Совсем недавно вернулся с очередной рабочей встречи с уважаемым Заказчиком, на которой мы долго и чрезвычайно увлекательно дискутировали о необходимых затратах и, соответственно, стоимости небольшого подпроекта. На встрече было человек шесть с достаточно высокими грейдами, развитыми навыками коммуникации, ведения переговоров и большим опытом аргументации своей позиции. Встреча затянулась, стороны были настойчивы и в результате сошлись на компромиссном результате – Заказчик получил скидку, сравнимую со стоимостью потраченного времени на ее выбивание. То есть в финансовом выражении результат встречи близок к нулю, потраченное время уже никогда не восполнить, но при этом удалось приблизиться к завершению и передаче Заказчику требуемой ценности. И всю дорогу обратно я задавался вопросом – а можно было бы решить задачу более эффективно? Можно ли было сохранить время и ресурсы, свои и заказчика, но при этом добиться того же результата? Где та точка роста, которая позволит решать задачи быстрее, а тратить меньше?

И здесь я бы хотел поговорить про доверие между Исполнителем и Заказчиком. Существует общераспространённое мнение, что в условиях высокого доверия между сторонами проектной команде работается проще, проекты успешнее, результат для Заказчика значительнее, а выручка (прибыль, etc) Исполнителя выше.

Осознано размышлять на тему я начал после знакомства со статьей уважаемого А. Орлова в мою бытность студентом Стратоплана. Если кратко, то в статье приведено описание эволюции доверия с ростом прозрачности. Основная задача была выстроить долговременные отношения с Заказчиком и обеспечить небольшой, но постоянный поток работы. В отличие от проектов с конкретными сроками и результатами, после которых команда распускалась и следующий проект мог быть организован спустя продолжительное время, с одним из Заказчиков была выстроена схема с постоянными заказами на развитие функционала. При этом согласование каждого заказа занимало до 1 месяца, во время которого функциональность не создавалась, команда стояла, бизнес-заказчик грустил в ожидании. По итогу согласования проект запускался, команда начинала свою работу и, как часто бывает, заказчик начинал вносить изменения, что влекло за собой пересмотр условий, затягивание времени и все вытекающие сложные ситуации. В общем, идеальный кандидат для эксперимента в области доверия. Цель же эксперимента была определена как сократить издержки при сохранении уровня выручки.

Как и было рекомендовано в статье, начал с повышения уровня прозрачности. Для этого все предлагаемые сметы на услуги были максимально детализированы в части набора задач, ставки открыты, результаты и ограничения строго формализованы. Вторым действием стало предложение заключать контракты уже после выполнения работы с учетом реальных затрат по табелям учета рабочего времени плюс анализ внедренных изменений, которые появились в ходе выполнения задачи. Заказчик при этом ничем не рисковал, так как договорились, что стоимость не будет выше, чем озвученная. За счет этого упражнения мы продемонстрировали адекватность оценок и влияние нечеткой постановки на финальные результаты. Второй плюс – заказчик очень тесно знакомился с командой и спецификой работы. Уже на этом этапе я, как руководитель проекта, получил выгоду в сокращении затрат на согласование, поскольку у Заказчика больше не было причин детально разбирать смету, но появился реальная заинтересованность как можно более четко формализовать задачу и здесь коллеги из ИТ самостоятельно работали с бизнес-заказчиком над уточнением требований. И в такой схеме мы жили примерно 9 месяцев, по прошествию которых выяснилось, что затраты Заказчика остались на прежнем уровне, команда потратила на 20% больше времени, при этом скорость выводы функционала и удовлетворенность заказчика субъективно выросли за счет отказа от многочисленных обсуждений CR’ов и кто в них виноват. Рост затрат был обусловлен ранним стартом и отличиями в постановке от финальной реализации.

Обсудив текущее положение с Заказчиком (открытость — помните?), пришли к гипотезе, что если:

1. Определить минимально необходимый объем команды и конкретных членов команды
2. Дать Заказчику возможность самостоятельно приоритизировать задачи и вносить изменения
3. Сократить ставки за счет перехода на 100% вовлечение минимально необходимой команды
4. Дать возможность наращивать команду, когда это необходимо,

то можно получить больше функционала за меньшие деньги, сохранив интерес и доверие Исполнителя, что дает возможность оперативно наращивать объем без долгих контрактных процедур. При этом соглашусь – часть рисков Заказчик взял на себя, но получил больше гибкости при реализации.

На текущий момент согласования смет забыты, заключен один контракт на год с легкой процедурой продления, стабильная и полностью устраивающая Заказчика команда постоянно выдает результат в эксплуатацию, создавая сложные и плохо формализуемые в начале работ компоненты. Я, как Исполнитель, получил постоянный доход на конкурентном рынке с минимальным уровнем риска и легкопрогнозируемой доходностью. При этом 95% усилий идет на создание ценности вместо танцев вокруг сметы.

Буду пробовать повышать уровень доверия с другими Заказчиками, посмотрим, куда это приведет.