Что, если существует 20 критериев, по которым можно спрогнозировать, как долго новый специалист останется в компании? Для бизнеса это — инновационный инструмент, позволяющий сэкономить миллионы рублей. Для соискателей — руководство к поиску работы мечты.

Прогнозирование будущего — уже не бред сумасшедшего или, это реальность, основанная на анализе больших данных. И этими данными можно пользоваться уже сегодня.

Далее я раскрою вам эти параметры, поделюсь чек-листом для их применения и расскажу, как мы внедрили систему прогнозирования в компании. Используя лишь Excel и подручные средства, за 2 квартала 2025 года мы сократили расходы почти на 2 000 000 рублей.

С чего все началось

Всё началось в 2024 году, когда я нашел перевод интересных исследований. Оно было основано на больших структурированных данных двух компаний — Gate Gourmet (~ 43 000 сотрудников) и JP Morgan Chase (> 293 000 сотрудников). Суть исследования заключалась в том, что ещё до найма можно определить, как долго проработает сотрудник, используя 20 факторов. Эти параметры позволяют предсказать:

• Как быстро человек уволится;

• Будет ли его срок работы в компании выше среднего показателя.

На тот момент я помогал IT-компании с численностью более 200 человек, которая ежегодно растёт и постоянно нуждается в привлечении и адаптации специалистов мидл- и сеньор-уровня. Решив проверить методику на практике, мы воспроизвели это исследование и сразу увидели результат: ранняя текучесть кадров заметно сократилась.

Почему удержание сотрудников — это новая прибыль вашей компании

Сегодня компании часто сталкиваются с такими вызовами:

• Острая нехватка квалифицированных кадров,

• Жесткая конкуренция за лучших кандидатов,

• Длительный период выхода сотрудника на окупаемость.

В экономике HR‑процессов досрочный уход сотрудника — это серьезная финансовая потеря для бизнеса. Особенно критична ситуация, когда сотрудник покидает компанию до достижения точки окупаемости — момента, когда его вклад начинает приносить реальную прибыль.

Срок выхода на окупаемость бывает разным:

• от 1 года для рядовых позиций

• до нескольких лет для ключевых специалистов

Исходя из моего опыта, потери компаний от преждевременных увольнений могут достигать до 4% годовой выручки. А это цифра, сопоставимая с маркетинговым бюджетом среднего бизнеса.

Три ключевых фактора усугубляют проблему:

В этих условиях эффективное управление сроком работы сотрудников превращается в стратегическое конкурентное преимущество. Компании, научившиеся удерживать персонал до точки окупаемости, фактически получают:

• Скрытый источник прибыли (экономия на подборе и адаптации)

• Рыночное превосходство (сохранение ключевых компетенций и кадров)

• Финансовую стабильность (предсказуемость кадровых затрат)

С начала 2024 года мы реализовали в HR-процессах систему оценки кандидатов по 20 ключевым факторам. За 2 квартала практического применения методологии достигнуты следующие результаты:

• Снижение показателя ранней текучести персонала на 21%

• Прямая экономия на затратах по подбору и адаптации: 1 954 816,20 ₽

• Сокращение времени выхода новых сотрудников на плановые показатели эффективности на 24%

Полученные данные подтверждают, что прогностический подход дает 3 важных результата:

Для чего это мне?

Моя мотивация проста на самом деле. Хочется сделать HR-сферу в России более осознанной и эффективной.Не через мифические «10 знаков зодиака, которые уволятся в ближайшем году», а через:

1. Культуру обмена знаниями — в отличие от западных коллег, российские компании редко делятся подобными кейсами

2. Бизнес‑ориентированный подход — где каждый HR‑процесс измеряется в рублях, а не в абстрактных «улучшениях»

Я думаю, что все заметили, что 90% HR‑контента — это «пустышка». Те самые «советы», которые могут не нести вообще никакой пользы... Я тоже таким баловался, за что ловил дизлайки от своих читателей.

Если мой опыт будет вам полезен — напишите в мне в Telegram о своих результатах. Давайте вместе мы сможем:

• Вывести российский HR из мира псевдорекрутеров и бредотренеров

• Создать сообщество практиков, которые двигают решение вперед

• Создавать решения, которые действительно работают

Обычные индикаторы

В основе нашей методологии лежит система из 20 проверенных факторов, позволяющих спрогнозировать риски раннего ухода сотрудников. Факторы описывают не только кандидатов, но и качество процессов внутри самой компании. Для удобства применения мы сгруппировали их в три категории:

Группа №1. Факторы раннего ухода

Чем больше маркеров совпадает с кандидатом, тем выше вероятность его быстрого ухода.

1. Время в пути от дома до работы.

2. Несовпадение графика, отсутствие гибридного режима, отсутствие «удаленки»

3. Резкая разница между объявлением о вакансии и реальными условиями.

4. Слабая адаптация или ее полное отсутствие.

5. Отсутствие начального обучения.

6. Руководитель имеет репутацию высокой текучести кадров.

7. Неприятное надменное поведение рекрутера.

8. Предыдущие причины текучести кадров, скорее всего, повторятся.

9. Уровень заработной платы — главный аргумент при выборе вашей компании.

10. Коллеги перешептываются и предсказывают скорейшее увольнение новичка.

Группа №2. Основные факторы, которые говорят, что кандидат будет работать выше среднего срока работы

1. Кандидат пришел по реферальной программе.

2. Осознанный выбор кандидата, который специально ориентировался на вашу организацию.

3. Внутренняя динамика движения вашей компании выше динамики прошлой компании кандидата.

4. В компании работает хотя бы один друг или хороший знакомый.

5. Кандидат находится на более позднем этапе своей карьеры, чем его конкуренты.

Группа №3. Дополнительные малозначимые факторы, говорящие о долгосрочных перспективах кандидата

1. Смена больше 3-ех работодателей за год.

2. Работник часто убеждает, что намерен остаться.

3. Хорошее число рекомендаций, полученных кандидатом.

4. Финалист с очень высоким рейтингом и внушительным портфолио.

5. Стремление кандидата к развитию (достигать больших вершин, внутренняя мотивация, лидерские качества, стремление к обучению).

Мы систематизировали 20 факторов в практический чек-лист, который внедрили в процесс подбора летом 2024 года. Уже за первые 6 месяцев это дало:

• Снижение ранней текучести на 21%

• Прямую экономию 1 954 816,20 ₽ (только на сокращении затрат на подбор и адаптацию)

Но главные инсайты будут формироваться позже. Для оценки долгосрочного влияния факторов групп 2–3 (лояльность, карьерные этапы) нужны годы наблюдений (1 год — минимум, 3–6 лет — идеал).

Как убедить компанию внедрить методику?

Если вы не готовы обосновывать бизнесу пустые процессы или пока не видите в этом личной ценности — просто пропустите этот раздел. Важно понять мысль — ранние увольнения это очень, очень дорого для компании.

Вам не нужно верить мне на слово, что ранние увольнения — это дорого. Давайте посчитаем вместе.

Посчитайте, сколько ответственные за процесс тратят времени на адаптацию. Если у вас все процессы цифровые, то вы найдете все быстро и просто. Если все не так прогрессивно — то просто спросите ответственных примерное время исполнения каждой задачи.

При сборе информации по процессам объясните коллегам, что вы просто считаете прием нового сотрудника в компанию, а не пытаетесь завалить их дополнительной работой, иначе коллеги буду значительно завышать время процессов.

Мы посчитали базовую версию адаптации — только время сотрудников — и получили 
69 554,88 ₽ на одного человека. Но если мы будет углубляться, то вылезают скрытые расходы, которые легко могут добавить +100 000 ₽ к этой сумме:

• Лицензии и доступы (почта, CRM, Jira и др.)

• Административные затраты (пропуск, ЭЦП, доставка документов и др.)

• Оборудование (ноутбук, гарнитура, мышь, мб ремонт и замена техники при сильном износе)

• Косвенные издержки (время коллег на помощь в мелких вопросах, простой проектов из-за адаптации нового сотрудника)

Если у вас HRG, то стоимость подбора нужно выделять отдельно, чтобы сложить с предыдущим расчетом. Произведите детальный просмотр всего бизнес-процесса и разложите его на мелкие процессы.

Если у вас в компании есть сформированный отдел подбора персонала, то логика расчетов может быть другой.

По нашему расчету стоимость подбора получилась 93 346,47 ₽. Даже по самым скромным подсчётам, каждый сотрудник, ушедший сразу после адаптации, обходится компании в 162 901,35 ₽, и это без учёта зарплаты.

Итого: 162 901,35 ₽ чистых потерь — и это:

• Без стоимости зарплаты за отработанные месяцы

• Без лицензий, оборудования, налогов

• Без ущерба для проектов и команды

Реальная цифра, как можно прикинуть, начинается от 220 000 ₽. Но давайте не будем усложнять расчеты, но вы держите эту информацию у себя в голове.

Посчитаем потери

Давайте попробуем посчитать потери для разных размеров бизнеса. Для каждого бизнеса текучесть будет зависеть от ССЧ работников в компании. Для наглядности я подготовил вам таблицу расчетов при потере 162 901,35 ₽/человек.

Готовы ли вы выбросить такие суммы на ветер? Я не готов...

Из чего состоит чек-лист

В итоге необходимо составить чек-лист с учетом факторов ранних увольнений, который понятен HR и нанимающему руководителю.

Чек-лист должен простым, обязательно с типовыми ответами, за которые начисляются баллы и задаются критерии и коэффициенты для проведения итоговых расчетов. Рекомендую максимум вопросов с одним или несколькими вариантами ответов. Такой формат будет максимально удобен для HR и нанимающего руководителя, позволяющих убрать недопонимания и лишнюю интерпретацию вопросов.

Важно подстроить вопросы чек-листа под свою компанию. У меня был опыт работы с адаптивной текучкой — ежемесячные встречи рекрутмента с HRBP, которые занимаются адаптацией, обучением, проводят exit-интервью. Мы анализировали, почему уходят сотрудники. Цель — понять, можно было ли спрогнозировать уход на испытательном сроке ещё на этапе подбора. После обсуждений мы меняли обязательные вопросы кандидатам и то, как рассказываем о компании на интервью. Это всё помогло при адаптации чек-листа.

Вопрос про «Время в пути от дома до работы» я не убрал — хотя с учётом удаленного формата хотелось бы ставить 0 по шкале рисков. Я заменил его на «Какой опыт удаленной работы?». Потому что у нас был реальный случай увольнения из-за перехода из офиса на удаленный формат, сотрудник не ожидал, что «удалёнка» ему не подойдёт.

Варианты ответа на этот вопрос имеют важное значение. При формировании расчетов им нужно давать вес осознано, а не «с потолка». Возьмём пример с удаленным форматом.

Если у человека нет опыта дистанционной работы — риск очевиден: он не знает, подойдёт ли ему такой формат, представляет его только теоретически.
Риск максимален — ставим 1 балл.

Если опыт до 6 месяцев — человек уже немного попробовал «удалёнку» на практике, понимает, что к чему, но всё ещё в зоне первичной адаптации. Риск снижен, но остаётся. Ставим 0,6.

Опыт до года — вероятно, первичная адаптация пройдена, человек понимает структуру работы, но годовой цикл ещё не прожит, вторичные сложности не пережиты. Риск есть, но уже меньше — +0,3 балла.

Если человек работает более одного года — скорее всего, и первичная, и вторичная адаптации пройдены. Риск, что формат вдруг начнёт его напрягать, минимальный. Ставим 0 баллов.

Не все факторы удалось уместить в один вопрос. Например, разница в темпах и объёме повышений з/п между его последним местом работы и нашей компанией — требует нескольких уточняющих вопросов. Только после их получения можно сделать какой-то адекватный вывод.

Таким образом мы узнаем разницу в темпах. Именно она участвует в итоговой оценке. А вопросы являются напоминанием, какую информацию нужно выяснить у кандидата, чтобы правильно ответить на итоговый вопрос. Такое же решение я использовал ещё в паре мест чек-листа.

Не все баллы основаны на чётких, изученных HR-процессах. Часть оценок я поставил, руководствуясь личным опытом. Те, кто разбирается в оценках, поймут — даже значения вроде 1, 0,6, 0,3, 0 из предыдущего примера — вещь довольно условная.

Чтобы понять реальный вес вопроса в итоговом результате, сначала нужно собрать данные. Поэтому сейчас итоговые оценки с чек-листа — пока не точны, и пороговых значений для принятия решений у нас тоже нет.

На счёт того, какой процент риска должен быть допустимым — пока не особо ясно. Может, 20% по второй группе факторов — это норм, и кандидата стоит брать, а может, и нет. Пока мы не используем итоговый экран как основание для решения. Хотя в первоначальном исследовании об этом есть предположения. Но если не по этим цифрам мы принимаем решение, то почему тогда снизилась адаптивная текучесть? Расскажу далее...

Я соберу большое кол-во данных, расставлю шкалы самостоятельно. Все, давай сюда чек-лист, сейчас все быстро внедрю. Буду нормально экономить!

Чек-лист бессмысленно внедрять в компанию без адаптации под свою специфику. Допустим, у нас порог риска ухода на испытательном сроке — 60%. Всё, что выше, с большой долей вероятности не дотягивает. Но помните, в начале мы говорили, что на удержание влияют и внутренние особенности компании?

Если, например, очень крепкая система адаптации и поддержки сотрудника, то даже кандидаты с 80% риска по чек-листу могут успешно проходить испытательный срок. Значит, универсальных цифр нет. Каждой компании нужно собирать свои собственные данные, смотреть, что работает у неё, и строить оценку под себя.

Заключение по кандидату

Далее идёт текстовое заключение по кандидату. Как правило, его рекрутер оформляет вручную для нанимающих руководителей и всех, кто участвует в согласовании оффера. Можно ли автоматизировать данный процесс? Думаю да, мы хотим попробовать внедрить анализ данных показателей с помощью какой-нибудь LLM-модели, но за качество результата на данный момент говорить сложно.

На основе данных из анкеты формируется два типа заключения по кандидату:

1. Характеристика для нанимающего руководителя. Используется при решении о найме, чтобы сравнить кандидатов между собой по одинаковым критериям. Сюда входит и административная часть: гражданство, военный билет, город фактического проживания.

2. Характеристика для HRBP. Cодержит рекомендации для HRBP по сопровождению сотрудника в адаптации. Эти подсказки формируются автоматически на основе выявленных рисков.

Как внедрить в компанию

Шаг №1

Чтобы факторы работали нужно, чтобы рекрутеры понимали, как превращать эти факторы в конкретные вопросы, как их задавать на собеседовании. Поэтому нужно от рекрутеров 3 умения:

1. Понимать их суть (не просто «отметить галочку», а осознавать, как каждый фактор влияет на срок жизни сотрудника)

2. Уметь задавать правильные вопросы (без шаблонных формулировок)

3. Отделять оценку рисков текучести от других критериев (хард-скиллы, ценности, опыт)

Шаг №2

Обучение нанимающих руководителей. В факторы ранней текучести входят вопросы, которые адресуются команде или именно менеджеру. Важно научить следующим пунктам:

1. Понимать, зачем нужны факторы (не «прихоть HR», а защита бюджета)

2. Знать свою роль в оценке (какие вопросы зададут и почему)

3. Отделять «риски ухода» от профессиональной оценки

Не делайте четких и однозначных выводов по характеристике с оценкой риска раннего увольнения, пока нет достаточной базы данных. Это только навредит воронке подбора.

Ни в коем случае не показывайте цифры нанимающим руководителям. Как только они увидят числа, захотят принимать решения на их основе. Начнут требовать четкие, однозначные вердикты. Все хотят четкости, объективности, однозначности. На данному этапе этого у меня нет. Оставьте HR право на маневр.

Шаг №3

Необходимо наладить сбор данных в структурированном виде. Здесь как раз выручит чек-лист. Но использовать его бездумно нельзя — обязательно адаптируйте под особенности своей компании. При этом не обязательно ограничиваться Excel, многие HR-CRM уже имеют встроенные инструменты для чек-листов — это намного удобнее и надёжнее.

Шаг №4

Протестируйте процесс через две недели и по итогу первого месяца — всё ли работает как задумано.

Техническая часть:

• Все ли поля сохраняются? (особенно раскрывающиеся списки и баллы)

• Считаются ли итоговые баллы корректно?

• Можно ли легко экспортировать данные?

Корректность данных:

• Рекрутеры заполняют все обязательные поля или не пропускают вопросы?

• Руководители дают обратную связь по факторам?

Также необходимо выяснить общее понимание, зачем это делается, правильно ли интерпретируют действия. Лучше выявить ошибки и недопонимание сейчас, на старте, чем обнаружить их через полгода, когда данные уже нельзя будет доверять.

Шаг №5

Сбор большого количества данных. Чем больше, тем лучше. Через год у вас накопится достаточная база, чтобы понять, как эта оценка влияет на прохождение испытательного срока.

Тогда можно будет пересмотреть веса вопросов из первой группы факторов и, возможно, даже установить базовый порог по риску раннего увольнения. А через 2–3 года — повторить то же самое для факторов второй и третьей групп.

Шаг №6

Показать заказчику первичный результат с оценкой рисков. Но сделать это нужно, когда у вас уже есть данные о том, насколько эта оценка адекватно работает, и когда определены базовые пороговые значения. Только после этого систему можно официально внедрять и представлять нанимающим руководителям в качестве одного из инструментов для принятия решений.

Рекрутеры периодически обращают внимание на итоговые показатели рисков, что неизбежно влияет на их аргументацию в диалогах с нанимающими руководителями.

Значительный эффект дает глубокое понимание методики оценки по факторам, а также осознание того, что срок работы сотрудника — это самостоятельный критерий для анализа. Если детально и неоднократно разобрать этот аспект с рекрутерами, положительные изменения станут заметны довольно быстро.

Также важную роль играет система мотивации. В большинстве компаний рекрутеры получают бонусы за тех кандидатов, которые были трудоустроены, а дальше как хотят. А если сотрудник увольняется в период испытательного срока — это вроде как не проблема подбора.
В некоторых компаниях рекрутер получает бонус только за успешное прохождение кандидатом испытательного срока. Благодаря такой системе мотивации у рекрутеров появляется четкое понимание, зачем оценивать риски преждевременного увольнения.

Каких результатов мы добились

Мы зафиксировали значительное снижение показателя адаптивной текучести в процентном соотношении с прошлым годом. Примечательно, что этот результат был достигнут без изменений в системе адаптации и других HR-процессах.

В итоге общие цифры в разнице между Q-1 и Q-2 2024 и 2025

За два квартала текущего года мы добились значительной экономии для компании благодаря более тщательной оценке рисков досрочного ухода сотрудников.

Прочитав статью, вы можете заметить, что приведённые расчёты содержат определённые условности. Это сделано намеренно — я сознательно не стал раскрывать все внутренние данные. Однако фактическая экономия превышает указанные цифры.