Анастасия Криулина

фасилитатор и ведущая командных сессий в ГК «КОРУС Консалтинг»

Привет! Меня зовут Анастасия Криулина, я фасилитатор и ведущая командных сессий в КОРУСе. Сегодня затрону достаточно острую тему формирования команды в условиях удаленки. 

Удаленная работа стала нормой — многие специалисты, особенно в ИТ, даже не рассматривают позиции, которые предполагают посещение офиса. Инструментов и подходов, которые позволяют гладко организовать и контролировать такой рабочий процесс, достаточно. Однако, стала очевидной другая сложность — люди на удаленке очень часто меняют работу, потому что не чувствуют никакой принадлежности к команде, а остаются изолированными друг от друга и от компании.  

В материале разберу, почему так происходит, на чем нужно сфокусироваться, чтобы сформировать команду из отдельных специалистов, перечислю конкретные инструменты, которые помогут это сделать. 

Чем отличаются распределенные команды от тех, что работают все вместе в офисе

В первую очередь хочется остановиться на отличиях распределенных команд от офисных.  

• Нет спонтанного обмена информации, которое помогает быть в контексте происходящего и формировать общий информационный фон.  

Исчезают неформальные диалоги, совещания «на ходу». В результате информация, которая напрямую не касается рабочих задач, но может как-то на них повлиять —  теряется. Носитель таких сведений может вовсе не считать их значимыми, и потому не станет целенаправленно делиться ими с коллегами.

«С одной стороны, на удаленке повысилась продуктивность: появилась возможность сосредоточиться на работе без отвлекающих факторов, характерных для офисной среды. С другой — снизилась эффективность коммуникации, и, как следствие, на решение рабочих вопросов приходится тратить больше времени».
Анастасия Жизневская, младший HR BP ГК «КОРУС Консалтинг»

• Меньше неформального общения.

Нет пространств, где люди пересекаются вне рабочего контекста: кофе, курилка, совместные ланчи и походы до метро. На выездных или корпоративных мероприятиях не получится собрать всю команду, если люди работают из разных городов и стран. Даже если корпоративы остаются, одно массовое мероприятие раз в несколько месяцев (в лучшем случае) не может восполнить дефицит регулярных коммуникаций. 

Лилия Нургалиева, тестировщик в КОРУСе рассказывает о своем предыдущем месте работы:«В основном коммуникация велась только по рабочим задачам, не было канала для получения и обсуждения новостей компании, вне рабочих активностей, к примеру, телеграм-канал компании. Даже внутри команды на ежедневных митапах редко поднимались темы, которые бы не касались работы, поэтому я мало что знала о коллегах. За почти полтора года в компании было всего две неформальных встречи с коллегами». 

• Сложно формировать эмоциональные связи. 

Без личных встреч формирование эмоциональных связей и доверия между сотрудниками замедляется, а новые участники могут долго оставаться «незнакомцами за аватаркой». Невербального общения тоже становится меньше, и это лишает команду «подтекста» — сложнее понять, как на самом деле коллеги относятся к идеям и проблемам друг друга. В таких условиях гораздо сложнее делиться сложностями, просить о помощи: проще молчать, чем преодолевать психологический барьер.

• Высокая значимость личной дисциплины сотрудников и навыков делегирования у руководителей.

Работа в удалёнке повышает требования к личной дисциплине и самоорганизованности, причем обычно этим навыкам специально никого не учат, поэтому не всегда сотрудники готовы к такому уровню самостоятельности. В результате руководителям часто приходится брать на себя работы по декомпозиции задач, больше контролировать команду. Такой вынужденный микроменеджмент непросто «вытягивать», поэтому повышается риск выгорания у лидеров, растет напряжение в отношениях между сотрудником и руководителем.

• Критичность понимания стратегии команды/компании, с которой сотруднику нужно соотносить свои действия. 

Знание общей стратегии помогает корректно ставить цели и приоритезировать задачи. Для офисных команд отсутствие четко сформулированной и декомпозированной на подразделения стратегии может быть не столь критичным. А в условиях удаленки меньше возможностей «выровняться», поэтому так важно знать и понимать генеральную линию — это дает базу для принятия ежедневных рабочих решений, придает осмысленность рутинной работе.

«За полтора года я поработала в двух командах. Вторая была достаточно большой, и роли и задачи каждого там были не до конца ясны — в ней я больше чувствовала себя одиночкой. Этому способствовало и то, что обычно я делала свою часть работы, не пересекаясь в работе с другими, то есть весь день могла вообще ни с кем не коммуницировать». Лилия Нургалиева, тестировщик ГК «КОРУС Консалтинг» рассказывает о своем предыдущем месте работы.

Эти отличия — если с ними не работать — приводят к следующим сложностям: 

• Отчуждению от команды, одиночеству, изоляции сотрудников  

• Дистанцированию от результатов работы 

• Непониманию личного вклада  

• Снижению продуктивности  

• Отсутствию роста отдельных сотрудников и команды в целом: экспертиза остаётся «в головах», потому что нет качественного обмена опытом. 

«На полной удаленке сложнее адаптироваться в компании и узнать ближе людей, с кем вместе работаешь. Например, на онлайн-встречах никто не включал камеру, аккаунты в соцсети, где велась рабочая переписка, тоже часто были без фото, поэтому я даже не знала в лицо людей, с кем работаю, из-за этого тоже чувствовала себя отстраненной. С некоторыми из коллег впервые встретилась лицом к лицу на одной из неформальных встреч лишь спустя полгода работы, а с кем-то так и не удалось познакомиться». Лилия Нургалиева, тестировщик ГК «КОРУС Консалтинг», рассказывает о своем предыдущем месте работы.

В результате смена работы действительно становится лишь сменой рабочих чатов, потому что эмоциональных связей у сотрудника с компанией и командой нет. Более того, поменять работу часто гораздо проще, чем разобраться с дискомфортной ситуацией на текущем месте. 

На чем сфокусироваться, чтобы собрать из отдельных людей команду. 

Как бы странно это ни звучало, но нужно заняться созданием нормальных человеческих отношений и выстраивать здоровую рабочую коммуникацию. Пытаться всех подружить не нужно, достаточно создать атмосферу, в которой общение способствует решению рабочих задач. 

Нужно это для того, чтобы сформировать доверительную среду и вовлеченность — это два самых важных качества для распределенных команд. Профессиональные навыки здесь выносим за рамки, представляя, что распределенная команда, о которой мы говорим, по скилам сравнима с такой же командой, которая работает в офисе. 

Доверие — это позитивное ожидание от совместной работы: когда мы верим, что результат станет лучшим из возможного. И речь идет не только о решении задач, но и о том, как человек себя будет чувствовать в процессе их выполнения, при общении с коллегами и т. д.  

Доверие создает пространство здоровой неопределённости, которое помогает творчески мыслить и проявляться: выдвигать и проверять гипотезы, ошибаться, открыто говорить о своих сложностях и уязвимостях, не боясь, что эту информацию используют против нас. 

Если такой атмосферы нет, сложности замалчиваются. А если не рассказать о чем-то, то не получится это исправить. Нерешённые вопросы будут создавать пробелы, тормозящие движение вперёд. 

У доверия есть экономический эффект. Потребность в контроле снижается, а значит, на это не нужно тратить лишние ресурсы. Это упрощает и ускоряет производственный процесс, дает возможность команде вкладываться в развитие, генерировать новые идеи и решения и повышать конкурентоспособность бизнеса. В целом, система, построенная на доверии, более сильная и устойчивая.

Вовлечённость — это глубоко личное отношение к результатам своего труда и проекту в целом. Она рождается из искренней приверженности делу и внутренней заинтересованности, которая выходит за рамки внешних стимулов: ты стремишься выполнять работу хорошо не только ради вознаграждения, но и потому, что искренне увлечен самой деятельностью и ценишь среду, в которой работаешь. 

Такой подход трансформирует повседневные решения: из множества возможных вариантов поведения мы сознательно выбираем те, что наполнены творчеством, продуманностью, доброжелательностью и уважением к коллегам, процессам и целям. Этот выбор — не случайность, а осознанная позиция. 

Именно эти два параметра  — условные мультипликаторы, на которые умножается экспертиза. Они могут как усиливать ее, так и уменьшать. Если доверия в команде нет, «голый» профессионализм не даст производительности. 

Когда в команде работают эти принципы, формируется приверженность и нормальные человеческие связи. Смена проекта или коллектива начинает восприниматься как эмоционально затратный шаг. Однако здесь важно избегать обратной стороны: манипуляций в виде заигрывания в «друзей» или хуже - «в семью».

Пока личные цели участников совпадают с целями компании, есть возможность прокачивать скиллы, которые полезны бизнесу, а деятельность приносит удовлетворение, такое сочетание продлевает «жизненный цикл» сотрудничества человека и компании и делает партнерство плодотворным для обеих сторон. 

«Очень важно уделять внимание выстраиванию эмоциональных связей — точнее, сопричастности. Сопричастность — это глубокое и эмоциональное и когнитивное переживание связи с другими людьми, основанное на эмпатии, принадлежность и взаимность. Например, принадлежность к какой-либо группе является базовой потребностью с точки зрения А.Маслоу. И это — хорошая новость для работодателя, ведь он может обеспечить эту потребность включением сотрудника в профессиональное сообщество, укрепив тем самым его лояльность и вовлеченность. 

Создавать сопричастность помогают совместные активности — эмоционально наполненные, в которых есть возможность обмениваться этими эмоциями. Важно организовывать формальные и неформальные коммуникации, задавать тон эмоциональной открытости и делиться обратной связью, впечатлениями и собственным мнением», — Марина Евстафьева, HR BP ГК «КОРУС Консалтинг». 

Какие инструменты помогают формировать доверие и вовлеченность 

Организационные инструменты

Понятная стратегия компании + тактический план реализации у команды Когда сотрудники понимают цели компании и ее ключевые показатели (KPI), они рассматривают свою работу в более широком контексте общей стратегии и при принятии решений ориентируются на эти данные, а не на собственные представления, о том, как нужно и как правильно. Понимание «генеральной линии» позволяет бизнесу активнее продвигаться вперед, фокусирует усилия команды, уберегает от ошибок. 

Общую стратегию и KPI важно декомпозировать на подразделения и отдельные команды так, чтобы сформировать конкретные цели и план действий, которому будут следовать сотрудники. 

1. Описанные процессы и регламенты

В условиях распределенной работы остро встает проблема отсутствия образцов поведения. В офисе новичок видит, как коллеги решают задачи, и перенимает модели поведения. Удаленно такой возможности нет — если процесс не задокументирован, человек остаётся один на один с вопросами («А как тут принято проводить ретроспективы?», «Можно ли перенести дедлайн?»).

Поэтому критически важно детально описывать все процессы и регламенты. Документация становится основным инструментом адаптации: нужно создавать базу знаний о том, как принимать решения, к кому обращаться, какие шаги предпринимать в нестандартных ситуациях.

2. Возможность влиять на свою систему целеполагания. Для сотрудника крайне важно чётко понимать три аспекта:

1. За что я получаю вознаграждение и как могу увеличить свой доход.

2. Какое поведение от меня ожидают — не только в выполнении задач, но и в подходе к работе.

3. Как влиять на стратегию достижения показателей — или хотя бы иметь возможность уточнять их.

Это напрямую влияет на вовлечённость: когда я вижу связь между своими действиями и результатами, понимаю, чего от меня ждут и какими мне стоит инструментами пользоваться, мотивация к деятельности становится выше. 

Например, у нас в КОРУСе регулярно проводят два one&one митинга: беседа о развитии и беседа об удовлетворенности. На беседе об удовлетворенности мы обсуждаем вопросы, связанные с рабочей средой, понятностью и реализуемостью KPI. На таких встречах можно как дать обратную связь по процессам, так и прояснить, чего компания ожидает от сотрудника. 

Идеально, если цели и показатели генерируются командой, а не просто декларируются руководством. Например, совместная разработка стратегии развития департамента, в которой принимают участие ключевые сотрудники. Такие сессии помогают создать общее понимание задач, четко распределить роли, определить факторы, влияющие на эффективность команды и каждого сотрудника, а также дают возможность вносить предложения и укреплять приверженность целям.

Проблемы возникают, если показатели оторваны от реальности (например, KPI по продажам в принципе невозможно достигнуть при текущей рыночной стратегии, средней стоимости сделки и затрат на маркетинг) или если непонятно, какие методы и инструменты стоит использовать для достижения цели. 

3. Корпоративная культура и ценности

Вместе с регламентами процессов обязательно должны быть зафиксированы ценности компании, дано объяснение, почему они именно такие. Небольшие полностью офлайновые команды могут позволить себе обойтись и без таких документов — часто корпоративная среда формируется сама собой, в коллективе есть яркие ее представители, все понимают, как здесь «принято» поступать и почему. 

Если команда распределенная, можно считать, что если ценности не зафиксированы, значит их по факту нет. Сотруднику будет не на что опираться — при принятии решений он будет руководствоваться своими личными представлениями о подобающем рабочем поведении.

Коммуникативные 

Может показаться, что для создания вовлеченной среды достаточно добавить неформального общения и усилить рабочие коммуникации: чаще обсуждать задачи, вовлекать коллег в дискуссии, совместно принимать решения и так далее. НО ключевая ошибка здесь — вера в то, что увеличение количества коммуникаций автоматически даст результат. На деле важно качество: общение должно быть организовано вокруг конкретных целей и задач, которые сотрудник будут понимать и разделять.  

«Большую включенность удаленщиков в коллектив можно обеспечить через разные формы неформальной коммуникации. Но нужно обязательно учитывать, что сотрудники могут избегать таких встреч, ограничиваясь только рабочим контекстом. Плюс сейчас есть ощущение избыточности «синков», которые нужны для того, чтобы обеспечить доступ к информации и создание единого контекста. Сам этот факт приводит к снижению ценности общений или к тому, что сотрудники начинают вести параллельные задачи и переписку со встречей, где по факту  — присутствуют, но не участвуют». Марина Евстафьева, HR BP ГК «КОРУС Консалтинг»

1. «Бадди» для каждого

У каждого нового сотрудника обязательно должен быть свой «бадди» с первого дня работы. И это не наставник по профессиональным вопросам — нужен человек, с которым можно «выпить кофе», обсудить неочевидные нюансы корпоративных коммуникаций и задать любые, даже самые простые вопросы: «Как принято отмечать дни рождения?», «Можно ли отправлять мемасики в рабочий чат?», «Не покажется ли юристам наглостью просьба ускорить рассмотрение договора?». 

Такой «бадди» становится «проводником» в корпоративную культуру. Он помогает не потеряться в потоке информации, рассказывает про негласные правила и спасает от ощущения «белой вороны». 

2. Специальные форматы: сессии, ретроспективы, митапы

Стихийные обсуждения помогают решать какие-то сложности, обмениваться идеями, сбросить лишнее напряжение, но рассчитывать на какой-то конкретный результат или надеяться, что сотрудники сами по себе будут иногда обсуждать темы за рамками непосредственных рабочих задач, не стоит. 

В распределенных командах коммуникацию приходится целенаправленно организовывать.Такой подход можно показаться избыточным, но при работе с распределенными командами альтернатив, на самом деле, нет. Даже корпоративы раз в полгода не заменят системной работы — неформальное общение часто сводится к поверхностному взаимодействию, а иногда и к конфликтам.

3. Запуски команд

Формат, который помогает организовать пространство для знакомства, когда команда только собралась или если к ней присоединились новые люди. На сессии прорабатываются два направления: коммуникации и процессы. 

С точки зрения коммуникаций запуски помогают:
- Облегчить знакомство, снять напряжение новичков
- Узнать про приоритеты и фокусы каждого, увидеть друг друга неформально
- Договориться о правилах построения работы, общения
- Дать заряд на прозрачную коммуникацию. 

Для настройки процессов на запусках можно:
- Погрузить команду в цели и задачи проекта, структуру ролей
- Совместно обсудить, как лучше организовать и войти в рабочий процесс. 

4. Ретроспективы

Ретроспективы учат толерантности к ошибкам. Сам формат сессий подразумевает, что участники фиксируют промахи — уже это делает ошибки легитимными. 

В продуктовых командах ретроспективы проводят часто, а вот в проектных — не очень. Хотя это один из самых рабочих форматов, который полезно проводить не только по завершении проекта, но и на регулярной основе. Оптимальная частота — еженедельные итоговые встречи. 

На ретроспективах нужно давать возможность сотрдуникам говорить о личных сложностях, ошибках, приоритетах. Главное, делать это структурированно. Ориентировать можно на следующий список вопросов:

1. Что получилось?

2. Что не получилось?

3. Какие действия предпримем?

4. Нужна ли помощь?

Даже если ошибок не было, такой подход формирует установку: «Если проблема возникнет, мы её решим».

6. Best Practice и обучение

Важно организовать пространство для регулярно обмена опытом внутри команды, например, уделять этому 10-15 минут из еженедельной регулярной встречи.  Формировать запросы на такой обмен можно через «парковку» — специальный документ, где фиксируется экспертиза, которой человек хочет и может поделиться, идеи, которые нужно обсудить, проблемы, с которыми нужно разобраться. 

Темы можно «вылавливать» на 1&1, общих встречах, из запросов клиентов — они часто задают вопросы, на которых пока нет ответа или спрашивают о фичах, которые команда еще не реализовала. Такую практику может начать руководитель, но в идеале процесс «паркования» хорошо бы сделать самоорганизованным, когда каждый будет вносить свои предложения. Периодически такой список нужно разбирать, голосовать за самые востребованные темы и выбирать того, кто их представит. 

Чтобы сотрудникам было легче подготовиться, можно дать шаблоны для подготовки/набор вопросов под каждый формат. 
Это могут быть разные форматы:

• Погружение в свою предметную область от узко-специализированных коллег. Например, иногда разработчику нужно рассказать про свою работу, чтобы ему ставили более корректное ТЗ

• Презентация решения проблемы на проекте

• Совместное решение сложного кейса, с которым столкнулась команда.

7. Митапы

Тоже обмен опытом, но уже в рамках специально организованной встречи. Такие митапы могут быть внутри одной команды, можно (и нужно!) приглашать коллег из других команд или специалистов из других подразделений.  

Идеи для митапов можно брать из беспрактис — развивать то, что было озвучено в ходе небольших встреч или брать в разработку идеи из «парковки». Они часто бывают достаточно объемными для краткой встречи. 

Встречи one- to-one Каждому человеку важно, чтоб у него было «свое» время с руководителем.В групповом формате можно только хвалить (публичная критика демотивирует), а вот на one- to-one можно дать корректирующую обратную связь, а также спросить про личные обстоятельства, которые могут влиять на рабочий процесс. Причем, работает это в обе стороны: на one- to-one и у сотрудника есть возможность высказаться, отметить то, что ему нравится в работе и взаимодействии с руководителем, обратить внимание на дискомфортные моменты.

Важно:
- Проводить такие встречи регулярно, желательно не реже раза в квартал
- Структурировать встречи с помощью вопросов, сами вопросы формулировать и отправлять заранее — это помогает сотруднику подготовиться, порефлексировать над тем, о чем ему важно поговорить, что хочется изменить
- Фиксировать итоги встреч и все договоренности

Сила таких форматов в том, что все наработки фиксируются, таким образом формируется база полезных знаний. 

«Самой ”влиятельной” практикой при работе с распределенными командами является организация регулярных коммуникаций. One&one, неформальные мероприятия, тимбилдинги помогают укрепить отношения между членами команды и повысить чувство сопричастности, но происходит это только в случае, если проходят они регулярно». Настя Жизневская, младший HR BP «КОРУС Консалтинг»

Резюме

Если вы заинтересованы в том, чтобы сформировать настоящую команду из удаленщиков, начать рекомендую со следующих шагов: 

• Оценить рабочую среду и текущее состояние дел: есть ли у вас регламенты, зафиксированные корпоративные ценности, стратегия, KPI? 

• Оценить уровень эмоциональной вовлеченности, доверия и ощущения сопричастности в коллективе? Будет не лишним поговорить об этом с самими сотрудниками. 

Если с организационными инструментами сложности: нет стратегии, регламентов, правил — в первую очередь нужно заняться ими.  

Из коммуникативных — начать лучше всего будет с one&one. Это очень эффективный формат. Рассматривая групповые сессии, ориентируйтесь на компанию и команду: кому-то будет достаточно ретроспектив и обмена опытом раз в неделю, а кто-то готов к кросс-командным митапам, более глубокому обмену опытом.   

Даже на удаленке можно создать среду, где сотрудники чувствуют свою ценность, видят связь между своими действиями и результатами компании, а уровень вовлеченности ничуть не ниже чем у офисных команд.