Основные боли бизнеса это автобусный фактор, переизобретение решений задач, текучка и стагнация знаний сотрудников. На KnowledgeConf в прошлом году разработчики, тестировщики и руководители рассказали, как им удалось решить эти проблемы. Меньше месяца осталось до KnowledgeConf 2020 Online — самое время вспомнить доклады прошлого года и подготовиться к новой онлайн-конференции. В новом формате она стала доступнее: контента больше, а цены ниже.
![](https://habrastorage.org/webt/is/rc/xz/isrcxzqyikyw1zjtujh_vwywnim.jpeg)
База знаний в фармкомпании с виртуальными турами в лабораториях, трансфер знаний Камазами с одной атомной станции на другую, автоматизация бытовых вопросов, как часть онбординга, и микроконференции в один час. Всё это реальные примеры историй компаний, которые внедряли полностью или частично управление знаниями. Мы всё законспектировали, а для тех, кто захочет изучить истории подробнее, прикрепили видеозаписи с полными версиями.
Первый конспект у доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». По названию кажется, что Владимир выдаст «волшебную таблетку» и расскажет, как же внедрить управление знаниями (УЗ), чтобы было хорошо. Но таблетки нет, есть только множество болезненных вопросов.
Владимир начинает с заблуждений.
Всё это ложные убеждения, с которыми не получится внедрить СУЗ, а если удастся, то всё развалится. Поэтому первый и главный вопрос — «Зачем выделять деньги и внедрять систему управления знаниями?»
Причин всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. Если ваш ответ последний — переходите к следующим вопросам: каково состояние компании в текущей момент, есть ли инновационность продукции, средний возраст сотрудников, состав капитала и насколько чувствительна информация (гостайна, коммерческая тайна).
Если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/75f/60f/d8a/75f60fd8ae9e138b7a96d41801009ba8.png)
Результаты внедрения СУЗ в Росатоме.
Доклад полезен тем, кто задумался над внедрением СУЗ в своей компании. Посмотрите доклад, чтобы понять, к чему готовиться. В середине выступления Владимир провёл интерактив, на котором слушатели рассказывают о своих ошибках при внедрении СУЗ.
Примечание. Как реализовывать проекты и как они влияют на СУЗ, на KnowledgeConf 2020 Online расскажет Елена Попкова в докладе «Как мы собираем проектный опыт компании»
Часто база знаний — это набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользуются, потому что непонятно, как искать и что. Такой была база знаний в компании BIOCAD несколько лет назад. Об этом рассказала Екатерина Гудкова в докладе «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются».
Чтобы решить проблему, создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла — к 2018 году среднее время проведенное в базе упало до нескольких секунд.
Поэтому в BIOCAD для сохранения и обмена знаниями пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом. Для этого сначала выяснили основные проблемные зоны. Это система и люди.
Сотрудник в компании это не его должность, а набор ролей и компетенций. Поэтому их «разобрали» на части: типовые действия, навыки, знания. После составили сетку ролей и навыков сотрудников. Дальше перешли к потребностям.
После обработки требований появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/78d/73d/c4c/78d73dc4cdf1e2a1173e644616724e3e.png)
Главная мысль — работа над базой знаний начинается с потребностей людей, переходит к определениям потребности каждого человека и предвосхищает желания.
Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Чтобы помочь найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы, а мы подберём подходящие доклады.
На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях.
Департамент серверной разработки в Badoo за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях онбординг важен не только для обучения техническим скилам, но и стереотипам общения в компании. Доклад Глеба Декайло «Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду» об этом: как автоматизировать систему адаптации, чтобы на выходе получить боевую единицу компании, затратив минимум усилий. Материал будет полезен большим и растущим командам.
Пользу от команд Глеб оценивает в «мешочках». Одна команда — три «мешочка» пользы. Задач становится больше и нужны новые разработчики. В компании ждут, что с новичком команда будет приносить четыре «мешочка» пользы, а она приносит два с половиной. Потому что тратится время лидов и сотрудников команды.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/44b/226/fd1/44b226fd1df2347a06ef3f1a0a896c10.png)
Ожидания и реальность.
У онбординга две цели: сократить время адаптации и воспитать самостоятельность. Он длится три месяца и делится на несколько этапов.
В первый день лид проводит инструкцию по офису. Помогает интерактивная карта: на ней указано, где какие помещения, кто где сидит. Также новичка ждёт ментор — крутой специалист и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/09f/c72/b96/09fc72b96ae5573d1426ba1a8cccec1c.png)
Чтобы сократить затраты ментора — делегируйте все бытовые вопросы на отдельных людей. Они готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить.
В первый день новичок готов впитывать знания. Его ждет такой список технологий.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/4cc/2d6/8a3/4cc2d68a3d8c9add351c96ab7726d420.png)
Стандартными способами, вроде личной беседы, видеозаписями или Wiki, всё не объяснить. Для этого разработали систему Quick Start. Собрали список инструментов и технологий, написали главы и разделы, снабдили всё несколькими практическими задачами под каждый раздел. Они выполняются как боевые: код, пуш, но без тестирования. В итоге получился лаконичный документ с четкой структурой, который покрывает все важные темы.
На прохождение Quick Start заводят тикет с подзадачами. Чистое обучение разбавляется реальными задачами.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/ee0/016/eb3/ee0016eb39883dc7b175869fe5f0f7ca.png)
Через месяц новичок проходит анонимный тест. Через 2-3 месяца набирается опыта и получает финальную задачу — проектирование большой фичи. В компании хотят, чтобы он разобрался и расписал архитектуру проекта без кода. Через неделю он рассказывает опытным коллегам о том, как бы решал задачу. Теперь новичок готов.
Что полезного взять из доклада:
Примечание. На KnowledgeConf 2020 Online много внимания уделено онбордингу. Например, Евгений Селевич выступит с докладом «Новые технологии для управления адаптацией и риском потери новых сотрудников». Евгений расскажет, как строить процесс адаптации в среднем и крупном бизнесе, и поделится новыми технологиями, чтобы уменьшить текучку.
Доклад Анны Тарасенко «Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга» о том, как организовать обучение сотрудников, когда у вас много новичков. Но ещё он о плачевной ситуации в российском образовании: студенты IT-кафедр не знают основ, не умеют в практику, их нужно учить с нуля, а запросы, как у сеньоров.
С 2013 года перешли на неоплачиваемые стажировки. Это два месяца работы в команде на полный день. Со второго месяца полностью на английском языке.
Задача стажировки — запустить стартап (хотя это не удалось ни разу). Работу курируют сотрудники компании: обучают корпоративной культуре и принципам работы в компании, например, как работать в таск-трекере или декомпозировать задачи. Недо-джунов не делят на бекенд и фронтенд — всех обучают на фулстек.
В 2014 организовали конференцию по профориентации HappyDev-lite. Цель: объяснить студентам и школьникам старших классов, что такое IT.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/a07/104/db3/a07104db36fff9534445f0a8ba3a7c11.png)
Спонсоры и докладчики — IT-компании: выступают настоящие разработчики и менеджеры, а на стендах — представители компаний.
С 2016 года ввели подготовительные курсы перед конференцией. Сначала отбирали на курсы тех, кто мог писать код на бумаге. Но для половины это оказалось тяжело, а те, кто попадал, жаловались, что курсы слишком сложные.
Стали брать тех, кто писал собственный проект и тех, кто прошел подготовку к курсам. На подготовительных курсах студенты занимаются реальным проектом от БД до верстки. Много внимания уделяют паттернам проектирования, задачам на конечный автомат, разбирается код. Отдельно обучают софт-скилам: как общаться, писать письма, готовить презентации.
С этого года в «7bits» полностью перешли на свою систему подготовки кадров и никого не нанимают с рынка. Поэтому в компании нет проджект-менеджеров и HR.
С 2018 года добавили Coding Garden — подготовку к подготовительным курсам, где студенты разрабатывают консольную игру на C++. На подготовке подтягивается алгоритмическая база и отсеиваются ленивые. На выходе готов проект для отбора на курсы.
Итоги:
Побочный вывод. С каждым годом у студентов всё хуже развит навык самообучения и всё меньше знаний. Клиповое мышление не позволяет держать внимание больше трех минут — студенты не могут читать большие тексты и писать статьи.
Примечание. Строить систему обучения с конференциями и курсами долго и дорого. Но всегда есть альтернативный вариант — онлайн-обучение. Наталия Михайлова расскажет к создать онлайн-курс, который заменит очное обучение в докладе «Как с помощью одного проекта систематизировать корпоративную базу знаний, подружить коллег и увеличить лояльность клиентов: история создания онлайн-курса».
Доклад Марии Палагиной «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» о том, как повысить устойчивость команды выстроенной системой знаний. Добавив новый набор компетенций легко менять местами сотрудников в командах и отделах, отпустить в отпуск и заменить ушедшего без боли.
Отдел качества в Tinkoff за несколько лет вырос в 1,5 раза — сейчас в компании больше 350 QA. Из-за этого возникли две проблемы: дублирование работы и переключение контекста. Переключение контекста занимает 15 минут. В среднем у фронтенд-команд их было 5 в день, а это час потраченного времени. Дублирование работы — это изобретение велосипедов.
Чтобы от этого избавиться, обратились к УЗ. Организовывали конференции, «завтраки», демо, базу знаний, план развития и «голодные игры».
Конференции. Сначала повторили внешние: целый день, любые доклады, большая аудитория, проектор и печеньки.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/61f/0ee/d6c/61f0eed6ce7ed2b7cb99ae4d91a447a5.png)
Фотография с одной из конференций.
Провели две конференции, но результат не порадовал. Люди целый день слушали доклады, общались, но ничего не запоминали. Да еще и работали хуже — в месяцы конференций выпускали на 25 % релизов меньше.
Поменяли формат на «Завтраки». Это утренняя микроконференция на один час и один доклад (или два коротких).
База знаний. Изначально в компании это был несвязный набор документов. Теперь в базе всё упорядочено фильтрами (тегами). В неё добавляют все конференции, обучения от компетентных сотрудников, инструкции. Ведение базы стимулирует ведение документации — другие отделы тоже ее завели.
Дежурства по продукту. Регулярно часть участников команды перебирается в соседние. На дежурства уходит 10% команды и 20% рабочего времени — три человека на один день в неделю.
Для дежурного это разнообразие: не закисает, получает новые навыки и знания, смотрит на свой продукт с необычной стороны. Для другой команды — объективная обратная связь от «незамыленного» глаза.
План развития. Сотрудника оценивают два человека: он сам и его лид. Они решают, что качать. Планы открытые и со списком полезностей: ссылки, книги, курсы, которые ещё и добавляются в базу. Личный план связан с командным планом.
«Голодные» игры» — проводятся утром или перед обедом. Когда команда сильно выросла, Мария постоянно объясняла одно и то же. Как-то она решила ввести «санкции»: задавала вопросы на общем собрании, а кто не ответил, вставал. Команда не поняла, что это наказание и им понравилось.
Теперь это постоянная практика. Ментор одной игрой проверяет знания у всей команды, в том числе, у стажеров. Меньше стресса, совместная активность и стимуляция аппетита.
Результаты:
Главная мысль:
Процесс обмена знаниями — не волшебная палочка, а катализатор развития.
Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. На KnowledgeConf 2020 Online Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.
В компании Miran 56 человек, из них 17 — техподдержка, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база. Как справились с этим трудностями рассказал Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра».
Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Помогла случайность, когда на одной конференции в 2016 году услышали о KPI и решили их внедрить.
Хорошие KPI поддержки — производные от качества работы коллектива в целом и каждого в частности. Это значит, что важно прокачивать знания и опыт инженеров тренировками — моделировать типовые ситуации ТП (use case).
Тренировки это тест, в котором смоделирована типовая ситуация — use case. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/ad7/2f2/795/ad72f2795e7a68ac3456349dc0015b3c.png)
Результат тренировок сохраняется и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания — KPI поддержки.
Прямой связи между уровнем знаний и прибылью нет. Как же убедить руководство внедрить УЗ? Вот так.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/940/964/08a/94096408ac2c2a96fc900cf65833c451.png)
Философские мысли:
Используйте приемы и опыт спикеров и внедряйте управление знаниями. Это можно сделать в компаниях разного размера и направления — от банков до фармкомпаний. Как вариант, общий алгоритм внедрения будет таким:
![](https://habrastorage.org/webt/is/rc/xz/isrcxzqyikyw1zjtujh_vwywnim.jpeg)
База знаний в фармкомпании с виртуальными турами в лабораториях, трансфер знаний Камазами с одной атомной станции на другую, автоматизация бытовых вопросов, как часть онбординга, и микроконференции в один час. Всё это реальные примеры историй компаний, которые внедряли полностью или частично управление знаниями. Мы всё законспектировали, а для тех, кто захочет изучить истории подробнее, прикрепили видеозаписи с полными версиями.
Главный вопрос в управлении знаниями
Первый конспект у доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». По названию кажется, что Владимир выдаст «волшебную таблетку» и расскажет, как же внедрить управление знаниями (УЗ), чтобы было хорошо. Но таблетки нет, есть только множество болезненных вопросов.
Владимир начинает с заблуждений.
- Система управления знаниями (СУЗ) — это данные и/или информация (контент-менеджмент).
- СУЗ — решение проблем компании.
- СУЗ начинается с HR.
- Все в компании хотят управление знаниями.
Всё это ложные убеждения, с которыми не получится внедрить СУЗ, а если удастся, то всё развалится. Поэтому первый и главный вопрос — «Зачем выделять деньги и внедрять систему управления знаниями?»
Причин всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. Если ваш ответ последний — переходите к следующим вопросам: каково состояние компании в текущей момент, есть ли инновационность продукции, средний возраст сотрудников, состав капитала и насколько чувствительна информация (гостайна, коммерческая тайна).
Если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.
СУЗ — это не процесс, а проект, со всеми особенностями и стадиями жизни.Из интересного отметим:
- Чтобы HR не мешал, им нужно продать идею и сделать своими клиентами.
- Атомная станция строится 10 лет, а эксплуатируется — 100. Чтобы перенести документацию с одной атомной станции на другую, требуются недели и Камазы документов (буквально), а день простоя атомной станции стоит 1 млн евро.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/75f/60f/d8a/75f60fd8ae9e138b7a96d41801009ba8.png)
Результаты внедрения СУЗ в Росатоме.
Доклад полезен тем, кто задумался над внедрением СУЗ в своей компании. Посмотрите доклад, чтобы понять, к чему готовиться. В середине выступления Владимир провёл интерактив, на котором слушатели рассказывают о своих ошибках при внедрении СУЗ.
Примечание. Как реализовывать проекты и как они влияют на СУЗ, на KnowledgeConf 2020 Online расскажет Елена Попкова в докладе «Как мы собираем проектный опыт компании»
Создаём базу знаний, которой пользуются
Часто база знаний — это набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользуются, потому что непонятно, как искать и что. Такой была база знаний в компании BIOCAD несколько лет назад. Об этом рассказала Екатерина Гудкова в докладе «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются».
Чтобы решить проблему, создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла — к 2018 году среднее время проведенное в базе упало до нескольких секунд.
Чем больше материала загружали в базу, тем меньше ее читали.BIOCAD разрабатывает и производит лекарственные препараты. Путь от идеи до промышленного производства лекарства занимает 10 лет, а половина сотрудников — RND. В этих условиях хорошая база знаний для компании жизненно необходима.
Поэтому в BIOCAD для сохранения и обмена знаниями пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом. Для этого сначала выяснили основные проблемные зоны. Это система и люди.
- В системе трудности с масштабируемостью, стандартами компании, структурой данных и правами доступа (есть конфиденциальная информация).
- У людей все сложнее: саморазвитие, любознательность, ответственность.
Сотрудник в компании это не его должность, а набор ролей и компетенций. Поэтому их «разобрали» на части: типовые действия, навыки, знания. После составили сетку ролей и навыков сотрудников. Дальше перешли к потребностям.
Если хотите, чтобы системой пользовались, спросите сотрудников.Персонал разделили на три части: новички, опытные и увольняющиеся. У каждой категории свои требования к базе данных. Список большой, но, например, новичкам необходим индивидуальный план обучения, опытные хотят больше знать о коллегах, а у увольняющихся требуется скопировать все знания в систему.
После обработки требований появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/78d/73d/c4c/78d73dc4cdf1e2a1173e644616724e3e.png)
Главная мысль — работа над базой знаний начинается с потребностей людей, переходит к определениям потребности каждого человека и предвосхищает желания.
Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Чтобы помочь найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы, а мы подберём подходящие доклады.
На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях.
Автоматизируем онбординг
Департамент серверной разработки в Badoo за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях онбординг важен не только для обучения техническим скилам, но и стереотипам общения в компании. Доклад Глеба Декайло «Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду» об этом: как автоматизировать систему адаптации, чтобы на выходе получить боевую единицу компании, затратив минимум усилий. Материал будет полезен большим и растущим командам.
Пользу от команд Глеб оценивает в «мешочках». Одна команда — три «мешочка» пользы. Задач становится больше и нужны новые разработчики. В компании ждут, что с новичком команда будет приносить четыре «мешочка» пользы, а она приносит два с половиной. Потому что тратится время лидов и сотрудников команды.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/44b/226/fd1/44b226fd1df2347a06ef3f1a0a896c10.png)
Ожидания и реальность.
У онбординга две цели: сократить время адаптации и воспитать самостоятельность. Он длится три месяца и делится на несколько этапов.
В первый день лид проводит инструкцию по офису. Помогает интерактивная карта: на ней указано, где какие помещения, кто где сидит. Также новичка ждёт ментор — крутой специалист и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/09f/c72/b96/09fc72b96ae5573d1426ba1a8cccec1c.png)
Чтобы сократить затраты ментора — делегируйте все бытовые вопросы на отдельных людей. Они готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить.
В первый день новичок готов впитывать знания. Его ждет такой список технологий.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/4cc/2d6/8a3/4cc2d68a3d8c9add351c96ab7726d420.png)
Стандартными способами, вроде личной беседы, видеозаписями или Wiki, всё не объяснить. Для этого разработали систему Quick Start. Собрали список инструментов и технологий, написали главы и разделы, снабдили всё несколькими практическими задачами под каждый раздел. Они выполняются как боевые: код, пуш, но без тестирования. В итоге получился лаконичный документ с четкой структурой, который покрывает все важные темы.
На прохождение Quick Start заводят тикет с подзадачами. Чистое обучение разбавляется реальными задачами.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/ee0/016/eb3/ee0016eb39883dc7b175869fe5f0f7ca.png)
Через месяц новичок проходит анонимный тест. Через 2-3 месяца набирается опыта и получает финальную задачу — проектирование большой фичи. В компании хотят, чтобы он разобрался и расписал архитектуру проекта без кода. Через неделю он рассказывает опытным коллегам о том, как бы решал задачу. Теперь новичок готов.
Что полезного взять из доклада:
- Автоматизируйте бытовые вопросы чек-листами.
- Quick Start быстро окупается.
- Практические задачи закрепляют материал.
- Тест позволяет закрепить и откалибровать знания.
Примечание. На KnowledgeConf 2020 Online много внимания уделено онбордингу. Например, Евгений Селевич выступит с докладом «Новые технологии для управления адаптацией и риском потери новых сотрудников». Евгений расскажет, как строить процесс адаптации в среднем и крупном бизнесе, и поделится новыми технологиями, чтобы уменьшить текучку.
Учим и вовлекаем в процесс передачи знаний
Доклад Анны Тарасенко «Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга» о том, как организовать обучение сотрудников, когда у вас много новичков. Но ещё он о плачевной ситуации в российском образовании: студенты IT-кафедр не знают основ, не умеют в практику, их нужно учить с нуля, а запросы, как у сеньоров.
- В «7bits» пробовали традиционный найм. Но у разработчиков с рынка высокие требования, низкая квалификация и мечты работать удалённо из Таиланда.
- Решили готовить сотрудников самостоятельно. Начали со студентов спецкурсов ВУЗов. Но они не ходили на занятия и не делали домашние задания, а ещё разбалованы спросом от компаний.
- Дальше привлекали студентов-практикантов. Но для них нужны отдельные задачи, без доступа к продакшн, а никто не хочет этим заниматься. Бонусом у студентов ноль знаний и в теории, и в практике.
С 2013 года перешли на неоплачиваемые стажировки. Это два месяца работы в команде на полный день. Со второго месяца полностью на английском языке.
Задача стажировки — запустить стартап (хотя это не удалось ни разу). Работу курируют сотрудники компании: обучают корпоративной культуре и принципам работы в компании, например, как работать в таск-трекере или декомпозировать задачи. Недо-джунов не делят на бекенд и фронтенд — всех обучают на фулстек.
В 2014 организовали конференцию по профориентации HappyDev-lite. Цель: объяснить студентам и школьникам старших классов, что такое IT.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/a07/104/db3/a07104db36fff9534445f0a8ba3a7c11.png)
Спонсоры и докладчики — IT-компании: выступают настоящие разработчики и менеджеры, а на стендах — представители компаний.
Важно дать больше мотивации, чем информации.Много информации выключает студентов. Студентам интереснее увидеть результаты того, что они изучают в теории. Например, всем понравился доклад о генетических алгоритмах для решения транспортных задач.
С 2016 года ввели подготовительные курсы перед конференцией. Сначала отбирали на курсы тех, кто мог писать код на бумаге. Но для половины это оказалось тяжело, а те, кто попадал, жаловались, что курсы слишком сложные.
Стали брать тех, кто писал собственный проект и тех, кто прошел подготовку к курсам. На подготовительных курсах студенты занимаются реальным проектом от БД до верстки. Много внимания уделяют паттернам проектирования, задачам на конечный автомат, разбирается код. Отдельно обучают софт-скилам: как общаться, писать письма, готовить презентации.
С этого года в «7bits» полностью перешли на свою систему подготовки кадров и никого не нанимают с рынка. Поэтому в компании нет проджект-менеджеров и HR.
С 2018 года добавили Coding Garden — подготовку к подготовительным курсам, где студенты разрабатывают консольную игру на C++. На подготовке подтягивается алгоритмическая база и отсеиваются ленивые. На выходе готов проект для отбора на курсы.
Итоги:
- Ученик окупается за 12 месяцев или за 3 при занятости в полный рабочий день.
- Сотрудник обязательно уйдёт, но расскажет, как в компании классно, и вместо него придёт новый.
- Лекции не работают. Вместо них выдают теорию и тест заранее. Студенты приходят на занятия уже подготовленные.
- Преподаватели — бывшие студенты курсов, а ассистенты на курсах — вчерашние стажеры. Они прокачиваются, обучая следующих.
Побочный вывод. С каждым годом у студентов всё хуже развит навык самообучения и всё меньше знаний. Клиповое мышление не позволяет держать внимание больше трех минут — студенты не могут читать большие тексты и писать статьи.
Примечание. Строить систему обучения с конференциями и курсами долго и дорого. Но всегда есть альтернативный вариант — онлайн-обучение. Наталия Михайлова расскажет к создать онлайн-курс, который заменит очное обучение в докладе «Как с помощью одного проекта систематизировать корпоративную базу знаний, подружить коллег и увеличить лояльность клиентов: история создания онлайн-курса».
Избавляемся от автобусного фактора
Доклад Марии Палагиной «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» о том, как повысить устойчивость команды выстроенной системой знаний. Добавив новый набор компетенций легко менять местами сотрудников в командах и отделах, отпустить в отпуск и заменить ушедшего без боли.
Отдел качества в Tinkoff за несколько лет вырос в 1,5 раза — сейчас в компании больше 350 QA. Из-за этого возникли две проблемы: дублирование работы и переключение контекста. Переключение контекста занимает 15 минут. В среднем у фронтенд-команд их было 5 в день, а это час потраченного времени. Дублирование работы — это изобретение велосипедов.
Чтобы от этого избавиться, обратились к УЗ. Организовывали конференции, «завтраки», демо, базу знаний, план развития и «голодные игры».
Конференции. Сначала повторили внешние: целый день, любые доклады, большая аудитория, проектор и печеньки.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/61f/0ee/d6c/61f0eed6ce7ed2b7cb99ae4d91a447a5.png)
Фотография с одной из конференций.
Провели две конференции, но результат не порадовал. Люди целый день слушали доклады, общались, но ничего не запоминали. Да еще и работали хуже — в месяцы конференций выпускали на 25 % релизов меньше.
Поменяли формат на «Завтраки». Это утренняя микроконференция на один час и один доклад (или два коротких).
- Занимает мало рабочего времени.
- Стимулирует не опаздывать утром, чтобы узнать что-то новое.
- Можно обсудить реальность с цифрами, тайнами и кейсами.
- Площадка для подготовки докладчиков — внешних выступлений больше.
- Можно рассказывать о нововведениях и их результатах.
- Только заинтересованная аудитория, благодаря анонсам.
База знаний. Изначально в компании это был несвязный набор документов. Теперь в базе всё упорядочено фильтрами (тегами). В неё добавляют все конференции, обучения от компетентных сотрудников, инструкции. Ведение базы стимулирует ведение документации — другие отделы тоже ее завели.
В управлении знаниями главное информационный фон.Не все участвуют в конференциях, не все читают базу и что-то в нее добавляют. Поэтому добавили некоторые обязанности: дежурства, план развития и «голодные игры».
Дежурства по продукту. Регулярно часть участников команды перебирается в соседние. На дежурства уходит 10% команды и 20% рабочего времени — три человека на один день в неделю.
Для дежурного это разнообразие: не закисает, получает новые навыки и знания, смотрит на свой продукт с необычной стороны. Для другой команды — объективная обратная связь от «незамыленного» глаза.
План развития. Сотрудника оценивают два человека: он сам и его лид. Они решают, что качать. Планы открытые и со списком полезностей: ссылки, книги, курсы, которые ещё и добавляются в базу. Личный план связан с командным планом.
«Голодные» игры» — проводятся утром или перед обедом. Когда команда сильно выросла, Мария постоянно объясняла одно и то же. Как-то она решила ввести «санкции»: задавала вопросы на общем собрании, а кто не ответил, вставал. Команда не поняла, что это наказание и им понравилось.
Теперь это постоянная практика. Ментор одной игрой проверяет знания у всей команды, в том числе, у стажеров. Меньше стресса, совместная активность и стимуляция аппетита.
Результаты:
- Быстрее внедряются новые решения, в том числе Open Source проекты.
- Парк технологических решений уменьшился, а компетенции выросли.
- Больше горизонтальных переходов, когда сотрудники предлагают свою помощь другим командам.
- Появились самосформированные команды, в том числе кросс-функциональные (QA и разработка).
Главная мысль:
Процесс обмена знаниями — не волшебная палочка, а катализатор развития.
Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. На KnowledgeConf 2020 Online Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.
Тренируем команду
В компании Miran 56 человек, из них 17 — техподдержка, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база. Как справились с этим трудностями рассказал Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра».
Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Помогла случайность, когда на одной конференции в 2016 году услышали о KPI и решили их внедрить.
Хорошие KPI поддержки — производные от качества работы коллектива в целом и каждого в частности. Это значит, что важно прокачивать знания и опыт инженеров тренировками — моделировать типовые ситуации ТП (use case).
Тренировки это тест, в котором смоделирована типовая ситуация — use case. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:
- информационного — то, что должно стать знанием;
- блока связки информации с транспортом перемещения в память;
- вариантов ответов;
- ссылки.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/ad7/2f2/795/ad72f2795e7a68ac3456349dc0015b3c.png)
Результат тренировок сохраняется и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания — KPI поддержки.
Фундамент УЗ — финансовая и нефинансовая мотивация.Люди плохо переживают штрафы в деньгах, и легче — штрафы в «попугаях». Поощряйте людей небольшими суммами и отгулами за каждый правильный use case. Отгулами человек может оплатить свое обучение, стоматологию или фитнес. Например, в Miran один отгул стоит 3000 рублей. Штрафуйте только в отгулах («попугаях»).
Прямой связи между уровнем знаний и прибылью нет. Как же убедить руководство внедрить УЗ? Вот так.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/post_images/940/964/08a/94096408ac2c2a96fc900cf65833c451.png)
Философские мысли:
- Никто не будет помогать.
- Не замахивайтесь на глобальное — решайте локальное.
- Нельзя объять необъятное — делегируйте
- Не внедряйте УЗ там, где нет управления мотивацией.
- Нет тренировок — нет УЗ.
- Большая награда отпугивает людей.
Используйте приемы и опыт спикеров и внедряйте управление знаниями. Это можно сделать в компаниях разного размера и направления — от банков до фармкомпаний. Как вариант, общий алгоритм внедрения будет таким:
- Задайте вопрос «Зачем?» Если ответ есть — внедряйте.
- Перед тем, как что-то внедрять — спросите сотрудников, что они хотят.
- Вовлекайте в процесс УЗ не отвлекая от работы.
- Финансово мотивируйте, а штрафуйте не в деньгах.
- Тренируйте команду.
На конференции KnowledgeConf 2020 Online контента больше, а цены ниже. Теперь нет физических ограничений на площадку и будет больше новых форматов: круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения, доклады с разными финалами, нетворкинг через совместное решение задач. Благодаря переходу в онлайн она стала ещё доступнее — новый формат позволил снизить стоимость организации и цены на билеты. Для юридических лиц цены снижены в 2 раза, а для физических — в 4 раза.
Присоединяйтесь к формированию программы. Бронируйте билеты и поделитесь в форме тем, что вас волнует в управлении знаниями. Программный комитет выберет темы и составит расписание так, чтобы мы обсудили как можно больше больных вопросов и нашли решение вашей проблемы.
Sergey_Kovalenko
Простите, создается ощущение культуры «советской науки». Без экскурса в мировые практики, ссылок на какие-то признанные монографии и статьи материал будет выглядеть в лучшем случае, как попытка изобрести велосипед. Где же «буржуазная» точка зрения?