Килдаллы стали сожалеть об этом. Они наблюдали за тем, как Осборн получает прибыль за счёт фиксированной стоимости, на которую они согласились заранее, и решили, что больше никогда не повторят своей ошибки.

Однако, вернувшись в Бока-Ратон, команда всё больше расстраивалась из-за темпов переговоров с Digital Research. Килдаллы не до конца понимали, насколько жёсткие сроки были установлены для команды «Acorn». Когда Гейтсу стало известно об этом несоответствии, он увидел свой шанс. Обсудив это с руководством Microsoft — Стивом Балмером, Полом Алленом и Казухико Ниши, — они решили, что настало время в одностороннем порядке прекратить перемирие с Digital Research.

Гейтс сообщил Сэмсу, что ему известно о другой операционной системе, которую можно было бы перенести на машину IBM. Сэмс подтвердил, что IBM будет заинтересована, но у компании не было желания ввязываться в серию закулисных сделок или предательств. Однако если Microsoft предложит им жизнеспособную альтернативу CP/M, они тщательно рассмотрят это предложение. Воодушевившись, Гейтс договорился о покупке операционной системы QDOS у сиэтлских разработчиков программного обеспечения из SCP и переименовал её в MS-DOS. Она сразу же была предложена IBM в качестве альтернативы CP/M.

В истории MS-DOS было ещё много поворотов и судебных разбирательств, но эта последовательность событий закрепила за Microsoft статус предпочтительного партнёра Эстриджа во время разработки «Acorn» и привела к тому, что MS-DOS стала одной из доминирующих операционных систем той эпохи. В отличие от Килдаллов, Гейтс был готов передать всю работу Microsoft на обслуживание «Acorn» до запуска. И это было именно то, что нужно Эстриджу.

Когда новая машина была наконец-то представлена публике, она поставлялась с тремя операционными системами на выбор: MS-DOS, CP/M или p-System от Калифорнийского университета. Этот выбор стал результатом урегулирования между IBM и Digital Research, которая угрожала судебным иском из-за событий, приведших к созданию MS-DOS, и отношений Microsoft с IBM. Но поскольку цена MS-DOS составляла 40 долларов, а цена CP/M — 240 долларов, покупателям было ясно, на выбор какой версии машины им намекала Big Blue.

Дела семейные

К марту 1981 года аппаратное обеспечение для «Acorn» было готово. К июню была завершена работа над программным обеспечением и операционной системой. В июле Эстридж получил от руководства компании разрешение вывести продукт на рынок. Официальный запуск состоялся в августе, точно в срок.

Стиль управления Эстриджа принёс свои плоды. Он настойчиво подталкивал своих сотрудников к работе, но при этом тщательно следил за тем, чтобы не переходить тонкую грань между напряжённой работой и выгоранием.

Те, кто работал в Бока-Ратоне в этот период, помнят, что Эстридж не одобрял задержек до позднего вечера в офисе, если они не были абсолютно необходимы. Он был преданным семьянином и был женат на своей подруге по колледжу Мэри Энн. У них было четыре дочери, одну из которых они удочерили после того, как её родители погибли в автокатастрофе, когда она была совсем маленькой. Он считал, что работа не должна идти в ущерб семейному отдыху.

К забаве Мэри Энн, он иногда возвращался в офис поздно вечером, чтобы проверить, все ли разошлись по домам. Если он обнаруживал, что люди задерживаются допоздна, он требовал объяснить причину. Если им требовались дополнительные ресурсы, он пытался найти способ их предоставить. Новые сотрудники, переехавшие в Бока-Ратон, обнаружили, что свободное время есть у всех, а не только у руководителей.

Однако по мере того, как давление, связанное с необходимостью уложиться в сроки запуска, возрастало, Эстридж всё больше спрашивал со своих старших сотрудников. Уилки и Спаркс вспоминают о неформальных субботних утренних тайных совещаниях в офисе. В течение недели стало невозможно найти свободные минуты для обсуждения и решения проблем. Эти неофициальные встречи стали ответом Эстриджа. Присутствие на них не было обязательным — приоритет отдавался музыкальным концертам и играм Малой лиги. Кроме того, они не имели определённой продолжительности. Они давали старшей команде возможность собраться вместе, перевести дух и преодолеть кризисы.

Возможно, именно на одной из таких сессий они наконец-то определились с названием. «Acorn» всегда было лишь условным обозначением. Внутри компании он официально назывался IBM 5150. В какой-то момент люди стали называть его просто «Персональный компьютер» [Personal Computer], сокращённо «PC». Это название казалось вполне подходящим.

12 августа 1981 года IBM представила IBM 5150 прессе и всему миру. На торжественном мероприятии в одном из отелей Нью-Йорка журналистам была предоставлена возможность протестировать его, а Эстридж и другие сотрудники стояли рядом, готовые к вопросам. Эстридж подтвердил, что компьютер поступит в продажу в магазины Sears и ComputerLand с 15 августа.

Появившиеся на следующий день отзывы были в подавляющем большинстве положительными. Машина была быстрой, надёжной и хорошо сделанной. Программное обеспечение было хорошим, а цена не подкачала. Пресса уже влюбилась в PC, который стал реальным соперником Apple II для малого бизнеса.

«Похоже, IBM лучше понимает причины успеха Apple II, чем Apple», — написала New York Times на следующий день после анонса.

Меняя мир

Выпуск IBM PC изменил лицо компьютерной техники. Цены начинались от 1500 долларов за базовую модель с MS-DOS (около 5000 сегодняшних долларов). Большинство людей выбирали дополнительные опции, такие как монитор или дополнительные дисковые накопители, что увеличивало цену примерно до 3 000 долларов. Тем не менее, цена была легко сравнима с аналогичной комплектацией Apple II и дешевле, чем у Vector. Это было вполне по карману большинству малых предприятий. К тому же IBM означала качество и надёжность. Это было менее рискованно, чем покупка Apple.

«Они не знали, что купить, пока не услышали о IBM PC, — говорит Мартин Алперт, основатель компании Tecmar, производящей компьютерное оборудование, — и тогда они решили, что не могут ошибиться, потому что это IBM».

В июле 1981 года, когда был анонсирован PC, Алперт почувствовал, в какую сторону пойдёт рынок. К моменту его появления он уже начал процесс перепрофилирования Tecmar, чтобы полностью сосредоточиться на PC. Это был разумный шаг, который стал возможен благодаря выбору дизайна, сделанного под руководством Эстриджа. Эстридж понял, что тот, кто установит новый компьютерный стандарт, сможет доминировать на рынке ещё некоторое время. Самым простым способом установить этот стандарт было не просто продавать машины, а позволить другим компаниям продавать детали, программное обеспечение и даже целые компьютеры, которые были бы совместимы с вашей машиной. В отличие от всех своих основных конкурентов — включая Apple II — IBM PC был построен на открытой архитектуре.

PC сместил всё, что было до него. В течение нескольких месяцев спрос превысил производственные мощности в Бока-Ратоне примерно на 800 процентов.

«Мы не можем удваивать усилия бесконечно», — сказал Эстридж журналу Byte вскоре после запуска, отвечая на вопрос, как продвигается работа по увеличению поставок. Они чувствовали, что их машина будет хорошо продаваться, но не понимали, насколько.

К концу 1981 года они поставляли из Бока-Ратона 13 000 машин в месяц. Этого всё ещё было недостаточно, чтобы удовлетворить спрос. К концу 1983 года они продали 750 000 машин и контролировали примерно 70 % всего рынка домашних и бизнес-компьютеров. Если бы IBM в то время выделила ELS в отдельный бизнес, то стала бы третьим по величине производителем компьютеров на планете.

«Я думаю, что мы вступаем в эпоху, когда публика приняла вычислительную технику так же, как она приняла автомобиль», — сказал Эстридж в интервью журналу Byte в 1983 году.

В том же году Time не стал объявлять «Человека года». Журнал объявил «Машину года». PC завоевал мир.

Вудсток компьютерных технологий

В бизнесе мало что может менять точку зрения быстрее, чем прибыль. Так произошло и в IBM. Менее чем за два месяца ELS превратилась из игнорируемого и нежеланного ребёнка вычислительного подразделения IBM в его любимого сына.

Это стало оправданием для Эстриджа и его команды. Хотя руководство Эстриджа ограничило влияние выгорания, вывод PC на рынок требовал долгих часов и работы по выходным. Многие, в том числе и Эстридж, полагали, что после запуска смогут взять психологическую паузу. Вместо этого они оказались под ещё большим давлением, чем раньше, — нужно было как можно быстрее наращивать производство и обеспечивать прямую поддержку потребителей так, как никому в IBM ещё не приходилось делать.

Чтобы получить ресурсы для достижения этих целей, потребовалось ещё больше поездок в Армонк. Они были столь же успешными, как и раньше, не в последнюю очередь потому, что Эстридж больше не имел дела с Комитетом по управлению, который относился к IBM PC с подозрением. Но увеличение количества ресурсов означало также увеличение объёма бумажной работы и ответственности руководства, как для Эстриджа, так и для его старших сотрудников и инженеров. Такие люди, как Сиднес или Уилки, теперь были вынуждены полагаться на других в решении технических проблем, поскольку их команды и обязанности росли. Они больше не могли сами погружаться в работу и устранять неполадки.

Вскоре Бока-Ратон стал считаться местом, где нужно работать амбициозным топ-менеджерам IBM. Внезапно все стали евангелистами PC, в том числе и те, кто, как знали члены команды разработчиков PC, раньше активно враждовали с ними. Один из членов «грязной дюжины» позже назвал Бока-Ратон «Вудстоком IBM»: все утверждали, что были там, когда все начиналось, и подавляющее большинство лгало.

Предательство

По мере того как деятельность в Бока-Ратоне росла в геометрической прогрессии, сотрудникам ELS становилось всё труднее и труднее сохранять чувство идентичности. Для многих радость от работы там была связана с их статусом игнорируемых и нелюбимых неудачников. Казалось, что эти дни прошли. Бока-Ратон менялся, и не в лучшую сторону. Они чувствовали, что их поглощают и забывают. На них начали давить, требуя реинтегрироваться в традиционную систему работы IBM. Не помогало и то, что культура «зарплатников» IBM не предусматривала финансового вознаграждения за исключительные достижения.

ELS изобрела целую отрасль — бизнес PC, на котором IBM и другие компании теперь зарабатывали огромные деньги. Но лишь малая часть этих денег возвращалась к мужчинам и женщинам из ELS. Не потому, что IBM не признавала их заслуг, а потому, что у компании не было возможности предоставлять крупные финансовые бонусы, по крайней мере такие, которые не были бы связаны с повышением в должности.

Уилки, например, не удержался и прокомментировал разницу во время визита в Tandon, одну из компаний, поставлявших IBM дисковые накопители. «Когда я проезжал мимо парковки для автомобилей руководителей, я видел только "Роллс-Ройсы", "Мерседесы" и "Порше", — сказал он. — Я подумал, что, в конце концов, я в Южной Калифорнии, но также помню, что подумал: "Я определённо не в том сегменте этого бизнеса"».

Эстридж пытался найти способы финансового вознаграждения основных членов команды PC, не продвигая их на руководящие должности — многие из них не хотели этого, потому что это отдаляло их от любимой практической инженерной работы. Хотя никто не винил Эстриджа в отсутствии альтернативной схемы вознаграждения, её отсутствие порождало недовольство.

А затем, в сентябре 1982 года, недовольство вылилось наружу.

Поступил телефонный звонок от Мартина Алперта, генерального директора Tecmar. Группа сотрудников IBM связалась с Tecmar, предлагая продать компании коммерчески секретные разработки и спецификации для PC. Алперт был благородным и умным человеком. Отношения с IBM, как с крупным производителем периферийных устройств, были краеугольным камнем его бизнеса. Он сообщил IBM о потенциальной бреши в системе безопасности, а затем пошёл дальше — предложил помочь в проведении тайной операции.

4 сентября 1982 года Альперт встретился с сотрудниками IBM в отёле в аэропорту Кливленда. Он выслушал их предложение. Он сказал им, что заинтересован, и они согласились поговорить. Он нёс на себе устройство для прослушки.

Неделю спустя IBM уволила Уильяма Эрдмана и Питера Стернса, двух новых сотрудников IBM PC, за попытку продать корпоративные секреты — вместе с Лью Эггебрехтом, одного из членов «грязной дюжины» и прародителя PC.

Раскрытие предательства Эггебрехта вызвало шок у всех участников проекта PC. Он был там с самого начала. Он был одним из них. Они считали, что его действия были скорее наивными, чем злонамеренными. Но это вновь вывело на передний план все чувства, связанные с тем, что в Бока-Ратоне что-то потерялось.

Дело было даже не в деньгах. Они просто хотели, чтобы кто-то признал, что они как группа добились чего-то особенного.

Однажды, вскоре после этого инцидента, Уилки пришёл на встречу с Эстриджем и заметил, что на лацкане его пиджака красуется красная розочка.

«Для чего это?» — спросил Уилки.

Эстридж молча открыл портфель и достал ещё одну красную розочку. Он протянул её Уилки.

«Что это значит?» — спросил Уилки, снова сбитый с толку.

«Это значит, что вы — член лучшей, самой профессиональной и самой преданной команды, которая когда-либо собиралась в истории IBM, — сказал ему Эстридж. — Повесьте розочку на лацкан и носите её везде, где бы вы ни были, чтобы люди знали, кто вы и к чему принадлежите. Кроме того, всем нам нужно время от времени останавливаться и нюхать розы».

Уилки, человек, не склонный к проявлению эмоций, вдруг засиял. Это была маленькая, глупая вещь, но Эстриджу каким-то образом удалось перевести все их разочарования в нечто осязаемое.

«Теперь излагайте свои дела, а потом убирайтесь отсюда, — сказал ему Эстридж. — Мне ещё нужно раздать много таких значков».

С этого момента в Бока-Ратоне всегда можно было заметить члена оригинальной команды PC. Именно они с гордостью носили одну из красных розочек Эстриджа.

Заключительный акт

Чем успешнее становился PC, тем больше других подразделений IBM и её более амбициозных руководителей стремились к участию. Осознав, наконец, потенциальную прибыль, которую можно получить в микрокомпьютерной индустрии, высшее руководство IBM стало требовать от ELS большего. Эстридж собрал свою уставшую команду руководителей. Они сошлись во мнении, что один из трёх проектов выглядит многообещающе — более дешёвая, урезанная версия PC (PC Junior); высококлассная версия существующего PC, дополненная жёстким диском (PC/XT); или улучшенная версия с использованием новых чипов Intel (PC AT).

Когда все в Бока-Ратоне были уже на пределе, Дэн Уилки задал вопрос, который никто не хотел задавать.

«Боже мой, а что будет, если Комитет по управлению одобрит все три программы?»

Наступило долгое, тягучее молчание. В конце концов Эстридж заговорил. «Об этом мы будем беспокоиться, если и когда получим приказ».

Как и опасался Уилки, приказ был отдан.

Решение о продвижении всех трёх проектов после PC стало последним гвоздём в крышку гроба проекта, построенного Эстриджем в Бока-Ратоне. Проекты стали слишком успешными.

«Нельзя было допустить, чтобы бизнес, на который приходится 25 процентов доходов, не был связан с официальной системой», — объяснял позже один из членов Комитета по управлению.

Эстридж боролся за то, чтобы сохранить независимость ELS и держать остальную часть IBM подальше. Теперь даже его сторонники, похоже, работали против него. Чем больше ресурсов ему давали, тем сильнее на него давили, заставляя использовать более стандартные методы работы IBM, чтобы справиться с масштабами операции.

Каждое повышение в должности ставило дополнительные уровни управления и бюрократии между ним и заводским цехом. Быстрое принятие решений, общительный характер и способность видеть полную картину всегда были его сильными сторонами. Теперь, когда секретари и младшие менеджеры стали контролировать его график, это стало значительно сложнее.

Все три проекта по созданию преемника PC нуждались в управленческом «ручном прикосновении» Эстриджа. Но Эстридж был только один.

1 августа 1983 года IBM молчаливо подтвердила компании, что неудачники из Бока-Ратона больше не неудачники. Они были настолько важны и успешны, что Комитет по управлению повысил уровень систем начального уровня в Бока-Ратоне. СМИ и прессе сообщили, что вместо ELS в Бока-Ратоне появилось подразделение Entry Systems Division. Его президентом стал Дон Эстридж.

Они стали полноправной частью семьёй IBM. Это влекло за собой негласное требование вести себя так, как принято в IBM. Подобно акулам, кружащим вокруг, другие отделы начали возвращать себе ответственность за деятельность, которую раньше они с удовольствием спихивали на ELS. Дистрибуция была возвращена Национальному отделу дистрибуции IBM. Маркетинг перешёл к Национальному отделу маркетинга IBM. Каждое изменение должно было принести стабильность, но вместо этого оно создавало сложности и устанавливало более консервативный и безопасный способ работы. Это привело к задержкам, в которых обвиняли ESD и Эстриджа, ошибочно считая их проблемами, связанными с теми остатками свободы, которую сохранило подразделение.

В конце концов, провал PC Junior на домашнем рынке привёл к окончательному падению Эстриджа. Проект, возглавляемый Биллом Сиднессом, страдал от целого ряда задержек и неудач — отчасти потому, что Эстридж, всё ещё привыкший управлять крупными проектами напрямую, а не отходить на второй план в качестве старшего руководителя, никак не мог полностью отказаться от контроля. Сиднес, например, понимал, что борьба за рынок домашних компьютеров означает борьбу с Atari и Commodore, а также противостояние с такими острыми операторами, как безжалостный основатель Commodore Джек Трамиэль. Чтобы победить мастера дешёвых вычислений, IBM придётся опуститься до уровня Трамиэля и продавать компьютеры в дисконтных сетях электроники, которых IBM всегда избегала. Эстридж, слишком далёкий от тонкостей проекта, чтобы понять это, наложил вето на планы Сиднесса.

В результате Эстридж был вынужден наконец согласиться на то, чего он пытался избежать почти год: принять последнее повышение. В начале 1985 года IBM объявила, что Дон Эстридж теперь является директором по всемирному производству и отвечает за 116 000 человек на 41 заводе IBM в 15 странах мира.

Когда Эстридж объявил эту новость в огромном корпоративном зале в Бока-Ратоне, собравшиеся члены ESD разинули рты. Уилки, как и многие представители старой гвардии, инстинктивно потянулся к красной розочке на своём лацкане. Некоторые из них начали плакать. Эстридж тоже. На бумаге это было повышение. Однако это была роль, не имеющая реальной власти. Все они знали, что это значит. Их лидера тихо посадили на скамейку запасных, как это было в 1979 году на Серии/1.

Появление клонов

То, что произошло дальше, нетрудно было предсказать. IBM не вспомнила об одной из ключевых вещей, сделавших Эстриджа таким успешным, — о его скромности. Компания полагала, что, когда она будет контролировать 70 процентов рынка PC, никто не сможет с ней конкурировать. Сотрудники трудились над такими проектами, как PC Junior, используя технологию PC того же поколения, вместо того чтобы сосредоточиться на том, что происходило на рынке вокруг них — на появлении клонов.

Решение Эстриджа о создании PC на базе открытой архитектуры было разумным, но оно было основано на неверном предположении — что IBM продолжит быстро развиваться и внедрять инновации. Клоны всегда будут следовать за ней по пятам. Но IBM отвлеклась от своих планов. Разработка настоящего преемника PC, PS/2, в котором использовался процессор Intel нового поколения — более мощный 80286, — продвигалась медленными темпами.

Наконец, в апреле 1987 года IBM объявила о выпуске IBM PS/2, построенного на базе процессора «286» (так стали называть 80286). К моменту выхода этой модели она уже отставала на целое поколение процессоров. Шестью месяцами ранее Compaq, агрессивный клон PC, переманивший многих из бывшей команды Эстриджа, выпустил Deskpro. Это была первая машина для массового рынка, в которой использовался новый процессор Intel 80386 — «386».

К концу 1987 года доля рынка упала с 70 % до 20 %. IBM наконец осознала свою ошибку. Настало время снять Дона Эстриджа со скамейки запасных и снова вывести IBM на передовые позиции в сфере PC.

Возможно, в другой временной шкале именно это и произошло. В этом времени Дона Эстриджа уже не было рядом, чтобы спасти положение.

Перелёт

В 19:30 в пятницу, 2 августа 1985 года, Дэн Уилки наслаждался тихим вечером у себя дома, когда зазвонил телефон. Он был начальником участка в Бока-Ратоне и назначен контактным лицом на случай чрезвычайной ситуации. Он с ужасом слушал голос на другом конце трубки. Часом ранее рейс 191 авиакомпании Delta потерпел крушение при выезде на взлётно-посадочную полосу в Далласе, штат Техас, и 137 пассажиров и членов экипажа погибли.

После того как спрос на PC резко возрос, компания ESD открыла дополнительное производство в Техасе. Вечерний рейс в Даллас стал популярным среди сотрудников IBM, направлявшихся между двумя предприятиями. Весь остаток ночи Уилки не отходил от телефона, координируя свои действия с Delta, чтобы выяснить, кто из Бока-Ратона был на борту. Он разговаривал с обеспокоенными родственниками и обещал использовать корпоративный вес IBM, чтобы оказать им любую поддержку — логистическую или финансовую.

В 11:30 вечера он получил ещё один звонок. Это был менеджер офиса продаж IBM в Форт-Лодердейле. Весь вечер Уилки принимал звонки от разных менеджеров IBM, проверяя, не пропал ли персонал. Он спросил менеджера, кого тот хочет проверить.

«Нет, это Пэтти Эстридж, дочь Дона, — сказал менеджер, в голосе которого звучало смятение. — Она только что позвонила мне и сказала, что её родители были в самолёте».

Уилки отшатнулся, как будто получил удар в живот. На краткий миг он отказался в это поверить. Эстридж уже покинул компанию Entry Level Systems. Он готовился к переезду в Нью-Йорк. Не было никаких причин для того, чтобы он летел между Техасом и Бока-Ратоном. Но что-то в глубине души подсказывало ему, что это правда. Он повесил трубку и положил голову на руки.

Спустя четыре часа компания Delta наконец смогла подтвердить это. Дон Эстридж был мёртв.

Последнее прощание

Дон Эстридж всегда был семейным человеком. После того как в 1985 году стало известно о том, что в IBM его отправили на скамейку запасных, Стив Джобс сделал ему невероятное предложение: 1 миллион долларов за то, чтобы возглавить компанию Apple. Эстридж отказался. IBM была его семьёй. Как и его сотрудники. Даже когда его назначили президентом целого подразделения IBM, он продолжал по ночам объезжать здания в Бока-Ратоне, чтобы проверить своих сотрудников.

Больше всего он любил свою настоящую семью — жену Мэри Энн и четырёх дочерей. Они были его жизнью. Поэтому, прежде чем навсегда покинуть Флориду и отправиться на новую должность в штаб-квартиру IBM в Армонке, он решил взять Мэри Энн в долгожданный отпуск в кемпинг. Они решили ехать через Даллас, чтобы встретиться со своей дочерью, которая жила там.

«Я думаю, он ушёл в могилу, когда у них с женой всё ещё продолжался любовный роман, — сказал Эд Фабер, генеральный директор компании ComputerLand. — Я знаю, это звучит банально, но достаточно было увидеть, как они вдвоём кружились по танцполу, чтобы понять, насколько они были влюблены».

Похороны Дона и Мэри Энн Эстридж состоялись 5 августа 1985 года, на них присутствовали их друзья и родственники. Они были не одни. В тот день в церкви и на кладбище собралось более 1000 человек. Они массово приехали из Бока-Ратона.

Толпа представляла собой море чёрных и серых цветов, в которых изредка мелькали красные пятна. Каждый из тех, кто нёс гроб Дона, также носил красную розочку.

Даже после окончания службы толпа, казалось, не желала расходиться. Уйти означало признать, что Дона Эстриджа больше нет. Человек, который всегда стоял за ними, защищал их в консервативной культуре IBM и помог навсегда изменить мир. Он отдал им так много себя. На каком-то уровне они понимали, что должны вернуть ему часть себя. Они не хотели, чтобы он встретил новый мир в одиночестве.

В конце концов Уилки сделал первый шаг. Переполненный эмоциями, с красными и опухшими от горя глазами, он шагнул вперёд и отстегнул красную розочку с лацкана своего пиджака. Это была та самая розочка, которую Дон подарил ему много лет назад. Наклонившись, он осторожно положил розочку на гроб.

Позади себя он услышал, как кто-то движется сквозь толпу скорбящих. Уилки не обернулся. Он знал, что сейчас произойдёт. Скорбящий протянул руку мимо Уилки, и ещё одна красная розочка была аккуратно положена на гроб Дона рядом с его собственной.

Ещё движение. Ещё одна розочка. Потом ещё одна.

И вот, спустя некоторое время, всё было кончено.

Уилки отступил назад, не решаясь смотреть в глаза друзьям и коллегам, стоявшим рядом с ним. Он повернулся и медленно пошёл прочь. Его коллеги сделали то же самое. Заклятие спало, и остальные скорбящие тоже начали расходиться.

Через несколько минут на кладбище воцарилась тишина. На гробу Дона Эстриджа лежала коллекция красных розочек, отбрасывавших розовые тени в бледном утреннем свете.