Привет, Хабр. Я очень плохой человек. Давно строю акселераторы и инкубаторы – коммерческие, где результат измеряется очень просто: взлетел стартап и принес деньги, или нет. К программам корпоративным, от больших и уважаемых компаний, я всегда относился с изрядной долей... скажем так, профессионального интереса и наблюдения со стороны. Всегда было любопытно, как эти два мира – гигантская, устоявшаяся структура и маленький, гибкий стартап – пытаются найти общий язык.
И вот недавно передо мной в очередной раз встал вопрос: а что, если попробовать зайти на эту территорию? Посмотреть изнутри, можно ли в рамках корпоративной махины создать что-то действительно полезное для стартапов, а не только для красивых отчетов и PR-кампаний? Можно ли, в принципе, выстроить систему, которая не превратит для основателей очередные полгода жизни в бег с препятствиями и нулевым результатом на финише?
Поразмышляю в первую очередь для себя и тех, кто стоит перед выбором – «а не податься ли нам в акселератор к Корпорации X?». Чтобы ответить на него, нужно отложить в сторону маркетинговую мишуру про «синергию» и «инновационные экосистемы» и внимательно посмотреть на то, как эта кухня устроена на самом деле. Давайте вместе разберемся в механике этого явления и попробуем понять, что обычно ждет стартап, решившийся на такой «эксперимент».
Корпоративные игры в инновации: мотивы и ожидания за кулисами
Для начала стоит понять, какие цели обычно преследуют корпорации, запуская очередную «программу поддержки стартапов». Редко когда речь идет о чистом альтруизме или немедленном внедрении прорывных технологий. Зачастую мотивация лежит в несколько иных плоскостях:
Формирование имиджа: Запуск акселератора – это сильный PR-ход. Позволяет заявить о себе как о технологически продвинутой компании, привлекательной для молодых талантов и интересной для медиа. Строчка в годовом отчете и упоминания в прессе часто являются самодостаточной целью. Полгода жизни участвующих стартапов могут рассматриваться как инвестиция в этот нематериальный актив.
Внутрикорпоративные цели: Для инициаторов таких программ внутри корпорации это может быть способом продемонстрировать активность, освоить выделенные бюджеты и продвинуться по карьерной лестнице. Успех или неуспех конкретных стартапов в такой парадигме может отходить на второй план. Полгода существования программы могут быть засчитаны как успешно реализованный проект для ответственного менеджера.
Когда стартап, полный энтузиазма, попадает в такую систему, он часто сталкивается с тем, что его цели (рост, инвестиции, выход на рынок) и цели корпорации (PR, информация, решение внутренних задач) не всегда совпадают. Это порождает первую группу системных сложностей.
А может быть по-другому? Почему корпоративный венчур часто неисправен на уровне самой конструкции
Давайте отставим эмоции и посмотрим на механику. Проблемы корпоративного венчура – это не всегда результат злого умысла или некомпетентности отдельных людей. Часто они заложены в самой архитектуре взаимодействия.
Различие фундаментальных «ДНК»: Корпорация создана для эксплуатации существующих, отлаженных бизнес-моделей. Ее ключевые задачи – стабильность, эффективность, предсказуемость, минимизация рисков. Стартап, напротив, существует в режиме исследования – поиска и проверки новых, часто рискованных бизнес-моделей в условиях высокой неопределенности. Попытка соединить эти две фундаментально разные операционные системы редко проходит гладко. Корпорация инстинктивно стремится «стандартизировать» и «встроить в процессы» стартап, тем самым лишая его гибкости и скорости, которые и являются его главным преимуществом.
-
«Иммунная система» материнской компании: Любая крупная организация обладает сложными механизмами защиты от внешних воздействий, способных нарушить ее стабильность. Инновации, особенно приходящие извне, часто воспринимаются этой системой как угроза.
IT-инфраструктура и безопасность: Корпоративные IT-системы оптимизированы под надежность и безопасность в рамках существующих процессов. Интеграция нового, «непроверенного» решения от стартапа может столкнуться с огромным количеством технических барьеров и требований безопасности.
Юридические и закупочные процедуры: Эти службы нацелены на минимизацию рисков. Стандартные корпоративные процедуры заключения договоров, проведения оплат и согласований могут оказаться неподъемными для небольшого стартапа, привыкшего к быстрым решениям.
Заинтересованность бизнес-подразделений: Если профильные подразделения корпорации не видят прямой и быстрой выгоды от сотрудничества со стартапом (а их KPI обычно завязаны на текущие операционные показатели), они вряд ли будут активно способствовать пилотному проекту или интеграции. Эти «корпоративные антитела» не всегда являются проявлением злой воли; это естественная реакция сложной системы на потенциально дестабилизирующие факторы.
-
Конструктивные недостатки акселерационных программ: Многие корпоративные акселераторы создаются по образу и подобию успешных независимых программ, но без учета специфики корпоративной среды.
Нечеткая формулировка запроса: Часто корпорация сама не до конца понимает, какие именно инновации ей нужны, что приводит к «широкой воронке» отбора и попаданию в программу нерелевантных проектов.
Ограниченные полномочия и ресурсы команды акселератора: Внутренняя команда, отвечающая за программу, может не обладать достаточным влиянием или бюджетом для реальной поддержки стартапов в вопросах интеграции или получения финансирования.
KPI, ориентированные на процесс, а не на результат: Успех программы может измеряться количеством «прошедших акселерацию» стартапов или числом проведенных мероприятий, а не реальными бизнес-показателями или успешными внедрениями. В такой ситуации акселератор рискует превратиться в имитацию инновационной деятельности, а не в ее катализатор.
Культурный разрыв: Скорость принятия решений, отношение к риску, стиль коммуникации, системы мотивации – все это кардинально отличается в корпорациях и стартапах. Преодолеть этот разрыв крайне сложно, и он часто становится источником недопонимания и конфликтов.
Возможно ли «исправить» эту систему?
Косметические улучшения – нанять других менторов, переписать программу лекций, изменить логотип акселератора – вряд ли решат глубинные архитектурные проблемы. Для того чтобы корпоративный венчур стал действительно эффективным инструментом, корпорации потребовались бы фундаментальные изменения:
Создание по-настоящему автономных венчурных подразделений: С собственными бюджетами, процессами, культурой и правом на долгосрочные рискованные инвестиции, не привязанные к квартальным KPI основного бизнеса и даже не связанные с его брендом (чтобы исключить любые юридические и репутационные риски).
Изменение системы мотивации для внутренних подразделений: Создание реальных стимулов для бизнес-юнитов работать со стартапами, делиться ресурсами и брать на себя риски по пилотированию новых решений (в целом вся логика жизни стартапа полностью противоречит целям и задачам наемного сотрудника, где ключевая задача дожить до повышения и не попасть под сокращение).
Формирование культуры, допускающей неудачи: Инновации – это всегда высокий риск провала. Без готовности корпорации принимать эти риски и учиться на ошибках, а не искать виновных, прорывные проекты не появятся.
Исходя из этого, когда стартап рассматривает участие в корпоративной программе, ему стоит очень трезво оценивать, что именно ему предлагают и насколько это соответствует его собственным целям.
Шесть месяцев «ускорения»: типичный сценарий расходования времени стартапа
Давайте посмотрим, как обычно распределяются те самые полгода, которые стартап проводит в объятиях корпоративного акселератора:
Первый месяц: «Отбор, знакомство и погружение». Этот этап обычно включает заполнение объемных заявок, прохождение нескольких раундов собеседований (часто с людьми, далекими от специфики вашего бизнеса), и подписание различных соглашений. Параллельно идут вводные лекции о «миссии корпорации» и «правилах игры». Потенциальные временные затраты основателей: 3-4 недели интенсивной работы и ожидания.
Второй-третий месяцы: «Образовательная программа и менторские сессии». Стартапы посещают лекции и воркшопы, зачастую на общие темы (маркетинг, продажи, финансы), которые могут быть не всегда релевантны для конкретного проекта или стадии его развития. Встречи с менторами (часто сотрудниками корпорации или привлеченными экспертами) требуют подготовки и последующей «проработки» полученных советов. Потенциальные временные затраты: 6-8 недель, часть из которых может оказаться не слишком продуктивной с точки зрения развития основного бизнеса.
Четвертый-пятый месяцы: «Работа над пилотным проектом и попытки интеграции». Это, как правило, самый сложный этап. Стартапу предлагается «запилотировать» свое решение с одним из подразделений корпорации. Однако здесь часто возникают проблемы с отсутствием бюджета на пилот, нечеткостью технического задания, бюрократическими сложностями при доступе к данным или IT-инфраструктуре, а также с низкой вовлеченностью со стороны корпоративных сотрудников. Потенциальные временные затраты: 8-10 недель, большая часть которых может уйти на согласования, ожидания и преодоление внутренних барьеров, а не на сам пилот.
Шестой месяц: «Подготовка к демо-дню и финальное выступление». Значительное время уходит на подготовку презентации, репетиции питча и участие в финальном мероприятии, где проекты представляются руководству корпорации и потенциальным инвесторам (если таковые предусмотрены). Потенциальные временные затраты: 4 недели, сфокусированные на презентационных навыках и создании «истории успеха».
Что в итоге? Результаты для стартапа
По завершении этих шести месяцев интенсивной (или не очень) работы, стартап часто обнаруживает, что:
Прямые инвестиции от корпорации либо отсутствуют, либо минимальны и не покрывают даже косвенных издержек участия.
Реальные коммерческие контракты с корпорацией – большая редкость. Демо-день и успешный пилот (если он состоялся) далеко не всегда конвертируются в долгосрочное сотрудничество.
Доступ к рынку через каналы корпорации остается скорее обещанием, чем реальностью.
Команда может быть истощена и демотивирована отсутствием ощутимых результатов.
Продукт мог претерпеть изменения, продиктованные спецификой «пилота» с корпорацией, и оказаться менее востребованным на открытом рынке.
Главным приобретением становится опыт взаимодействия с крупной структурой, который, однако, оплачен значительным временным ресурсом.
Почему этот формат продолжает существовать?
Несмотря на часто скромные результаты для стартапов, корпоративные акселераторы продолжают запускаться. Для корпораций они выполняют ряд важных функций, описанных выше (PR, HR, получение доступа к идеям с низкими затратами, решение внутренних задач менеджеров). Пока эти функции востребованы, и пока находятся стартапы, готовые участвовать в таких программах на предлагаемых условиях, формат будет воспроизводиться.
Если вы все же решили участвовать: несколько прагматичных соображений
Если, взвесив все «за» и «против», стартап все же решает войти в корпоративный акселератор, имеет смысл подходить к этому максимально прагматично:
Четко определить свою цель: Что конкретно вы хотите получить от этой программы (не из того, что обещают, а из того, что реально достижимо)? Это может быть специфический контакт, экспертиза по узкому вопросу, возможность протестировать продукт на инфраструктуре корпорации (если это действительно будет предоставлено), или просто PR-эффект от упоминания известного бренда.
Оценить реальную ценность предложения: Насколько то, что предлагает акселератор (менторы, обучение, ресурсы), уникально и действительно необходимо вашему проекту на данном этапе? Готовы ли вы «заплатить» за это своим временем и, возможно, долей в компании?
Минимизировать отвлечение от основного бизнеса: Участие в акселераторе не должно парализовать основную деятельность стартапа – разработку продукта и работу с клиентами.
Фиксировать договоренности: Любые важные обещания или условия сотрудничества (особенно касающиеся пилотных проектов, интеллектуальной собственности и возможного финансирования) стоит стараться фиксировать в письменном виде.
Быть готовым выйти из программы, если она не приносит ожидаемой пользы: Время – самый ценный ресурс стартапа. Если становится очевидно, что участие в акселераторе неэффективно, не стоит бояться досрочно прекратить его.
Вместо заключения
Такова, в общих чертах, механика работы большинства корпоративных венчурных программ, если взглянуть на них без прикрас. Это система со своими, часто неявными для стартапа, целями и довольно предсказуемыми сценариями развития событий.
Анализ типичных проблем и архитектурных несоответствий показывает, что для стартапа участие в корпоративном акселераторе – это чаще всего игра с высокими ставками (временем, фокусом, иногда долей в бизнесе) и далеко не очевидными шансами на выигрыш, соответствующий этим ставкам.
Стоит ли такая игра свеч, когда на кону стоят как минимум полгода интенсивной работы вашей команды и развитие вашей основной идеи? Является ли это оптимальным путем к росту, или существуют более прямые и эффективные способы достичь своих целей?
Эти вопросы, я полагаю, каждый основатель должен задать себе сам, прежде чем принимать решение. Информация для размышления у вас теперь есть.