Увеличение сроков строительства – главная боль всех девелоперских проектов и самая распространенная причина низкой маржинальности. То изменили требования к проекту уже по ходу его строительства, то вовремя не получили нужное разрешение, то банк слишком долго согласовывал план… Проблем, которые могут негативно влиять на сроки строительства, очень много. И часто строители, которые работают в этой отрасли не одно десятилетие, могут сказать – это нормально, так у всех! Но эта «норма» заканчивается там, где начинается существенная потеря прибыли и невозможность масштабировать компанию.
С чего начать решение этой проблемы? Лучше мотивировать руководителей проектов по выполнению сроков? Улучшить качество планирования? Нанять больше людей?
Если вы не хотите потерять деньги и время, решая схожую проблему в проектах «вслепую» без понимания ее глубинной причины, эта статья для вас. На примере нашего кейса расскажу, как мы помогли девелоперской компании сделать первый шаг на пути к предсказуемым срокам. А именно: провели глубинную диагностику проектного управления, чтобы определить проблемы и первопричины их возникновения, а также подобрать инструменты для их устранения. Как это сделать пошагово – читайте ниже.
Почему устранение проблем в проектах собственными силами не помогло?
К нам обратился один из лидеров девелоперского рынка, ежегодно выполняющий 3-5 крупных проектов: жилые комплексы в Москве и Московской области, бизнес-центры, социальные объекты (школы, детские сады, больницы). Однако в компании часто возникают проблемы с соблюдением внутренних графиков сдачи объектов, из-за чего стоимость проектов растет, а маржинальность снижается.
Несмотря на то, что реализация проектов это основная сфера деятельности компании, её организационная структура – не проектная, а матричная. То есть все специалисты закреплены в функциональных подразделениях, а в проекты привлекаются для решения конкретных задач.
Стоит сразу отметить особенность всех девелоперских организаций – использование заемных средств, так как вся деятельность компании реализуется в формате долгосрочных инвестиционных проектов. Это значит, что перед началом и по ходу строительства нужно постоянно готовить отчеты о соблюдении сроков и бюджетов для банка, чтобы получать финансирование на следующий месяц.
Как я уже писал выше, проблема сроков и маржинальности для строительной отрасли – обычное дело. Но именно эта проблема – главное препятствие на пути роста прибыльности.
Как известно из классического проектного треугольника, на сроки влияют бюджет и содержание. Но так как в области финансирования в компании не было проблем, заказчик пытался решить проблему с точки зрения управления содержанием.
Например, было принято решение разработать систему мотивации для руководителей проектов с привязкой к выполнению сроков сдачи объектов. Однако здесь возникли сложности.
Например, когда проектная документация отдавалась на проверку гос. экспертизе (или уже прошла её), часто возникала необходимость внести изменения в проект – сделать перепланировку, добавить балконы и т.д.
В этом случае обновленная версия проекта должна была пройти весь круг проверок от инфраструктурных и других контролирующих служб заново. И хотя изменения проектов коммерчески оправданы и отвечают текущим рыночным запросам, процесс их согласования сильно влиял на сроки. В итоге планы пересматривались, а эффект в виде роста прибыли «съедался» за счет увеличения затрат на переделки. Так что, внедренная система мотивации для руководителей проектов не оказала существенного влияния на сокращение сроков.
Также начали отслеживать сроки в недельном разрезе, однако из-за сложностей в коммуникации и координации взаимодействия планы постоянно пересматривались.
Руководство понимало, что для устранения проблем нужно определить их первопричины и перестать решать их «вслепую». А для этого нужно провести глубинную диагностику проектной деятельности. С этой целью нас и пригласили.
Перед нами стояли следующие задачи:
сделать анализ и определить первопричины возникновения главных проблем в проектном управлении компании, таких как постоянный срыв сроков задач и этапов, невыполнение операционных бюджетов, ведущих к снижению маржинальности, и перегрузка членов команды;
определить, почему принимаемые ранее меры по улучшению ситуации собственными силами не принесли ожидаемых результатов;
по результатам глубинного анализа подобрать методы устранения первопричин проблем, чтобы снизить финансовые риски и повысить маржинальность проектов.
Ниже рассказываю, с чего мы начали, и из чего состоит глубинная диагностика проектной деятельности.
Как проводить глубинную диагностику проектного управления
Чтобы провести глубинную диагностику и найти источники возникающих проблем, необходимо составить полную и ясную картину всего происходящего на проектах и в организации в целом, чтобы учесть влияние различных функций и подразделений на ход проектов. И для этого мы интервьюируем участников рабочей группы со стороны заказчика, а также делаем анализ проектных документов.
При этом проведение интервью ключевая часть диагностики, а анализ проектных документов вторичен. Почему?
Например, руководителем проекта ведется план, в который включено строительство пункта продаж на объекте. Однако из-за постоянных авралов и необходимости решать более важные задачи, связанные со сдачей объекта вовремя, возведение строения пункта продаж постоянно откладывается. А в итоге откладываются и сами продажи, и начало окупаемости проекта. При этом с проектными документами все в порядке – строительство пункта заложено в общий график.
Поэтому анализ проектных документов в большей степени необходим, чтобы с его помощью подтвердить наличие проблемы, но не определить ее первопричину.
Так что, шаг 1 – проведение интервью, и ниже расскажу, какие методы мы для этого используем.
Шаг 1. Проведение интервью с ключевыми участниками проектов
Чтобы сформировать наиболее точную картину проблемных зон, нам важно получить субъективную оценку не только проектных, но и функциональных руководителей. Это позволяет выявить в том числе и проблемные стыки между подразделениями и их первопричины, которые в итоге влияют на сроки проектов. Например, в случае со строительством пункта продаж первопричиной проблемы было отсутствие приоритизации в решении вопросов, которые пока еще «не горят». И такие нюансы можно выяснить только при общении с сотрудниками функциональных подразделений (маркетинг, продажи), которые по сути не занимаются реализацией проектов.
Как провести интервью, чтобы ничего не упустить?
Во-первых, перед интервью мы определяем круг вопросов для участников, и тут возможны два подхода: вопросы определяются для каждого интервьюируемого в соответствии со спецификой его деятельности или формируется универсальный пул вопросов. А так как нам было важно выявить проблемы на стыке подразделений, мы выбрали второй подход, когда каждый из интервьюируемых оценивал всю систему проектного управления по каждому аспекту, называя известные ему проблемы.
За основу модели вопросов мы взяли систему аспектов Парацельс ПМ (наш авторский метод управления проектами), которая включает в себя все ключевые области проектной деятельности – сроки, ресурсы, содержание и качество и т.д. Мы адаптировали эту систему под специфику деятельности заказчика, добавив дополнительные аспекты, раскрывающие особенности финансовых процессов – например, аспект, связанный с получением финансирования на проект. Это было важно учесть, так как из-за того, что средства на строительство получались от банков по итогам согласования следующей очереди работ, были возможны кассовые разрывы, которые могли негативно сказаться на выполнении сроков.
В итоге у нас получилось 10 аспектов, максимально полно описывающих все зоны деятельности организации и влияющих на результативность и эффективность проектов, – сроки, финансирование, ресурсы, коммуникация, объем работ и требований и т.д.
Во-вторых, после определения аспектов нам было важно сформировать перечень утверждений, характеризующих успешное и неуспешное управление им. Например, отклонения от плановых сроков отслеживаются – утверждение, касающееся успешного управления аспектом сроки.
Мы предложили участникам оценить успешность каждого аспекта по 5-бальной шкале, а затем привести примеры ситуаций, в результате которых оценка была снижена.
Количественная оценка позволяет сформировать показатель разброса мнений (среднее квадратичное отклонение) и увидеть, насколько мнения по одной и той же области различаются у разных участников проектной деятельности, а также у групп (например, у руководства и руководителей проектов). В нашем случае результаты такой оценки показали единодушие в компании по большинству аспектов, однако по некоторым все же был разброс. В частности, разница во мнениях относилась к аспекту ресурсы – такое часто происходит во многих организациях, когда людей не хватает, но задачи все же закрываются вовремя. В таком случае исполнители будут работать на грани выгорания, а руководство не видеть проблем, потому что «все и так работает».
Все собранные данные использовались нами для установления первопричин проблем и анализа их взаимного влияния, что позволило в итоге сформировать относительно небольшой пул проблем, требующих решения, и расставить их приоритетность (те проблемы, которые упоминались большинством интервьюируемых, определялись как самые приоритетные).
Выявленные проблемы по результатам интервью, которые мы определили как приоритетные:
большая длительность внутреннего согласования решений – генеральный директор участвует в разработке и принятии большинства решений по проектам, даже оперативного уровня, что приводит к снижению скорости принятия решений;
постоянное внесение изменений в документы для обеспечения уникальности продукта на рынке и повышения спроса на него;
неформализованность порядка и срока рассмотрения документов;
высокая загруженность согласующих;
отсутствие у участников актуальной информации о принятых решениях – совещания проводятся без участия ключевых специалистов;
отчётность содержит не всю информацию по параметрам проектов, необходимую для принятия решений;
результаты совещаний и необходимая информация не всегда доводятся до исполнителей;
нерегулярная коммуникация внутри команд;
высокая амбициозность плановых сроков, не учитывающая внешние риски;
не в полной мере учитывается прошлый опыт и обеспеченность ресурсами;
не в полной мере учитываются связи между работами;
задачи часто не заканчиваются, а откладываются из-за более срочных;
отдельные блоки работ (открытие продаж) включаются в план перед началом выполнения работ – в итоге сроки часто и многократно переносятся по инициативе исполнителей.
Следующий шаг диагностики – изучение проектных документов, и здесь ситуация обстояла сложнее.
Шаг 2. Анализ проектных документов
Как я уже писал выше, анализ документов главным образом проводится для того, чтобы:
сопоставить его с результатами интервью и подтвердить наличие проблем, которые были выявлены;
углубить понимание проблемы без эмоциональной окраски, которую могли привнести участники интервью.
Кроме этого, проектные документы это еще и артефакты, подтверждающие реализуемые в организации процессы и фиксирующие информацию о состоянии проектов. То есть если в ходе интервью какая-то деталь была упущена, результат анализа проектных документов станет недостающим фрагментом при сборке карты проблемных зон.
И здесь наша работа базируются на следующих принципах:
представляем, как должно быть в организации согласно внутренним процессам – какими должны быть идеальные процессы и процедуры, желательно зафиксированные в регламентах и иных документах;
проверяем существующую практику – реально заполненные рабочие и отчетные документы, принятые в компании практики и процедуры.
То есть мы начали проверять состав проектных документов (как должно быть в идеале) и качество их заполнения.
И ниже поделюсь, какие проблемы выявили эти проверки.
1) Проверка состава документов.
В ходе анализа мы выяснили, что руководители проектов чаще всего были сосредоточены на технических документах (строительных чертежах, разрешениях, банковских отчетах), а управленческие документы вели фрагментарно, потому что вся важная информация «и так проговаривается на совещаниях каждую неделю».
Кроме этого, как и в большинстве девелоперских компаниях, здесь была распространена практика параллельного выполнения этапов без четкой фиксации принятия решений. Например, утверждение концепции могло идти параллельно со строительством и даже проверкой проектной документации в инфраструктурных службах. Запараллеливание работ было вынужденной мерой, которая позволяла подстраховаться по срокам – в частности, чтобы соблюдался официальный план, одобренный банком, от которого зависело все дальнейшее финансирование.
Однако такой подход приводил к тому, что проектные документы непрерывно находились в доработке, решения постоянно пересматривались и у участников проекта не было понимания, что же на текущий момент является тем вариантом, на котором нужно основывать следующие действия. А раз нет зафиксированного варианта, то и изменения вносятся в рабочем порядке без создания новых версий документов, из-за чего непонятно, были ли они внесены вообще и кто это сделал.
Таким образом на каждом проекте состав документов различался и полного их пакета (согласно регламента) не было ни на одном проекте. Причем часто отсутствовали даже базовые документы для всех проектов – например, устав. Также не все документы были утверждены или согласованы, а единственным утвержденным и регулярно актуализируемым документом, присутствующим на всех проектах, был план, так как за него отвечал отдел планирования, а не руководитель проекта.
Неполный состав проектных документов и их хаотичное ведение означает, что большинство принимаемых по проекту решений не фиксировались ни в начале проекта, ни при его изменении.
Также не было источника, в котором участники проекта могли бы найти актуальные данные по проекту. Это подтвердило факт наличия проблем, которые мы ранее выявили в ходе интервью: проблемы с коммуникацией, актуальностью данных, рассогласованностью действий членов команды.
После проверки состава документов мы перешли к анализу заполнения тех, которые велись.
2) Анализ заполнения существующих проектных документов.
Обычно, чтобы проверить полноту и качество документа, нужно свериться с существующими инструкциями по их заполнению или шаблонами. Однако в компании их не было, поэтому качество и формат заполнения документов сильно отличались.
Что мы сделали на этом шаге:
проанализировали качество и полноту заполнения, опираясь на наш опыт и стандартные требования к подобным документам;
уточнили цель использования каждого документа и проверили достаточность данных в них для принятия соответствующих решений; исходя из этого дали оценку достаточности разделов и полноты их заполнения, ориентируясь на лучшие практики по каждому разделу.
Несмотря на то, что документы были сформированы достаточно качественно, были найдены направления для улучшений. Одно из них – повысить качество заполнения некоторых разделов. Это важно, потому что из-за неточных, неполных или некорректных формулировок информацию в документе применять на практике часто невозможно. И вместо того, чтобы быть полезным инструментом, такой документ становится бесполезной формальностью. Пример: в реестре стейкхолдеров есть раздел «Интересы сторон», где прописывается, какую информацию нужно предоставлять всем заинтересованным сторонам по ходу проекта. Заполняя этот раздел недостаточно конкретно (предоставлять своевременную информацию о ходе проекта), высока вероятность упустить что-то важное для конкретного стейкхолдера – прогресс проекта и отклонения от графика, его маржинальность на текущую дату и прочее.
Кроме того, подробно была проанализирована структура работ в планах проектов и области ответственности в матрице ответственности с учетом специфики деятельности. Здесь проблемы, как и в большинстве случаев, оказались типовыми методическими, не связанными со спецификой отрасли:
слишком редкие контрольные точки в плане, не позволяющие достоверно отслеживать ход проекта, их верхнеуровневый характер (на уровне высшего руководства или за подразделением, а не за участником проекта);
отсутствующие ответственные;
неучтенные риски взаимосвязанных работ при планировании сроков;
неконкретные результаты, приводящие к необходимости “доделок”.
Неполное и некачественное заполнение документов (в частности, отчетов) приводило к тому, что у руководства не было прозрачной картины о ходе проектов, из-за чего принимать быстрые и взвешенные решения было затруднительно.
Шаг 3. Финальные рекомендации по результатам диагностики
После проведения интервью и анализа проектных документов (их состава, качества и полноты заполнения) мы собрали все выявленные проблемы и сгруппировали их по аспектам, приоритизировали по важности. После чего приступили к созданию дорожной карты их решения.
В нашем кейсе, как и в большинстве случаев, решением большинства проблем является четкая и понятная всем участникам процедура управления проектом, основанная на точках принятия ключевых решений с их документальной фиксацией: старт проекта, утверждение концепции, утверждение проектной документации, сдача объекта. А для управления рисками, связанными со сроками, мы подготовили рекомендации, включающие: определение и соблюдение этапов управления проектами, обязательную фиксация решений в виде документов и соблюдение четкой процедуры изменений требований.
Конечно, такие нововведения требует усилий, осознанного подхода и дисциплины, но в итоге позволят не только управлять изменениями требований, минимизируя риски срыва сроков, но также повысят качество разработки проектов на начальных этапах.
Также со временем, когда процедура станет всем привычной, постепенно будет снижаться трудоемкость контроля и микроменеджмент со стороны руководства компании. А проект диагностики – это всегда первый шаг на пути к выстраиванию системного подхода в управлении проектами с предсказуемыми сроками.
Вместо итогов
Цель глубинной диагностики не только определить первопричины проблем и подобрать инструменты для их устранения, хотя это уже большая трудоемкая работа. На финальном этапе диагностике мы делаем то, чего никогда не видят наши клиенты, а именно: анализ глубинных связей проблем. Что это значит?
Можно дать рекомендации по устранению проблемы в ведении проектных документов, но гораздо важнее понять, как проблемы влияют друг на друга, что является причиной, а что симптомом, где находится первичная точка – действие, приведшее к возникновению проблемы. Поэтому, разрабатывая рекомендации и карту решения проблем, мы всегда задаем вопрос – какой самый простой способ решения проблемы? Возможно, не нужно перестраивать систему, внедрять ИСУП или делать гигантские усилия, может, будет достаточно “маленького камушка” – вовремя согласованного документа или проведенной встречи по проекту с нужными людьми, чтобы предотвратить возникновение серьезной проблемы.
Задача диагностики – сформировать новые требования к системе управления проектами, которые будут устранять проблемы с минимальными усилиями по принципу Парето («20% усилий дают 80 % результата). А также спрогнозировать, как внедрение какого-либо требования повлияет на другие проблемы. Потому что только так у заказчика будет шанс внедрить все наши рекомендации, не перегружая операционные процессы.
Коллеги, приглашаю вас в свой телеграм канал Андрей Малахов | От проектов к изменениям,где я регулярно провожу методологические экскурсии на примере кейсов моих клиентов. Кроме этого, в канале вы найдете много полезного для себя: проверенные инструменты, лайфхаки, кейсы, личные наработки за 20+ лет управления проектами и изменениями. А еще я там рассказываю про собственные разработки: мой авторский гибридный метод управления проектами Парацельс ПМ и ИТ-инструмент ресурсного планирования. Подписывайтесь!