Основные боли бизнеса это автобусный фактор, переизобретение решений задач, текучка и стагнация знаний сотрудников. На KnowledgeConf в прошлом году разработчики, тестировщики и руководители рассказали, как им удалось решить эти проблемы. Меньше месяца осталось до KnowledgeConf 2020 Online — самое время вспомнить доклады прошлого года и подготовиться к новой онлайн-конференции. В новом формате она стала доступнее: контента больше, а цены ниже.



База знаний в фармкомпании с виртуальными турами в лабораториях, трансфер знаний Камазами с одной атомной станции на другую, автоматизация бытовых вопросов, как часть онбординга, и микроконференции в один час. Всё это реальные примеры историй компаний, которые внедряли полностью или частично управление знаниями. Мы всё законспектировали, а для тех, кто захочет изучить истории подробнее, прикрепили видеозаписи с полными версиями.

Главный вопрос в управлении знаниями

Первый конспект у доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». По названию кажется, что Владимир выдаст «волшебную таблетку» и расскажет, как же внедрить управление знаниями (УЗ), чтобы было хорошо. Но таблетки нет, есть только множество болезненных вопросов.

Владимир начинает с заблуждений.

• Система управления знаниями (СУЗ) — это данные и/или информация (контент-менеджмент).
  
• СУЗ — решение проблем компании.
  
• СУЗ начинается с HR.
  
• Все в компании хотят управление знаниями.
  

Всё это ложные убеждения, с которыми не получится внедрить СУЗ, а если удастся, то всё развалится. Поэтому первый и главный вопрос — «Зачем выделять деньги и внедрять систему управления знаниями?»

Причин всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. Если ваш ответ последний — переходите к следующим вопросам: каково состояние компании в текущей момент, есть ли инновационность продукции, средний возраст сотрудников, состав капитала и насколько чувствительна информация (гостайна, коммерческая тайна).

Если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.

СУЗ — это не процесс, а проект, со всеми особенностями и стадиями жизни.

Из интересного отметим:

• Чтобы HR не мешал, им нужно продать идею и сделать своими клиентами.
  
• Атомная станция строится 10 лет, а эксплуатируется — 100. Чтобы перенести документацию с одной атомной станции на другую, требуются недели и Камазы документов (буквально), а день простоя атомной станции стоит 1 млн евро. 
  

Результаты внедрения СУЗ в Росатоме.

Доклад полезен тем, кто задумался над внедрением СУЗ в своей компании. Посмотрите доклад, чтобы понять, к чему готовиться. В середине выступления Владимир провёл интерактив, на котором слушатели рассказывают о своих ошибках при внедрении СУЗ.


Примечание. Как реализовывать проекты и как они влияют на СУЗ, на KnowledgeConf 2020 Online расскажет Елена Попкова в докладе «Как мы собираем проектный опыт компании»

Создаём базу знаний, которой пользуются

Часто база знаний — это набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользуются, потому что непонятно, как искать и что. Такой была база знаний в компании BIOCAD несколько лет назад. Об этом рассказала Екатерина Гудкова в докладе «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются».

Чтобы решить проблему, создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла — к 2018 году среднее время проведенное в базе упало до нескольких секунд.

Чем больше материала загружали в базу, тем меньше ее читали.

BIOCAD разрабатывает и производит лекарственные препараты. Путь от идеи до промышленного производства лекарства занимает 10 лет, а половина сотрудников — RND. В этих условиях хорошая база знаний для компании жизненно необходима. 

Поэтому в BIOCAD для сохранения и обмена знаниями пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом. Для этого сначала выяснили основные проблемные зоны. Это система и люди.

• В системе трудности с масштабируемостью, стандартами компании, структурой данных и правами доступа (есть конфиденциальная информация).
  
• У людей все сложнее: саморазвитие, любознательность, ответственность.
  

Сотрудник в компании это не его должность, а набор ролей и компетенций. Поэтому их «разобрали» на части: типовые действия, навыки, знания. После составили сетку ролей и навыков сотрудников. Дальше перешли к потребностям.

Если хотите, чтобы системой пользовались, спросите сотрудников.

Персонал разделили на три части: новички, опытные и увольняющиеся. У каждой категории свои требования к базе данных. Список большой, но, например, новичкам необходим индивидуальный план обучения, опытные хотят больше знать о коллегах, а у увольняющихся требуется скопировать все знания в систему.

После обработки требований появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.



Главная мысль — работа над базой знаний начинается с потребностей людей, переходит к определениям потребности каждого человека и предвосхищает желания.


Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Чтобы помочь найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы, а мы подберём подходящие доклады. 

На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях. 

Автоматизируем онбординг

Департамент серверной разработки в Badoo за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях онбординг важен не только для обучения техническим скилам, но и стереотипам общения в компании. Доклад Глеба Декайло «Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду» об этом: как автоматизировать систему адаптации, чтобы на выходе получить боевую единицу компании, затратив минимум усилий. Материал будет полезен большим и растущим командам.

Пользу от команд Глеб оценивает в «мешочках». Одна команда — три «мешочка» пользы. Задач становится больше и нужны новые разработчики. В компании ждут, что с новичком команда будет приносить четыре «мешочка» пользы, а она приносит два с половиной. Потому что тратится время лидов и сотрудников команды.


Ожидания и реальность.

У онбординга две цели: сократить время адаптации и воспитать самостоятельность. Он длится три месяца и делится на несколько этапов.

В первый день лид проводит инструкцию по офису. Помогает интерактивная карта: на ней указано, где какие помещения, кто где сидит. Также новичка ждёт ментор — крутой специалист и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании.



Чтобы сократить затраты ментора — делегируйте все бытовые вопросы на отдельных людей. Они готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить. 

В первый день новичок готов впитывать знания. Его ждет такой список технологий.



Стандартными способами, вроде личной беседы, видеозаписями или Wiki, всё не объяснить. Для этого разработали систему Quick Start. Собрали список инструментов и технологий, написали главы и разделы, снабдили всё несколькими практическими задачами под каждый раздел. Они выполняются как боевые: код, пуш, но без тестирования. В итоге получился лаконичный документ с четкой структурой, который покрывает все важные темы.

На прохождение Quick Start заводят тикет с подзадачами. Чистое обучение разбавляется реальными задачами.



Через месяц новичок проходит анонимный тест. Через 2-3 месяца набирается опыта и получает финальную задачу — проектирование большой фичи. В компании хотят, чтобы он разобрался и расписал архитектуру проекта без кода. Через неделю он рассказывает опытным коллегам о том, как бы решал задачу. Теперь новичок готов. 

Что полезного взять из доклада:

• Автоматизируйте бытовые вопросы чек-листами.
  
• Quick Start быстро окупается.
  
• Практические задачи закрепляют материал.
  
• Тест позволяет закрепить и откалибровать знания.
  

Примечание. На KnowledgeConf 2020 Online много внимания уделено онбордингу. Например, Евгений Селевич выступит с докладом «Новые технологии для управления адаптацией и риском потери новых сотрудников». Евгений расскажет, как строить процесс адаптации в среднем и крупном бизнесе, и поделится новыми технологиями, чтобы уменьшить текучку. 

Учим и вовлекаем в процесс передачи знаний

Доклад Анны Тарасенко «Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга» о том, как организовать обучение сотрудников, когда у вас много новичков. Но ещё он о плачевной ситуации в российском образовании: студенты IT-кафедр не знают основ, не умеют в практику, их нужно учить с нуля, а запросы, как у сеньоров. 

• В «7bits» пробовали традиционный найм. Но у разработчиков с рынка высокие требования, низкая квалификация и мечты работать удалённо из Таиланда.
  
• Решили готовить сотрудников самостоятельно. Начали со студентов спецкурсов ВУЗов. Но они не ходили на занятия и не делали домашние задания, а ещё разбалованы спросом от компаний.
  
• Дальше привлекали студентов-практикантов. Но для них нужны отдельные задачи, без доступа к продакшн, а никто не хочет этим заниматься. Бонусом у студентов ноль знаний и в теории, и в практике.
  

С 2013 года перешли на неоплачиваемые стажировки. Это два месяца работы в команде на полный день. Со второго месяца полностью на английском языке.

Задача стажировки — запустить стартап (хотя это не удалось ни разу). Работу курируют сотрудники компании: обучают корпоративной культуре и принципам работы в компании, например, как работать в таск-трекере или декомпозировать задачи. Недо-джунов не делят на бекенд и фронтенд — всех обучают на фулстек.

В 2014 организовали конференцию по профориентации HappyDev-lite. Цель: объяснить студентам и школьникам старших классов, что такое IT.



Спонсоры и докладчики — IT-компании: выступают настоящие разработчики и менеджеры, а на стендах — представители компаний.

Важно дать больше мотивации, чем информации.

Много информации выключает студентов. Студентам интереснее увидеть результаты того, что они изучают в теории. Например, всем понравился доклад о генетических алгоритмах для решения транспортных задач. 

С 2016 года ввели подготовительные курсы перед конференцией. Сначала отбирали на курсы тех, кто мог писать код на бумаге. Но для половины это оказалось тяжело, а те, кто попадал, жаловались, что курсы слишком сложные.

Стали брать тех, кто писал собственный проект и тех, кто прошел подготовку к курсам. На подготовительных курсах студенты занимаются реальным проектом от БД до верстки. Много внимания уделяют паттернам проектирования, задачам на конечный автомат, разбирается код. Отдельно обучают софт-скилам: как общаться, писать письма, готовить презентации.

С этого года в «7bits» полностью перешли на свою систему подготовки кадров и никого не нанимают с рынка. Поэтому в компании нет проджект-менеджеров и HR.

С 2018 года добавили Coding Garden — подготовку к подготовительным курсам, где студенты разрабатывают консольную игру на C++. На подготовке подтягивается алгоритмическая база и отсеиваются ленивые. На выходе готов проект для отбора на курсы.

Итоги:

• Ученик окупается за 12 месяцев или за 3 при занятости в полный рабочий день.
  
• Сотрудник обязательно уйдёт, но расскажет, как в компании классно, и вместо него придёт новый.
  
• Лекции не работают. Вместо них выдают теорию и тест заранее. Студенты приходят на занятия уже подготовленные.
  
• Преподаватели — бывшие студенты курсов, а ассистенты на курсах — вчерашние стажеры. Они прокачиваются, обучая следующих.
  

Побочный вывод. С каждым годом у студентов всё хуже развит навык самообучения и всё меньше знаний. Клиповое мышление не позволяет держать внимание больше трех минут — студенты не могут читать большие тексты и писать статьи.


Примечание. Строить систему обучения с конференциями и курсами долго и дорого. Но всегда есть альтернативный вариант — онлайн-обучение. Наталия Михайлова расскажет к создать онлайн-курс, который заменит очное обучение в докладе «Как с помощью одного проекта систематизировать корпоративную базу знаний, подружить коллег и увеличить лояльность клиентов: история создания онлайн-курса».

Избавляемся от автобусного фактора

Доклад Марии Палагиной «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» о том, как повысить устойчивость команды выстроенной системой знаний. Добавив новый набор компетенций легко менять местами сотрудников в командах и отделах, отпустить в отпуск и заменить ушедшего без боли.

Отдел качества в Tinkoff за несколько лет вырос в 1,5 раза — сейчас в компании больше 350 QA. Из-за этого возникли две проблемы: дублирование работы и переключение контекста. Переключение контекста занимает 15 минут. В среднем у фронтенд-команд их было 5 в день, а это час потраченного времени. Дублирование работы — это изобретение велосипедов.

Чтобы от этого избавиться, обратились к УЗ. Организовывали конференции, «завтраки», демо, базу знаний, план развития и «голодные игры».

Конференции. Сначала повторили внешние: целый день, любые доклады, большая аудитория, проектор и печеньки.


Фотография с одной из конференций.

Провели две конференции, но результат не порадовал. Люди целый день слушали доклады, общались, но ничего не запоминали. Да еще и работали хуже — в месяцы конференций выпускали на 25 % релизов меньше.

Поменяли формат на «Завтраки». Это утренняя микроконференция на один час и один доклад (или два коротких).

• Занимает мало рабочего времени. 
  
• Стимулирует не опаздывать утром, чтобы узнать что-то новое.
  
• Можно обсудить реальность с цифрами, тайнами и кейсами.
  
• Площадка для подготовки докладчиков — внешних выступлений больше.
  
• Можно рассказывать о нововведениях и их результатах.
  
• Только заинтересованная аудитория, благодаря анонсам.
  

База знаний. Изначально в компании это был несвязный набор документов. Теперь в базе всё упорядочено фильтрами (тегами). В неё добавляют все конференции, обучения от компетентных сотрудников, инструкции. Ведение базы стимулирует ведение документации — другие отделы тоже ее завели.

В управлении знаниями главное информационный фон.

Не все участвуют в конференциях, не все читают базу и что-то в нее добавляют. Поэтому добавили некоторые обязанности: дежурства, план развития и «голодные игры».

Дежурства по продукту. Регулярно часть участников команды перебирается в соседние. На дежурства уходит 10% команды и 20% рабочего времени — три человека на один день в неделю.

Для дежурного это разнообразие: не закисает, получает новые навыки и знания, смотрит на свой продукт с необычной стороны. Для другой команды — объективная обратная связь от «незамыленного» глаза.

План развития. Сотрудника оценивают два человека: он сам и его лид. Они решают, что качать. Планы открытые и со списком полезностей: ссылки, книги, курсы, которые ещё и добавляются в базу. Личный план связан с командным планом.

«Голодные» игры» — проводятся утром или перед обедом. Когда команда сильно выросла, Мария постоянно объясняла одно и то же. Как-то она решила ввести «санкции»: задавала вопросы на общем собрании, а кто не ответил, вставал. Команда не поняла, что это наказание и им понравилось.

Теперь это постоянная практика. Ментор одной игрой проверяет знания у всей команды, в том числе, у стажеров. Меньше стресса, совместная активность и стимуляция аппетита.

Результаты:

• Быстрее внедряются новые решения, в том числе Open Source проекты.
  
• Парк технологических решений уменьшился, а компетенции выросли.
  
• Больше горизонтальных переходов, когда сотрудники предлагают свою помощь другим командам.
  
• Появились самосформированные команды, в том числе кросс-функциональные (QA и разработка).
  

Главная мысль:

Процесс обмена знаниями — не волшебная палочка, а катализатор развития.


Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. На KnowledgeConf 2020 Online Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.

Тренируем команду

В компании Miran 56 человек, из них 17 — техподдержка, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база. Как справились с этим трудностями рассказал Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра».

Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Помогла случайность, когда на одной конференции в 2016 году услышали о KPI и решили их внедрить.

Хорошие KPI поддержки — производные от качества работы коллектива в целом и каждого в частности. Это значит, что важно прокачивать знания и опыт инженеров тренировками — моделировать типовые ситуации ТП (use case).

Тренировки это тест, в котором смоделирована типовая ситуация — use case. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:

• информационного — то, что должно стать знанием;
  
• блока связки информации с транспортом перемещения в память;
  
• вариантов ответов;
  
• ссылки.
  

Результат тренировок сохраняется и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания — KPI поддержки.

Фундамент УЗ — финансовая и нефинансовая мотивация.

Люди плохо переживают штрафы в деньгах, и легче — штрафы в «попугаях». Поощряйте людей небольшими суммами и отгулами за каждый правильный use case. Отгулами человек может оплатить свое обучение, стоматологию или фитнес. Например, в Miran один отгул стоит 3000 рублей. Штрафуйте только в отгулах («попугаях»).

Прямой связи между уровнем знаний и прибылью нет. Как же убедить руководство внедрить УЗ? Вот так.



Философские мысли:

• Никто не будет помогать.
  
• Не замахивайтесь на глобальное — решайте локальное.
  
• Нельзя объять необъятное — делегируйте
  
• Не внедряйте УЗ там, где нет управления мотивацией.
  
• Нет тренировок — нет УЗ.
  

• Большая награда отпугивает людей.
  

Используйте приемы и опыт спикеров и внедряйте управление знаниями. Это можно сделать в компаниях разного размера и направления — от банков до фармкомпаний. Как вариант, общий алгоритм внедрения будет таким:

• Задайте вопрос «Зачем?» Если ответ есть — внедряйте.
  
• Перед тем, как что-то внедрять — спросите сотрудников, что они хотят.
  
• Вовлекайте в процесс УЗ не отвлекая от работы.
  
• Финансово мотивируйте, а штрафуйте не в деньгах.
  
• Тренируйте команду.
  

На конференции KnowledgeConf 2020 Online контента больше, а цены ниже. Теперь нет физических ограничений на площадку и будет больше новых форматов: круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения, доклады с разными финалами, нетворкинг через совместное решение задач. Благодаря переходу в онлайн она стала ещё доступнее — новый формат позволил снизить стоимость организации и цены на билеты. Для юридических лиц цены снижены в 2 раза, а для физических — в 4 раза. 

Присоединяйтесь к формированию программы. Бронируйте билеты и поделитесь в форме тем, что вас волнует в управлении знаниями. Программный комитет выберет темы и составит расписание так, чтобы мы обсудили как можно больше больных вопросов и нашли решение вашей проблемы.