Agile подходы набирают популярность из-за хорошей реализации работы с неопределенностью за счет постоянной поставки результата. Однако, почти любой Agile-процесс требует выделенной команды на проект и почти ничего не предоставляет для стратегического планирования. Реальность организацией такова, что им нужно выполнять все свои обязательства вовремя и в полном объеме имеющимися ресурсами. А с другой стороны, программно-портфельное управление — это отдельные книжки-приложения к PMBoK и до них мало кто добирается, хотя почти в любой организации есть «направления» и ограниченные ресурсы.

Поэтому, я создал Метод управления проектной организацией «Pulse management» — Метод Пульса (далее Метод). Это набор рекомендаций и Правил на основе Теории Ограничений, Agile-подходов и проектного управления обеспечивающий выполнение обязательств Организацией вовремя и в полном объеме в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности содержания проектов.

История

Так получилось, что я создавал системы реального времени, постоянно работая в компаниях с высокой научной составляющей. Когда нужно делать одновременно много НИОКР (научно-исследовательских опытно-конструкторских работ), НИР и ИТ-проектов, но при этом ты не можешь нанять выделенную команду на каждый проект. При этом, каждое подразделение — это отдельный Продукт который нужно развивать участвуя в нескольких НИОКР. Иными словами, есть высокий уровень связности проектов и каждый проект выполняется для разных Заказчиков.

С 2002 я внедряю Agile в варианте eXtreme Programming в ИТ-компаниях, как инженер, как менеджер, с 2016 года как консультант. В попытках найти лучший способ управления инженерами я перечитал всё, что есть. Но я так и не нашел ответа на вопрос «Что делать в условиях жестких сроков?». Поэтому, когда я в 2011 году занялся Теорией Ограничений я получил ответ на этот вопрос. И описанный Метод — это обобщение личного опыта и лучших практик, которые дополняют друг друга.

Цель этой статьи познакомить вас с границами применения Метода и основной концепцией. А также пригласить к обсуждению и внедрению описанного подхода в своих организациях. Пилотное применение Метода в полном объеме (ранее я применял только отдельные элементы) за последние полгода показало очень хорошие результаты.

Границы применения

Самое важное, это определить границы применения. Если у вас идеальные условия и вы делаете Продукт для B2C без внешних ограничений, то Метод вам не сильно поможет. Но если ваши условия соответствуют описанным, то применение Метода принесет ощутимую пользу.

Метод Пульса предназначен для организаций базирующихся на человеческом капитале
и находящихся в экстремальных условиях, когда необходимо отвечать по всем обязательствам вовремя и в полном объёме и нет возможности “залить деньгами” и нанять больше ресурсов.

Как проверить, что вы находитесь в такой ситуации:

1. Генеральный директор регулярно общается с Клиентами извиняясь за непопадания в ожидания (“держит оборону”).
   
2. В компании «рваный» ритм поставки, Клиенты не получают обещанное и неизвестно когда получат.
3. Руководители проектов находятся в постоянном стрессе
4. Необходимо ручное управление задачами руководителем.
5. У инженеров постоянно не хватает времени на выполнение задач.

Узнали себя? Тогда идём дальше!

Что определяет Метод

Раз мы разобрались с границами применения, то сразу рассажу что Метод определяет, а чего нет.

Метод определяет основные правила игры:

1. Метод определяет Правила планирования проектов и работ в спринте
2. Метод определяет Правила выставления приоритетов в портфеле проектов
3. Метод определяет Правила контроля выполнения работ
4. Метод определяет Правила проведения совещаний и других необходимых мероприятий

И некоторые другие Правила. Правила — программируют Организацию.

Концепция метода

Организация в трёх измерениях

Метод построен на трёхмерной модели организации. Организация должна расти в трёх направлениях одновременно. Если будет перекос в какую-либо сторону, то появляются дисфункции Организации.


Три измерения организации

Метод Пульса охватывает все 3 вершины треугольника:

1. Цели — В организации должны непрерывно ставится цели для того, чтобы выполнять обещания и искать новые возможности для роста на рынке. Это направление коммерческого роста, иными словами «про деньги и развитие».
   
2. Процессы и Правила — Необходимо непрерывно совершен­ствовать бизнес-процессы и договариваться о правилах.
3. Технологии и профессионализм — необходимо непрерывно повышать квалификацию специалистов и улучшать технологии проектирования и производства.

Каждая вершина треугольника модели Организации имеет Поток принятия решений и нуждается в непрерывном улучшении. Если какая-то вершина треугольника начинает доминировать, то появляется разрыв между другими частями, из-за этого в Организации появляются конфликты. Например:

• Когда составляющая Целей “уходит в отрыв” от Технологий и Процессов, то у рядовых специалистов возникает нервная обстановка из-за постоянного неуспевания за целями.
• Когда большое внимание уделяется Процессам, то появляется бюрократия.
• Когда Технологии лидируют, а остальные отстают, то случается паралич “ненужности рынку” и невозможность поддержки постоянного темпа разработки новых Изделий.

Потоки принятия решений

Все принимаемые решения в Организации можно разделить на Потоки принятия решений. Каждое решение принятое на своём уровне приводит к большим изменениям в Потоке следующего уровня.

Потоки принятия решений

Поток реализации

Поток реализации — это поток работ, которые нужно выполнить для получения результатов. Именно результаты Потока Реализации приносят доход и удовлетворённость Клиента.

Поток управления

Поток управления — поток управленческих решений влияющих на качество Потока Реализации. Поток управления может, как ускорить Поток Реализации, так и замедлить его. Поток управления ставит Цели в поток Реализации. Поток Управления “программирует” Поток Реализации.

Поток улучшений

Поток улучшений — это рефлексивный поток решений влияющих на качество потока управления. Это управленческие решения направленные на улучшения процесса принятия решений. Только находясь в Потоке Улучшений мы анализируем прошедшие события и можем оценить качество принятых решений, сделать работу над ошибками и сделать последующие решения более качественными и приносящими лучший результат.

Применение

Работа в каждом Потоке представляет собой отдельную Систему. Нельзя улучшать систему находясь внутри (целевой) системы, необходимо “подняться” в систему верхнего уровня (надсистему), чтобы принимать верные решения по отношению к целевой системе. Потоки – это возможность смены фокуса внимания и фокуса применения усилий для изменений целевой системы.

Усилия, затрачиваемые на переход из одного Потока в другой, весьма велики, по сравнению с переходом в такой же, но параллельный поток (например: переход к выполнению задачи из потока реализации другого проекта). Поэтому, явно выделяйте время для работы в каждом Потоке. Меняйте своё состояние мышления при работе в другом Потоке. Осознавайте, в каком Потоке вы находитесь и в каком ваши сотрудники. Это поможет повысить свою линую эффективность и эффективность сотрудников.

Заключение части

В этой части я рассказал базовые положения Метода. Вы можете найти отражения этой концепции в любом другом управленческом фреймворке. Уделение внимания Потокам принятия решений и выработка Правил переключения между Потоками в соответствии со стратегией развития Организации в трёх направления может служить хорошей основной для улучшения вашей собственной системы управления.

Продолжение следует.

Но если хочется продолжения прямо сейчас то PulseManagement.org