«Нельзя совершить одну и ту же ошибку дважды: во второй раз это уже не ошибка, а выбор»,
— Стивен Денн

Если вы — единственный, кто несет ответственность за ошибку, то с таким утверждением не очень-то поспоришь. Но что, если ошибка совершается группой людей?

Например, легко ли вам удается найти и исправить ошибки, которые делает в работе ваша команда? В зависимости от уровня психологической защищенности иногда даже открытое обсуждение этих проблем с коллегами может показаться невозможным.

И что, если ошибка совершается в компании из 10 000 человек? Действительно ли повторение этой ошибки будет выбором, как следует из цитаты? Или всё-таки это проблемы, которые находятся вне вашего контроля?

Да, исправлять ошибки, совершаемые группой людей, гораздо сложнее, чем исправлять собственные ошибки (что вполне очевидно).

Но есть и хорошие новости: исправить типичные ошибки команды вполне реально, причем делать это можно на митингах. Давайте же выясним, как это происходит.

Переведено в Alconost

Чтобы исправить групповые ошибки, сначала нужно найти их

Поднимите руку, если ваша команда регулярно выделяет время на обсуждение таких вопросов: «Что работает? Что не работает? Куда нам лучше двигаться дальше?»

Если вы не опустили руку после трех вопросов, скорее всего, ваша команда работает по гибкой методике с регулярными ретроспективами. Ретроспективы — это общие митинги, на которых можно обдумать и обсудить, что можно улучшить, а также определить, какие процессы следует продолжить развивать.

Основная цель состоит в том, чтобы поощрять постоянное улучшение на основе честной обратной связи от команды. (Кстати, 80% всех работающих по гибкой методике команд проводят ретроспективы, так что если вы еще этого не делаете — присоединяйтесь к нам!)

Даже если вы не работаете по гибкой методике, то привычка делать паузу на то, чтобы проверить, как продвигается работа, и подумать, что можно улучшить в будущем, может стать фактором, который позволит постоянно совершающей одни и те же ошибки команде начать меняться в лучшую сторону.

Но есть загвоздка: даже если вы регулярно проводит такие митинги — как часто ваша команда реально что-то меняет в итоге? В большинстве случаев мы лишь говорим, что собираемся решить проблему, но всё остается как было.

Многие команды лишь говорят об изменениях и ничего не предпринимают — потому что боятся, не имеют заинтересованности и стремления что-то менять. Да, новые процессы и правила бывает сложно реализовать, но это не означает, что нужно с ходу сдаваться. Как сказал однажды один известный персонаж: «Не пробовать. Делать. Или не делать. Не пробовать».



Поэтому вопрос в следующем: если митинги, посвященные совершенствованию, — это лучший способ выявлять и исправлять ошибки команды, как эффективно это использовать, чтобы изменения действительно происходили?

Треугольник успеха

Митинги, нацеленные на постоянное улучшение и приводящие к реальным изменениям, — результат действия трех факторов: люди, процесс и исполнение.



Люди: приглашайте на митинги нужных людей.

Процесс: помогите остальным — поощряйте участие всей команды и сосредоточьтесь на самых важных темах. Особенно важно побуждать людей высказаться, если команда распределена географически.

Исполнение: контролируйте выполнение принятых решений. После окончания митинга работа только начинается! Чтобы что-то изменилось, придется что-то да сделать.

Организация митингов, на которых обсуждается постоянное совершенствование — сложная задача, поскольку для достижения успеха нужны все три фактора.

Приведу пример. Представьте, что вы пригласили нужных людей и следите за процессом так, чтобы все могли высказаться, но после окончания митинга никто не контролирует выполнение принятых решений. Приведет ли такой подход к успеху? Вряд ли.

Или представьте, что вы пригласили нужных людей и контролируете работу над ошибками, но не обеспечили возможность высказаться коллегам с более мягким стилем общения. Будет ли вся команда поддерживать изменения? Тоже вряд ли.

Пять советов по проведению митингов, способствующих постоянному совершенствованию

Я дам пять практических советов, которые помогут приглашать нужных людей, обеспечить эффективное общение и поощрять выполнение принятых решений.

1. Приглашайте минимальное количество ответственных людей

Некоторые полагают, что нельзя приглашать на митинг более семи человек. На практике реализовать такое правило может быть сложно, однако постарайтесь ограничить список приглашенных теми, кто непосредственно принимает решения или на кого принятые решения повлияют.

Пройдитесь по списку приглашенных и на каждом пункте спрашивайте себя: «Если этот человек не сможет присутствовать, сможем ли мы эффективно определять и анализировать проблемы команды?» Если ответ «да», то этого человека, скорее всего, можно вычеркнуть из списка: если он не сможет принести пользу в обсуждении, то его приглашение будет пустой тратой времени и для вас, и для него.

Имейте в виду: это может означать, что из списка придется исключить даже начальника! В долгосрочной перспективе самоорганизующиеся команды работают лучше, поэтому иногда для начальника лучшее решение — дать возможность команде работать без его вмешательства.

2. Помните, что удаленно работающие коллеги — тоже часть команды

У вас есть удаленно работающие сотрудники? Ответ на этот вопрос может быть не так прост, как кажется на первый взгляд.

По словам консультанта по гибкой методике разработки Марка Килби, есть три типа распределенных команд: «спутники», «скопления» и «туманности».

• Спутниками называют команды, у которых есть расположенная в одном месте центральная группа и один или несколько человек, работающих удаленно.
• Скопления — команды, в которых есть группы расположенных в одном месте работников, но все группы географически отдалены друг от друга.
• Туманности — команды, в которых все работают из разных мест.

По мнению Килби, во всех этих случаях команда считается распределенной. В нашем случае неважно, к какому типу распределенных команд вы себя отнесете — важно обеспечить, чтобы у всех была равная возможность участвовать в митинге.

Если вам случалось оказаться единственным, кто участвует в митинге по конференц-связи, вы знаете, как это бывает трудно!

Одно из решений — назначать каждому удаленному участнику одного работающего в офисе сотрудника в качестве «товарища», на котором будет лежать ответственность за то, чтобы его подопечного обязательно услышали.

Другое решение — на время митинга превратить команду в «туманность». На практике это означает, что если удаленно подключается только один человек, то все остальные должны сделать то же самое: подключиться к конференц-вызову или видеочату, даже если физически находятся в одном офисе. Это поможет уравнять собеседников и даст возможность остальным ощутить себя на месте удаленно работающего коллеги.

3. Используйте приемы эффективной организации

Случалось ли вам проводить митинг, на котором приходилось чуть ли не силой заставлять кого-то высказаться? *поднимает руку*

Вряд ли кому-то будет приятно слушать звенящую тишину на митинге, цель которого — эффективное взаимодействие.

Вот здесь и придут на помощь старые добрые организационные приемы. По словам Сэма Кейнера, соавтора Руководства фасилитатора, у организатора митинга есть четыре обязанности:

• Поощрять полное участие: помогать формировать уважительную и безопасную среду, которая поощряет всех делиться мыслями.
• Способствовать взаимопониманию: помогать членам группы понять друг друга, с тем чтобы обеспечить совместное обучение.
• Поощрять инклюзивные решения: помогать группе находить решения, которые учитывают различные мнения и точки зрения.
• Развивать коллективную ответственность: помогать наделять коллектив полномочиями, которые позволяют брать на себя ответственность за результаты митинга.

Что же делают на практике опытные организаторы?

Приведу пример. Чтобы дать возможность высказаться интровертам (см. обязанность № 1 выше), организаторы могут использовать технологию перекрестной наметки идей.

Это похожая на мозговой штурм техника, которая позволяет группе быстро генерировать идеи. От мозгового штурма она отличается тем, что участников в индивидуальном порядке просят записать свои идеи, и лишь после этого делиться ими с группой. Это позволяет не только распараллелить и ускорить процесс выработки идей, но и побуждает всех участвовать на равных условиях.

Вот еще пример того, как можно эффективно содействовать открытому обсуждению.

Чтобы обеспечить учет широкого спектра мнений (обязанность № 3 выше), организатор может задавать такие вопросы: «Есть ли другие точки зрения на этот счет?» или «Может, кто-то видит это иначе?»

Это дает возможность включить в обсуждение тех, кто в ином случае мог бы чувствовать себя некомфортно.

4. Следуйте за «энергией»

Представьте, что вам удалось определить требующую внимания проблему, но по поводу ее разрешения возникли разногласия. Что бы вы предприняли?

В некоторых командах решение принимает самый старший.

В других командах решение не принимается до тех пор, пока все не придут к согласию.

Как ваша команда решает, что следует предпринять далее?

Если вы не можете ответить на этот вопрос с ходу, возможно, вам стоит присмотреться к восьми моделям принятия решений, начиная с авторитарной (решение принимает один человек) до консенсуальной (все должны прийти к согласию).

Еще один способ принимать решение — по «договоренности». В этом случае группа договаривается принять решение, которое будет «достаточно хорошим». Вместо того, чтобы ждать наилучшего варианта, вы ждете, пока не останется серьезных возражений — и выбираете этот путь.

Один из способов реализации такого подхода называется «Следуй за энергией». С этой техникой меня познакомила специалист по ретроспективам Диана Ларсен.

Принцип следующий.

1. Перечислите все возможные варианты, которые рассматривает команда.
2. Попросите команду оценить относительное влияние каждого из них (на картинке ниже для оценки используются размеры футболок).
3. Попросите команду оценить относительные усилия, требуемые для реализации каждого действия.
4. Наконец, и это самое главное, попросите каждого поставить точку напротив пункта, за который он взялся бы — для работы над которым у него есть энергия.

Набравший наибольшее количество «энергетических голосов» пункт вероятнее всего и будет реализован. Даже если кто-то отдает предпочтение другому варианту развития событий, он будет следовать договоренности работать над тем, у чего оказалось больше «энергии».

5. Сосредоточьтесь на чем-то одном

Взглянем правде в глаза: меняться — трудно, даже если речь идет о какой-то мелочи. Как часто вы говорили себе: «Сяду писать месячный отчет!», — а потом оказывалось, что уже конец месяца, и нужно здорово постараться, чтобы успеть?

Причина в том, что вы, как и все мы, естественным образом сопротивляетесь изменениям. Нужно преодолеть вредную привычку откладывать дела, но это легче сказать, чем сделать.

Что касается митингов по постоянному улучшению, то по их итогу многие усугубляют положение, пытаясь исправить слишком много всего сразу. Мы обсуждаем 5-10 самых важных проблем, находим потенциальные решения для каждой и считаем, что дело сделано.

Неудивительно, что в итоге ничего не меняется!

Поэтому вместо поверхностного обсуждения нескольких проблем сосредоточьтесь на одной: глубоко проанализируйте ее основные причины — например, по методу пяти «почему».

В рамках этого подхода вы задаете вопрос «почему?» пять раз и таким образом выясняете главные причины рассматриваемой проблемы.

Пример этой техники в действии:

Вопрос 1: «Почему отчет был представлен с опозданием?»
Ответ: «Потому что некому было за него взяться».
Вопрос 2: «Почему некому было взяться?»
Ответ: «Потому что в компании высокая текучка: сотрудники увольняются быстрее, чем успевают прийти новые».
Вопрос 3: «Почему текучка высокая?»
Ответ: «Потому что компании не хватает сильной культуры».
Вопрос 4: «Почему у компании нет сильной культуры?»
Ответ: «Потому что нет команды или человека, которые отвечают за ее развитие».
Вопрос 5: «Почему никому не поручено развивать культуру?»
Ответ: «Основная команда не считала это приоритетом».

Используя метод пяти «почему», можно связать срыв сроков по проекту с проблемами в культуре компании.

Конечно, никто не думает, что 5 — это волшебное число: задавайте вопрос «почему?», пока не доберетесь до главной причины.

И только после этого начинайте искать возможные реализуемые решения, над которыми команда сможет немедленно начать работать.

Ограничивая тему обсуждения, вы снижаете объем незавершенной работы (WIP), тем самым увеличивая вероятность того, что действительно сможете что-то изменить.

Вперед — совершенствуйтесь!

Безупречных команд не бывает. И, честно говоря, совершенство и не должно быть целью. Но отсутствие регулярных митингов, нацеленных на постоянное совершенствование, — первый шаг к тому, чтобы команда всё чаще снова и снова повторяла одни и те же ошибки.

Так что не бойтесь таких обсуждений — наоборот: поощряйте их проведение, и вы увидите, как команда начнет добиваться успеха — совместными усилиями.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

> Подробнее