Во многих компаниях айтишники считают руководителей жадными: начальство не дает увеличивать бюджет и на любые запросы технарей отвечает: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки». Экономия на айтишке — распространенная история, и большинство руководителей воспринимает ИТ-отдел как черную дыру, которая засасывает деньги и время из компании. 

Почему так происходит? Что нужно учесть при формировании ИТ-бюджета и как убедить начальство в выгоде инвестиций в технологии?

Почему руководители не дают денег айтишникам?

Классический IT-бюджет формируется на основе ретроданных: 

• Берут среднее значение за определенный предыдущий период, например, за три прошедших года. Считают, сколько было потрачено на оборудование, программное обеспечение и, исходя из этих показаний, ставят свои данные в бюджет. 

• Если IT-отдел хочет развиваться (например, увеличить штат айтишников), то на основе ретроданных считают, сколько нужно дополнительно закупить оборудования, насколько будет инвестпрограмма больше, чем в предыдущие годы. 

После предоставления рассчитанного бюджета руководству IT-директор должен его защитить: донести до начальства простым языком, почему те или иные цифры стоят в бюджете. И, очень часто, если инвестпрограмма больше, чем в предыдущие годы, то руководство отправляет бюджет на доработку, требуя от айтишников его оптимизировать.

Несогласие руководства с увеличением IT-бюджета можно объяснить тремя причинами.

1. Руководитель не считает IT-отдел важным звеном компании

Если углубиться в скучную бухгалтерию, то во многих компаниях расходы на айтишников относятся к прочим расходам — затратам, не связанным с основной деятельностью организации. 

Айтишка редко приносит добавленную стоимость, которая определяется как разница между ценой готового продукта/услуги и стоимостью ресурсов, необходимых для ее производства. Внедряемые IT-технологии не генерируют реальный оборот реальных денег. В связи с этим для многих руководителей IT-отдел — не ключевое звено компании, а дополнительное, на котором вполне можно сэкономить. 

Например, есть крупная компания, которая производит электроэнергию и продает ее оптом. Ключевые компетенции организации — трансформация теплоэнергии в электроэнергию и реализация последней. Прибыль компании зависит от количества проданных мегаватт энергии. И начальнику такой компании непонятно: при чем тут айтишники и зачем компании вообще нужно вкладываться в какие-то технологии?

Руководитель это поймет в том случае, если произойдет сбой ПО и работа компании встанет. Убытки от часа простоя такой организации или одного ее подразделения могут исчисляться миллионами. Например, если произойдет зависание порта в каком-то хабе, то может полететь 1С, с которой работает бухгалтерия, или сбиться работа АСУ ТП, которая обеспечивает автоматизацию технологических процессов. В такой ситуации все начнут паниковать, бегать с выпученными от ужаса глазами. И, как всегда, крайними окажутся айтишники. 

2. Руководитель не понимает выгоды новых инвестиций

Руководители не готовы тратиться на то, что, возможно, принесет эффект в долгосрочной перспективе. Например, если речь идет о внедрении технологий, то закупить оборудование нужно сейчас, а результат они получат в лучшем случае через полгода. 

Чтобы начальство решилось на подобный подвиг, у айтишников должны быть железобетонные доказательства «полезности» нового проекта для компании, а также его финансовая оценка.

Если же самый сильный аргумент технарей — феерические идеи, не подтвержденные цифрами и фактами, то не стоит удивляться, что руководители против увеличения бюджета.

3. Руководитель боится провала

Если посмотреть на пирамиду потребностей человека, разработанную американским психологом Абрахамом Маслоу, то можно увидеть, что на первом месте стоят физиологические потребности, а на втором — потребность в защищенности и безопасности.

Руководитель — обычный человек, поэтому пирамида Маслоу применима и к нему. Физиологические потребности — это как раз про деньги, прибыль компании. Чтобы купить еду, воду, одежду, жилье, человеку нужны деньги.

Экзистенциальные потребности (защищенность, безопасность) — это необходимость быть уверенным в завтрашнем дне. Любой руководитель боится, что его компания прогорит, поэтому безопасность бизнеса — важная для него потребность. 

Если вы вселите в босса уверенность, что новый проект не провалится, то получите деньги на развитие. Для этого IT-директор должен не только предоставить руководителю цифры и факты, но и продемонстрировать ему свою уверенность в проекте.

В современных реалиях глубокие технические знания — не единственное требование к ИТ-руководителю. Он должен обладать развитыми коммуникативными навыками, способностью четко излагать мысли и убеждать. Если должность ИТ-директора занимает интроверт (замкнутый айтишник, которому комфортно только наедине с самим собой и своими железками), то вряд ли он сможет продуктивно взаимодействовать с руководителем и, тем более, убедить его в безопасности и эффективности проекта.

7 обоснований IT-бюджета, которые прокатят

Чтобы не доказывать с пеной у рта свою правоту руководителю, нужно предоставить ему такие обоснования IT-бюджета, которые основаны на фактах, точных цифрах и расчетах, а также воздействуют на важные для него потребности — деньги, безопасность, престиж компании.

1. Проект выгоден с позиции «стоимость денег»

Стоимость денег — это экономическая концепция, которая утверждает, что сегодня деньги имеют большую ценность, чем завтра, при одинаковой сумме. Например, компания сегодня продает какой-то товар за 100 рублей. Если покупателю дается отсрочка месяц, то товар уже будет стоить 103 рубля. 3 рубля — стоимость 100 рублей за месяц. 

Стоимость денег нужно учитывать при формировании и защите IT-бюджета. Например, вам нужно выбить из начальства деньги на коробку, которая стоит 10 млн рублей, а средний срок ее службы — 10 лет.  Приобрести коробку можно двумя способами: сделать разовую закупку (заплатить все деньги сразу) или взять ее по подписке (арендовать коробку на 10 лет и растянуть ее стоимость + проценты на этот срок). С точки зрения финансиста, техника по подписке — это операционная аренда оборудования.

Перед тем как предлагать начальству тот или иной вариант закупки оборудования, просчитайте насколько это выгодно с позиции «стоимость денег». Стоимость денег для компании — это процент, который она платит при привлечении кредитов, а техника по подписке — своеобразное привлечение кредитных средств. 

Первый, кто подскажет оптимальную стоимость денег — финансисты компании:

• Если компания пользуется кредитами, то финансисты точно знают стоимость денег. Но тут необходимо четко учитывать сумму, сроки и валюту привлекаемых средств. 

• Если организация не пользуется кредитами, то можно опереться на процент, который компания учитывает в стоимости своего товара при продаже его в рассрочку. Стоимость привлечения денег не должна быть ни в коем случае выше стоимости отсрочки. Стоимость отсрочки можно узнать у финансистов.

Если нет ни кредитов, ни данных о стоимости отсрочки, то можно опереться на данные ЦБ: ключевая ставка + 2 процентных пункта (это очень грубый подход), либо же запросить ставку у обслуживающего банка.

На основе таких расчетов IT-отделу и нужно формировать и защищать свой бюджет. Это все просто делается и через финансистов доказывается. Айтишники же в большинстве случаев стоимость денег не учитывают и отталкиваются от таких показателей как количество пользователей, количество обслуживающего персонала. Более того, многие вендоры, которые предоставляют оборудование в аренду, оперируют такими же параметрами.

2. Экономия времени айтишников = прибыль компании

Когда айтишники закладывают в бюджет затраты на покупку нового оборудования, то они часто аргументируют это так: «Купите нам новую железку, и Вася сможет выполнять поставленные задачи не за 10 часов, а за 10 минут».

С точки зрения руководителя, удобство айтишника — это не аргумент. Уменьшение нагрузки на Васю/Петю/Ваню не принесет прибыли компании. Когда к руководителю приходят с таким предложением, то у него возникает два вопроса:

• Если мы сохраняем штат, но уменьшаем нагрузку на Васю, то чем он будет заниматься в оставшееся рабочее время?

• Какие выгоды получит компания от того, что у Васи будет больше свободного времени?

Если вы требуете что-то купить, чтобы сэкономить рабочее время айтишников, то нужно четко обосновать начальству, куда эти часы будут потрачены.

Надежные аргументы:

• Вася сможет заниматься задачами, для решения которых компания планировала нанимать нового сотрудника. 

• Вася будет заниматься другими направлениями, которые позволят компании развиваться. Такой аргумент сработает, если будет обосновано сколько денег принесет это развитие. 

• Если мы купим эту железку, то сможем увеличить штат компании на 100 человек, не увеличивая при этом число айтишников.

3. Старое железо — убытки для компании

Необходимость планового апгрейда понимают далеко не все руководители, и многие из них придерживаются позиции: «Не трогай железо, пока работает».

В этом случае нужно давить на главную потребность руководителя — деньги. Объясняйте, что устаревшие технологии, железки не только не приносят организации никакой пользы в плане безопасности, скорости и интеллектуальности, но также тянут деньги из компании.

Аргументы, которые сработают:

• На компенсацию недостающей функциональности, заплатки для ускорения уходит столько-то денег.

• Если произойдет сбой, то дебажить будем долго, а время — деньги. 

• Нет сервисов, мало специалистов, чтобы чинить устаревшее железо. Есть уникальные специалисты, но их услуги стоят дорого.

• Продать устаревшее оборудование можно, но чем позже это произойдет, тем ниже будет его остаточная стоимость.

4. Топовые игрушки — это престижно

Престиж (уважение, высокий статус) занимает в пирамиде Маслоу четвертую ступеньку, но для большинства руководителей он не менее важен чем деньги. Например, во многих компаниях устанавливается дорогущие решения Avaya только потому, что это круто и престижно. Руководители готовы тратить большие деньги, чтобы подчеркнуть успешность своей компании, повысить свой авторитет в глазах окружающих.

Хотите новое оборудование — давите на понты босса и продвигайте топовые игрушки. Чтобы это точно сработало, можно сказать, что такое решение есть у всех, и привести подтверждающую ваши слова статистику.

5. Проект выгоден для других отделов компании

Во многих компаниях каждый отдел ставит себя на пьедестал, считает себя выше других отделов. Продажники — мы здесь самые крутые, логисты — мы здесь самые молодцы, айтишники — мы здесь самые умные. Из-за этого возникает тяни-толкай, когда каждый отдел пытается выбить из компании как можно больше денег. Хотя понятно, что все отделы взаимосвязаны и друг без друга работать не могут.

Если ИТ-директор хочет защитить бюджет, то он снимает себя с пьедестала и рассматривает предлагаемый проект с точки зрения пользы для каждого отдела. Чем поможет проект продажникам, логистам, бухгалтерам?

Например, продажники получат классные инструменты аналитики, логисты смогут оперативнее распределять задачи между исполнителями, бухгалтеры будут быстрее составлять проводки бухгалтерского учета.

6. Автоматизация рабочих процессов

Заменить людей роботом — не очень «человечный» аргумент по отношению к другим сотрудникам компании, но при выбивании бюджета у начальства он работает. Автоматизация рабочих процессов генерирует добавленную стоимость: внедрение технологий позволяет сократить штат, поэтому расходы на зарплату становятся меньше, а прибыль компании растет. И даже если стоимость робота будет = зарплате уволенных сотрудников, то для руководства это все равно выгодно, так как коробка не болеет и не ходит в отпуск.

7. Простои стоят дорого

Для того, чтобы использовать простои в качестве обоснования IT-бюджета, нужно знать цену остановки: сколько денег теряет компания, когда работа останавливается.

Например, есть склады, оборудованные Wi-Fi. Там сотни, а то и тысячи потребителей. И если Wi-Fi падает, то работа замирает, потому что учетки нет. Сотрудники не могут найти, что им нужно, так как через сетку передается положение товара. 

Как в такой ситуации обосновать необходимость приобретения более эффективного WiFi оборудования? Нужно предоставить руководителю конкретные цифры и расчеты. Например, обоснование может быть таким:

• В прошлом месяце на текущей сетке было 3 часа простоев, что стоило компании 100 тыс. рублей.

• Мы предлагаем купить надежное решение, которое гарантирует отсутствие простоев.

• Новое решение стоит 150 тыс. рублей, работает оно как минимум 12 месяцев, поэтому компания останется в плюсе.

Где взять стоимость простоев? Обратитесь к финансистам компании, они всегда помогут. 

Отсутствие коммуникации между айтишниками и финансистами — одна из причин, почему айтишники слышат от руководства: «У нас нет денег на развитие». Финансисты разбираются в анализе данных, прогнозировании прибыли и убытков гораздо лучше, чем айтишники. Они помогут не только посчитать простои, но также определить «стоимость денег», гипотетический объем прибыли — сколько денег получит компания, если внедрит новые технологии.

IT-бюджет, составленный с помощью сотрудников отдела финансов, имеет гораздо больше шансов на утверждение, чем бюджет, составленный технарями самостоятельно.