Марина Евстафьева

HRBP в «КОРУС Консалтинг»

Анастасия Криулина

Фасилитатор и ведущая командных сессий в «КОРУС Консалтинг»

Кажется, что чтобы наладить коммуникации в команде особых усилий не требуется. Многие руководители проектов думают: «люди и так договорятся» и поэтому часто фокусируются исключительно на «жестких» аспектах (сроки, бюджет, процессы). Однако именно коммуникации являются тем «клеем», который скрепляет все остальные процессы проекта и напрямую влияет на его успех или провал. И недооценивать их — ошибка.

Привет, Хабр! Я Марина Евстафьева, HRBP в КОРУСе, со мной Анастасия Криулина, фасилитатор и ведущая командных сессий. Сегодня мы поговорим о важном аспекте управления командами, который часто упускают из вида — коммуникациях. О том, какими они должны быть, как их выстроить и что важно учитывать. Чтобы не загружать вас теорией, мы решили продемонстрировать все на реальных историях, свидетелями которых были сами.

История первая. В которой РП очень хорошо выстроил процессы, а люди все равно уволились

Команда занималась развитием высоконагруженной ERP-системы для заказчика. Поначалу все шло отлично: провели аналитику, согласовали прототипы, перешли к разработке и тестированию, клиент давал позитивную обратную связь. Но в какой-то момент на стороне заказчика практически полностью сменилась команда. Новые люди не были согласны с подходом своих предшественников, поэтому нам пришлось частично переделывать проект. Одни доработки тянули за собой другие. В результате команда на протяжении месяцев занималась тем, что переделывала уже сданные задач, что сильно демотивировало весь коллектив. 

Руководитель проекта (РП) быстро и профессионально отреагировал на ситуацию: выстроил хороший контакт с клиентом и много с ним общался, очень четко собирал обратную связь с заказчика, выявлял причины и цели доработок, ожидания. Он был мастером процессов: идеальные трекеры задач, отчетность, прозрачные дедлайны для каждого из этапов. 

До перестройки РП уделял внимание коммуникациям в команде: общался с сотрудниками не только по текущим рабочим вопросам, но и проводил one&one, ретроспективы, использовал другие форматы. Вместе с сильным процессным подходом это приносило нужные результаты: проект хорошо развивался, каждый понимал, что делать, любые вопросы сотрудников быстро решались. 

Но когда проект вошел в сложную фазу, коммуникация с командой отошла на второй план. РП был уверен, что ребята справятся с непростым периодом, а он сам принесет больше пользы проекту и команде, если будет заниматься управленческими и процессными задачами. В результате сотрудники лишились пространства, где можно было бы пожаловаться на накопившуюся усталость, демотивацию, раздражение.  Негативные эмоции копились, а количество задач росло. А еще сократилось информирование команды, и происходящее стало менее прозрачным, появилось поле для домыслов и тревог.

Пришли новые люди, и РП отдал им разработку нового функционала, оставив «старичков» завершать прежние задачи. Эта ситуация накалила атмосферу. Люди, которые долго работали на проекте, были недовольны таким положением вещей — им хотелось поменять хоть что-то, и новый функционал была бы для них желанным выходом. Но РП не отследил настроение «старичков». В результате спустя 3 недели два человека из старого состава положили на стол заявление об увольнении.  

Причины ухода были очевидны: усталость, высокая нагрузка, ощущение, что сотрудников не слышат, игнорируют их потребности.  

Для РП эта ситуация оказалась совершенно неожиданной. Он был уверен, что люди прекрасно понимают: сейчас сложный момент, и на эмоции нет времени. А тот задел, который он создал в более спокойный период благодаря коммуникации, должен был дать возможность пройти сложности без потерь. 

Однако именно отсутствие регулярного общения в момент, когда оно было крайне необходимо, ослабило командный дух. 

Советы HRBP

1. Залог хорошего «самочувствия» команды — регулярные коммуникации, как тет-а-тет, так и групповые форматы. Первые помогают сократить дистанцию, сделать общение более неформальным, лучше узнать собеседника и его переживания. Вторые отвечают за информирование, выработку групповых решений, оценку состояния команды и ее ресурсов. 

2. На сложных этапах проекта от коммуникации ни в коем случае нельзя отказываться. Напротив, ее следует делать более глубокой, фокусированной на проблеме, готовиться к встречам: подумать, о чем стоит сказать и как, вплоть до формулировок, шуток, вспомнить похожую историю. Важно создавать возможности для проявления эмоций и управления состояния. Например, в самом начале встречи попросить команду отправить в чат смайл, соответствующий настроению, или в индивидуальном формате поделиться, как ощущается состояние собеседника, и уточнить, верно ли это. 

3. Обязательно учитывайте мнения участников команды. Можно и нужно задавать вопросы: как считаешь, что можно сделать/изменить/перестать делать, чтобы улучшить твое состояние и состояние команды? Можно предлагать «фантазировать», чтобы обойти когнитивные ограничения: если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты в первую очередь сделал для своей проектной команды? для себя?

4. Подумайте, как еще больше сплотить команду. Возможно, стоит добавить сторитела — записывать ролики с «полей», рассказывать о своих новостях другим сотрудникам, завести юмористический ежедневный опрос о том, кто как сегодня настроен ( «эмоциональный термометр»), всячески демонстрировать позицию «мы — вместе».

Советы фасилитатора

1. При серьезном изменении внешних вводных нужно делать специальную командную сессию, которая поможет сотрудникам «выровняться» в видении новых целей, задач, вводных. Так вы добьетесь более полного понимания ситуации, снизите напряжение в команде. На этой встрече можно сразу «подсветить» риски, собрать опасения, сгенерировать идеи о том, как именно вы будете поддерживать друг друга в этот непростой период.

2. Уделяйте внимание работе с эмоциями. Если момент действительно сложный и one&one приходится сокращать, введите особый формат «нытингов». Это сессия, на которой можно открыто и легально поделиться не только негативными эмоциями, но и причинами, их вызвавшими. Такие сессии помогут сформировать список проблем, которые можно затем объединять в категории: можем решить в команде, не можем решить (на стороне заказчика), можем повлиять и пр. Дальше можно совместно сформировать план действий для решения тех проблем, на которые может полностью или частично влиять команда. 

История вторая. В которой РП очень много общался 

Коммуникация — это хорошо, а избыточная коммуникация — плохо. Если люди много совещаются и обсуждают все подряд — когда им успевать работать, правда? 

Один РП вел достаточно объемный проект с очень важным заказчиком. Задач много, команда большая — 15+ человек, к проекту подключались новые люди. Со всеми этими людьми РП регулярно общался: проектные встречи, статусы по рабочим группам, регулярные one&one со всеми чуть ли не каждую неделю. Как только слышал, что кто-то из команды чего-то не понимает, чем-то недоволен, реагировал сразу: «давай созвонимся». И так на любой чих. 

Для HR-департамента и кураторов такое количество коммуникаций казалось излишним. Пару раз это мнение высказывали РП напрямую, но он неизменно отвечал, что коммуникация — его суперсила, и именно благодаря ей на проекте все идет гладко. 

В какой-то момент от заказчика прилетели дополнительные задачи, которые нужно было срочно брать в работу. Куратор проекта был в курсе ситуации и ожидал, что сейчас количество общения должно сократиться, ведь иначе не успеть.

Но вместо этого в календаре команды появились еще несколько встреч-обсуждений, пара дополнительных one&one. Куратор забеспокоился: вместо того, чтобы заниматься конкретными задачами, РП только и делает, что общается. Нужно было спасать ситуацию, пока она не вышла из-под контроля.

Куратор включился в проект, спустился на уровень РП, оценил темп решения задач, пообщался с сотрудниками и с удивлением обнаружил, что все идет хорошо. 

Да, совещаний, one&one, групповых встреч действительно много, но это не мешает сотрудникам работать. Каждый в команде осведомлен о происходящем на проекте, знает свои сильные и слабые стороны и уверен, что у РП всегда найдется на него время. Нет дистанции: люди знают, что спросить можно о чем угодно. К тому же коммуникация — это не обязательно слот на пол часа: на синхронизацию может хватить и пяти минут.

А в тот период, когда задач прибавилось, сотрудники были особенно благодарны РП за то, что он стал уделять им еще больше времени. Ведь уровень стресса, переживания за результат и просто напряжение резко возросли. Благодаря тому, что все вопросы — сложности, недоработки, минусы, пожелания — проговаривались очень открыто, сотрудники остались спокойны и полны оптимизма даже в условиях высокого рабочего темпа. 

Советы HRBP

1. Чтобы убедиться в том, что коммуникаций ровно столько, сколько нужно, и вы не перегружаете команду постоянным общением, обсудите этот вопрос с ключевыми людьми (архитекторы, тимлиды). На старте проекта проговорите, кто к какой частоте привык, договоритесь о регулярности, комфортной для всех участников. 

2. Объясните команде схему коммуникаций и старайтесь ее придерживаться, чтобы выработался определенный ритм. Даже если самого контента становится меньше, не отменяйте встречи, просто сокращайте их длительность. Так вы оставите возможность для обсуждения идей, сложностей, высказывания мнений.

3. Поощряйте предложения, уточняющие вопросы и проявление активной позиции со стороны команды. 

4. Отслеживайте и чутко реагируйте на любые отклонения от ритма коммуникаций: снижение активности в чатах или, наоборот, её избыток, изобилие мемов, появление сарказма и т.д.

Советы фасилитатора

1. Пример показывает, что инвестиция в построение системы взаимодействия и коммуникацию оправдана — это дает реальные бизнес-результаты и делает команду устойчивой. Важно, чтобы сотрудники знали: есть формат, где они смогут высказаться и все обсудить, и что это вообще нормально — обсуждать проблемы. Тогда у руководителя и коллег появляется объективное видение процессов проекта, что даст возможность принимать оптимальные решения о дальнейших действиях.

2. Важно вводить командные встречи с начальных этапов проекта, чтобы у людей сформировался навык группового обсуждения, доверие к процессу и появились позитивные результаты: выработка и выполнение общих договоренностей. Если сформирована такая база, то команда будет готова мобилизоваться в критических условиях, опираться на предыдущий опыт и доверие, и сможет решать сложности привычными способами.

История третья. Про двух хозяек на одной кухне

На проекте автоматизации сети пекарен (переход с западного ПО на российское из-за санкций) встретились два сильных аналитика. Первая девушка была в команде с самого начала — она вела направление закупок. Разбиралась с большой номенклатурой наименований, процессами закупок и поиском поставщиков, много общалась с клиентом: проводила интервью с сотрудниками, презентовала результаты  обследования команде заказчика. Проект рос, и чуть позже к нему присоединилась вторая аналитик с большим опытом работы в этой же сфере.

РП не уделил внимания онбордингу и не проговорил для команды, чья экспертиза в приоритете, кто официально является лидером в этом блоке, хотя в режиме тет-а-тет обращался с просьбами и вопросами сотруднице, которая была на проекте с первых дней.

В результате обе считали старшими себя: первая — потому что была на проекте с самого начала, вторая — из-за серьезного опыта в сфере закупок. Началось внутреннее соперничество за лидерство. В первое время оно ограничивалось лишь этими двумя девушками, но со временем они сформировали группы поддержки из консультантов.

Команда разделилась на два лагеря. Вместо сотрудничества начались бесконечные споры, отдельные чаты, обсуждения за спиной. Предложения и решения каждой из аналитиков постоянно дискутировали и критиковали, проектные встречи стали напряженными и затягивались. РП в причину возникновения конфликта интересов не вникал, просто каждый раз директивно принимал решения. 

По мере развития проекта ситуация усугублялась. Усталость накапливалась, недовольство росло и выливалось в резкие фразы и вспышки раздражения. В какой-то момент первая аналитик практически в слезах пришла в HR. Она сказала, что на проекте ее не ценят, ее экспертиза никому не нужна. Девушка сначала воспринимала себя лидером среди аналитиков, однако вторая сотрудница, по ее словам, делала все, чтобы это лидерство оспорить. При этом от РП она не получала никакой поддержки, а напрямую попросить расставить точки над «i» не решалась, так как прошло уже много времени, ситуация стала запутанной: сама аналитик-«старожил» начала сомневаться в том, что она лидирует блок закупок. 

Советы HRB:

1. Как мы уже убедились на примере предыдущих историй, в проектной деятельности золотым правилом является разворачивание классических процессов и повторение рутинных операций. Поэтому не стоит избегать онбординга на проекте для каждого вновь присоединившегося сотрудника, вне зависимости от уровня его экспертизы. Нужно закрепить за новичком человека, который знакомит с целями проекта, заказчиком, документацией, структурой команды и схемой коммуникаций. В этом кейсе, например, можно было сделать первую девушку наставницей для той, которая присоединилась к проекту позднее. Тогда бы не возникало вопросов о том, как распределяются роли в команде, кто имеет больший вес при принятии решений и, как следствие, не было бы конфликта.  

2. Если РП замечает напряженность в отношениях в команде, нужно попробовать на своем уровне выяснить  причину. Если навыков недостаточно для того, чтобы самостоятельно разрешить спорные моменты, стоит обращаться за помощью в HR. Коллеги помогут провести health-check, выявить проблемы и придумать, как их решить. . 

3. Самому сотруднику в любых непонятных ситуациях с иерархией, зонами ответственности и полномочиями стоит, не затягивая, обращаться к РП. А если вдруг есть неясности с РП — идти к HR.

Советы фасилитатора

1. Когда собирается команда и запускает новый проект, очень помогает проведение кик-офа. Это специальная сессия, на которой сотрудники знакомятся, узнают и разбирают цели и роли на проекте, выстраивают мотивацию, вырабатывают договоренности для комфортной коммуникации, формируют первичный план действий. Кик-оф с четкими целями профилактирует множество организационных проблем в групповой работе и создает основу для открытой коммуникации. 

2. Когда приходят новые люди, важно опять проводить кик-оф — ведь это уже немного другая команда. Это быстрее погружает новичков в курс дел на проекте, в особенности общения, профилактирует неполноту информации, а также конфликты по пониманию ролей и зон ответственности.

История четвертая. Токсики и что с ними делать

На один из проектов взяли архитектора. Опытный взрослый мужчина 40+ лет. На этот же проект хотели поставить руководителя проектов. Но когда РП узнал, кто планируется на роль архитектора, категорически отказался — вплоть до увольнения —  с ним работать. Красный флаг, но на него тогда не обратили особого внимания. 

Привлекли другого РП — девушку, которая проработала в этой роли не очень долго (около двух лет). С архитектором она не была знакома, но ей импонировало, что на проекте будет опытный специалист, поэтому они достаточно быстро нашли общий язык. 

В начале все шло отлично: РП была довольна, что в команде есть сильная экспертиза, у архитектора выстроились практически идеальные отношения с клиентом — заказчик был в восторге. Однако очень быстро начали появляться проблемы: архитектор занимал сильную про клиентскую позицию, периодически соглашался на небольшие доработки, которые ложились на плечи компании, а на выполнялись за счет заказчика.  

Когда РП подняла с ним этот вопрос, он сказал, что важно сохранить хорошие отношения с клиентом и ориентироваться на долгосрочное сотрудничество, а мелочи на экономику сильно не влияют. 

На командных встречах, где присутствовали архитектор и РП, начали возникать стычки. РП прислушивалась к мнению архитектора, но решения принимала, учитывая интересы команды и компании, а не только клиента, пыталась соблюдать баланс, выслушивала других сотрудников. Но архитектор часто высказывал свое мнение безапелляционным тоном: только так, и никак иначе. Напряжение нарастало. Кто-то из сотрудников принял сторону архитектора, кто-то переживал за РП, а кто-то начал думать, что у руководителя проекта недостаточно компетенций. 

РП позвала архитектора на one&one, чтобы как-то поправить ситуацию. Разговор не помог прояснить отношения, а скорее больше их запутал, так как так как архитектор занимал неконструктивную позицию, переходил на «личности», отказывался от ранее сказанных слов.

Параллельно с этим проект внезапно покинул один из мидл‑консультантов, который напрямую принимал задачи от архитектора. На экзит‑интервью он сообщил, что вообще подумывает сменить сферу деятельности, так как архитектор указал ему на то, что консультант не очень хорошо справляется с объемом работ и темпом и, возможно, вообще ошибся с выбором профессии.

Вскоре после этого случая к HR и куратору пришла РП, и сказала, что больше не может: «прорыдала все выходные и поняла, что я не тяну проект, меня нужно выводить». В результате команда, которая успешно работала с проектом, начала рассыпаться из‑за влияния одного токсичного сотрудника.

Советы HRBP

1. Не игнорируйте сигналы, говорящие о токсичности кого‑то из членов команды. Токсичность очень быстро снижает мотивацию коллег и влияет на состояние всех сотрудников.

1. Эскалируйте на вышестоящее руководство проекта ситуацию с позицией такого сотрудника, чтобы минимизировать риски его решений в пользу клиентов и внесения раздора в команду проекта.

2. Привлекайте широкий круг коллег, чтобы разобраться с поведением «токсика»: руководство проекта, РП с предыдущего проекта, HR, непосредственного руководителя.

3. Четко фиксируйте фразы и действия, свидетельствующие о токсичности и не соответствующие корпоративной культуре компании. Эти факты — основание для прекращения сотрудничества, так как культурный код компании — важная несущая основа любого коллектива.

4. На более ранних этапах токсичных людей можно исключать. С одной стороны, кажется, что такие сотрудники незаменимы, и они сами активно поддерживают эту иллюзию. На на деле они не так сильно влияют на экономическую эффективность проекта, как кажется. К тому же никто не учитывает отложенных трат: развал команды, повышенная текучка, которые в итоге стоят дороже, чем замена одного специалиста.

5. Ключевая задача (если такой сотрудник уже глубоко в проекте) — минимизировать его разрушительное влияние, сохранив его экспертизу, и не провоцировать кризис с заказчиком. Важно изолировать такого человека, найти точку влияния на него, чтобы он минимально травмировал всех. Подключить к проекту более опытного человека/куратора, который будет присутствовать на командных и клиентских встречах, наблюдать и блокировать деструктивное поведение.

Советы фасилитатора

1. Если у вас есть подозрение на токсичного участника, то командные форматы нужно использовать крайне аккуратно: поведение «токсика» может быть непредсказуемым и демотивировать команду. До входа в групповые форматы стоит провести работу с таким человеком персонально, подключив HR. Иногда лучшее решение — приостановить взаимодействие команды, собирать только рабочие группы, автоматизировать обмен задачами и передачу информации.

2. Встречи команды проводить по четкой повестке, заранее утвердить правила коммуникации и пресекать все попытки их нарушать.

Резюме

В финале делимся рекомендациями‑выводами из наших историй. Надеемся, эти советы помогут руководителям проектов успешно управлять командами.

1. Баланс процессов и коммуникаций критически важен. Даже идеально выстроенные процессы (трекеры, отчетность, дедлайны) не спасут проект, если РП пренебрегает регулярным и глубоким общением с командой, особенно в сложные периоды.

2. Регулярная и осмысленная обратная связь между РП и командой — обязательна. Отсутствие пространства для выражения эмоций, усталости, опасений и возможности разделить напряженные периоды с коллегами ведет к накоплению негатива, разобщенности и снижения чувства единения. Коммуникация должна быть не «для галочки», а направлена на реальное выявление проблем и совместный поиск решений.

3. Нельзя игнорировать «человеческий фактор» и токсичность. Единство команды может быть в итоге разрушено из‑за влияния одного члена, особенно если у этого участника ведущая роль. Внимательно относитесь к сигналам, которые свидетельствуют о неблагополучии и манипуляции в общении внутри команды.

4. Резкие изменения внешних условий или увеличение нагрузки требуют гибкости и немедленной адаптации подходов управления:

• Пересмотр коммуникационной стратегии (усилить или оптимизировать).

• Проведение специальных сессий для «выравнивания» команды под новые реалии.

• Внимательное отслеживание настроений и своевременная реакция на сигналы недовольства.

• Готовность эскалировать проблемы и привлекать дополнительные ресурсы (кураторы, HR, руководство).

5. Привлекайте HR и фасилитаторов — так вы сможете увидеть команду со стороны, получить «второе мнение», обсудить гипотезы относительно сотрудников

6. При работе с людьми очень важно понимать себя и свои эмоции, поэтому используйте возможности помогающих практиков — психологов, коучей. Если вы эмоционально стабильны и находитесь в ресурсном состоянии, вам удастся точнее диагностировать процессы в команде и в каждом сотруднике, а также поддерживать коллег.

Если вас заинтересовала тема и вы хотите погрузиться поглубже, вот список полезной литературы:

• Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды»

• Эми Эдмондсон «Работа без страха»

• Поташев М.,Ершов П. «Правила команды: Искусство думать вместе»

• Маршалл Розенберг «Ненасильственное общение»