Всего лишь четыре десятка лет назад Китай имел довольно слабую, отстающую экономику. Произошедшие за эти годы реформы принято считать китайским экономическим чудом. Как этой стране удалось  достичь таких показателей? Продолжаем обзор книги «Новаторы Поднебесной. Как китайский бизнес покоряет мир» (оригинальное название - Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs: Lessons from China's Innovators). Ее авторы - экономисты Марк Гривен, Джордж Йип и Вэй Вэй закончили работу над ней в 2019 г., но их глубокое исследование китайских инноваций остается актуальным и не имеет аналогов.

В первой статье, посвященной книге, мы рассмотрели инновации таких известных компаний, как Huawei, Alibaba, Baidu, Haier, Huawei, Tencent и Xiaomi. В этом посте мы подробнее опишем шесть характерных особенностей китайских инноваций: это роевые инновации,  опробование и скорость, ориентация на клиента, быстрое обновление технологий, быстрое принятие решений и сетевое мышление.

Правительство Китая активно создает условия для развития инноваций. Среди них авторы книги выделяют следующие.

• Система образования, которая выпускает специалистов в области естественных наук, технологий, инженерии и математики (STEM — science, technology, engineering, mathematics). В Китае одна из самых высоких в мире доля университетских курсов, посвященных предметам STEM, и самое большое количество выпускников в области STEM (в 2017 году было зачислено более трех миллионов студентов STEM).

• Государственная поддержка исследований и инноваций. В настоящее время инновации заняли первое место в списке приоритетных направлений в последнем пятилетнем плане Китая (2021-2025 гг.).

• Защита прав интеллектуальной собственности. Недостатки в этом виде поддержки инноваций активно устраняются.

• Большое количество предпринимательских стартапов. В Китае в 2016 г. ежедневно регистрировалось 15 000 новых компаний, что на три тысячи больше, чем в 2015 г., в результате чего в 2016 г. было зарегистрировано более 5,4 млн новых компаний.

• Система финансирования стартапов, включая доступ к венчурному капиталу. Отчет Global Entrepreneurship Monitor за 2017 г. говорит о том, что доступ китайских предпринимателей к предпринимательскому финансированию на 27% лучше, чем в среднем по миру, и на 32% лучше, чем в среднем по региону.

В Китае есть две особенности, которые относятся к инновационной экосистеме и которые сейчас не наблюдаются в других промышленно развитых странах.

• Очень быстрая смена экономических показателей в сторону роста.

• Различия в темпах развития, обусловленные региональными особенностями в географическом, экономическом и институциональном развитии. Центральное правительство проводит политику, позволяющую региональным органам власти экспериментировать с реформами и другой деятельностью. В случае успеха эти реформы впоследствии будут узаконены.

Из этих особенностей вытекают два следствия.

• Изменения экономических показателей в Китае подтолкнули компании к разработке новых продуктов, улучшению процессов и изучению новых бизнес-моделей и услуг. По данным Global Entrepreneurship Monitor, предприниматели оценивают динамику внутреннего рынка Китая в среднем на 40% выше, чем в среднем по миру или по региону.  

• Большое разнообразие регионов Китая также стимулирует инновации. Ведение бизнеса в разных регионах требует формирования различных предложений местным клиентам, а также разработки локальных бизнес-моделей. Местные компании, работающие по всему Китаю, вынуждены быть инновационными, часто производить новые продукты и разрабатывать новые бизнес-модели для разных областей.

Итак, быстрые изменения в Китае, разнообразие географических факторов и уровня развития в сочетании с государственной поддержкой, увеличением стоимости рабочей силы, усилением конкуренции и ростом среднего класса вызывают у китайских предприятий острую потребность в инновациях.

В книге отмечены шесть характерных особенностей китайских инноваций:

• роевые инновации: коллективное использование возможностей;

• опробование и скорость: создание продуктов «на скорую руку» с расчетом на быстрое обновление;

• ориентация на клиента: внимание к потребностям локальных клиентов и соответствующий ассортимент продукции;

• быстрое обновление технологий: опережение подражателей;

• быстрое принятие решений: умение реагировать без промедления;

• сетевое мышление: поиск возможностей в кругу партнеров и доступ к совместным ресурсам.

Попробуем более подробно разобрать эти особенности.

Что такое роевые инновации

Роевые инновации - это коллективное стремление воспользоваться одними и теми же возможностями и ресурсами рынка. Согласно китайской национальной статистике, в 2016 г. предприниматели каждый день регистрировали пятнадцать тысяч новых компаний. Чаще, чем когда-либо раньше, молодые люди в Китае решают начать свой собственный бизнес. В результате по совокупности разных причин в Китае возникла одна из самых активных предпринимательских экосистем в мире.

Большинство иностранных предпринимателей выявляют уникальные возможности в развитии новых технологий, компетенций и бизнес-моделей, что максимально отличает их от конкурентов. Китайские предприниматели делают почти противоположное – масса компаний просто захватывает уже существующий рынок, прилагает усилия для доминирования на нем, что приводит к острой конкуренции между предприятиями за общие ресурсы. При этом со временем появляется несколько доминирующих лидеров, а большинство конкурентов не выживает.

Во многих секторах экономики Китая новаторы стремятся использовать различные региональные возможности, то есть существует сильная географическая концентрация. Напротив, новаторы развитых стран, как правило, концентрируются вокруг технологий, а не вокруг конкретных географических рынков. Феномен роевых инноваций и географической кластеризации уходит корнями в традиции ведения бизнеса в Китае. Даже сегодня на многих китайских торговых улицах и местных рынках принято продавать товары одного типа в одном месте.

Роятся все четыре типа китайских новаторов (по классификации книги) – аутсайдеры, творцы перемен, скрытые чемпионы и старшее поколение первопроходцев.

В подтверждение этому в книге приводятся следующие примеры.

• Аутсайдеры. Более 150 китайских компаний владеют значительной интеллектуальной собственностью в области фотоэлектрических технологий. В настоящее время в первую десятку мировых лидеров в области солнечной энергетики входят преимущественно китайские компании.

• Творцы перемен. На рынок проката велосипедов вышли более семидесяти компаний, но за период с середины 2016 г. до конца 2017 г. остались в живых только Ofo и Mobike. Столь стремительная консолидация рынка - невиданное явление для развитых стран и даже для большинства других отраслей промышленности Китая.

• Скрытые чемпионы. В Китае насчитывается более 25 000 местных игроков на рынке мелкой бытовой техники, и более 5000 из них экспортируют продукцию, напрямую конкурируя с Haier.

• Первопроходцы. В 2000 г. более сотни китайских компаний производили экскаваторы, к 2011 г. на долю пятидесяти ведущих игроков приходилось 90% всего рынка, но после жестокой конкурентной войны через пять лет осталось только двадцать предприятий, четырнадцать из которых были публичными компаниями. В отрасли солнечной энергетики только в 2015 г. было создано полторы тысячи новых технологических предприятий. Компания Weihua основана в 2010 году, а в 2016 г. имея всего 50 сотрудников, компания добилась мирового уровня по КПД модулей перовскитных солнечных батарей и организовала работу первой солнечной электростанции на этих элементах.

Быстрое создание и обновление продуктов

Китайские новаторы предпочитают использовать метод проб и ошибок, чтобы нащупывать рынок, приспосабливаться и учиться. Проба рынка, создание продукта и разработка бизнес-модели зачастую происходят одновременно. Китайские компании - не только стартапы, но и гиганты Alibaba и Haier, - виртуозно используют прием раннего выхода на рынок с «сырым» продуктом и последующими доработками. Вместо того, чтобы экспериментировать в поисках идеального продукта, что предполагает большой процент неудач и затраты, китайские новаторы склонны быстро создавать и переделывать. Для этого требуется глубокое знание доступных ресурсов, они постоянно ищут ресурсы и хорошо осведомлены о том, какие ресурсы легко доступны.

Иллюстрацией могут служить следующие данные, приведенные в книге.

Компания TCL начала с разработки магнитофонной ленты, а затем переключилась на телекоммуникационный бизнес и в 1980-х гг. стала ведущим поставщиком телефонных аппаратов. В 1990-х гг. начав с нуля, стала одним из крупнейших в мире производителей бытовой электроники и телевизионного оборудования. Каждое преобразование было очень рискованным, а в то время у TCL не было соответствующих технологий, но смелые попытки и обучение на ходу принесли компании большой успех.

Компания Geely начала с производства мотоциклов, в 1997 г. переключилась на производство автомобилей, не обладая активами, знаниями или опытом, которые необходимы для их производства. Первый легковой автомобиль сошел с конвейера в 1998 году, что было авантюрой, потому что лицензия на производство автомобилей была получена от руководства тюрьмами, и фактически эта лицензия позволяла производить только грузовики. Но с самого начала Geely была изобретательной и склонной к риску компанией, и спустя девять лет приобрела Volvo. После поглощения Geely осталась Geely, а Volvo по-прежнему Volvo.

Ориентация на запросы клиента

Умение расширять охват клиентов и удовлетворять их постоянно меняющиеся запросы - важнейшие условия успеха китайских новаторов, но сильная ориентации на клиента может различаться в зависимости от типа новатора. Скрытые чемпионы и аутсайдеры ориентированы на клиента, потому что так устроен их бизнес. Они работают на узком нишевом рынке и чаще всего обслуживают бизнес-клиентов, поэтому продвигают клиентоориентированность как свое ключевое конкурентное преимущество.

Творцы перемен характеризуются другими особенностями. Это молодые компании с короткой историей и неразвитой репутацией бренда, чем больше они ориентируются на запросы рынка и завоевывают популярность у больших групп клиентов, тем лучше. Далее, ориентация на цифровые технологии обеспечивает им множество инструментов, включая социальные сети и креативные маркетинговые приемы, что позволяет быстро и одновременно охватить большое число клиентов. Наконец, творцы перемен обычно ориентированы на локальный массовый рынок.

Еще одна особенность – выпуск товара «приемлемого качества», что не обязательно означает плохой товар или низкие стандарты безопасности. Цель состоит в том, чтобы разработать именно тот продукт, который сможет принять рынок.

У первопроходцев это историческая причина, потому что изначально у них не было прочной технологической базы, им приходилось быть рядом с клиентом при запуске продуктов приемлемого качества.

Примеры тесного взаимодействия с клиентами:

• Компания Haier Crystal выпустила серию стиральных машин, которая появилась по результатам опросов пользователей и содержит такие инновации, как повышенная скорость отжима и низкий шум при работе.

• Компания TCL создала инновационные телевизоры с широким спектром дополнительных функций: караоке, умные сенсорные кнопки и двойной дисплей.

• Умные весы компании Yunmai имеют множество локальных функций - отображение веса в традиционной китайской единице веса цзинь кроме килограммов, обязательные напоминания о повседневном взвешивании и перезаряжаемые, а не одноразовые батареи.

Быстрые обновления технологий и быстрое принятие решений

На рынке Китая нет места любителям неторопливых решений. Многие компании показали, что они часто предпочитают скорость принятия решений в противовес качеству продукта или формализованным организационным процессам, так как если они не примут решение быстро, то это сделают их конкуренты.

Сильным стимулом для быстрого принятия решений является изменчивый характер рынка, появление среднего класса, у которого есть деньги на новые, более качественные и разнообразные продукты. Новаторы должны быстро внедрять новые продукты, услуги и бизнес-модели, чтобы не упустить момент.

Иногда несовершенство законов представляет собой скорее возможность, чем проблему, если суметь им вовремя воспользоваться. Пример - приложения-агрегаторы для заказа такси. На момент запуска бизнеса компании Didi и Kuaidi практически не подпадали под действие каких-либо конкретных правил в отношении их водителей - кому принадлежит машина, кто ее водит и несет ответственность за проблемы, все эти вопросы с самого начала не имели четкого регламента. Но Didi и Kuaidi быстро набрали пользователей, используя венчурный капитал, за пару месяцев привлекли значительную аудиторию, и в конечном итоге регуляторы наверстали пробелы в законодательстве.

В большом числе случаев быстрота решений обусловлена решимостью и волей руководителя компании. Например, в 2002 г., когда у Huawei был самый большой в истории отрицательный рост, решение руководителя Жэнь Чжэнфэя взять на себя обязательства по расширению международного рынка и сделать Huawei мировым технологическим лидером было встречено скептицизмом и критикой, однако это решение стало поворотным моментом в истории Huawei, превратив ее в многомиллиардную компанию.

Наконец, быстрота принятия решений обусловлена особым типом организационной структуры крупных компаний (первопроходцев) – в создании рабочих подразделений, то есть микропредприятий.

Примеры организационных новаций:

• В Xiaomi вся власть по принятию операционных решений лежит на рабочем подразделении из двадцати человек, как в любом стартапе. Семь соучредителей компании руководят одним уровнем директоров, которые в свою очередь напрямую управляют инженерами и отделом продаж. Соучредители также обязаны напрямую общаться с инженерами.

• В компании Huawei помимо традиционного пула управляющих созданы небольшие команды, которые выполняют три важные функции: улучшают отношения с клиентами, обеспечивают бизнес-решения и доставку, а также повышают скорость принятия решений.

• Структура бизнес-экосистемы Baidu, Alibaba и Tencent (компании BAT) отличается тем, что каждая из компаний организована в соответствии с традиционными структурами, но они никогда не становятся слишком большими, и одновременно состоят из десятков очень небольших компаний, объединенных общими пользователями и сервисами. При этом право принятия решений в большей степени принадлежит компании, а не группе.

Сетевое мышление

Китайские предприниматели традиционно имеют репутацию мастеров нетворкинга, их способность устанавливать внешние связи и создавать альянсы является важнейшим источником конкурентного преимущества и китайские новаторы, упомянутые в этой книге, обладают сетевым мышлением.

Примеры использования сетевой культуры китайскими предприятиями:

• Xiaomi начала разработку операционной системы MIUI в прямом сотрудничестве со своим сообществом пользователей и строит собственную сеть из сотен производителей оборудования.

• Huawei создала двадцать восемь совместных инновационных центров с четырнадцатью ведущими операторами связи по всему миру.

• Haier использует программу HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem – открытая экосистема партнеров Haier), чтобы задействовать тысячи внешних экспертов в онлайн-сообществе. У Haier также есть платформа на основе больших данных под названием 360 Global Talent Engine, позволяющая любому сотруднику искать подходящие таланты внутри и вне Haier Group.

• Другим наглядным примером сетевой культуры является бизнес-экосистема компаний BAT, которая фактически представляет собой большую и взаимозависимую сеть компаний, разрабатывающих ориентированные на клиента предложения в разных отраслях.

Нетворкинг важен сейчас для любых новаторов в мире бизнеса, но китайские компании эффективнее остальных используют сетевые связи для создания инновационных продуктов и цепочек поставок.

Экспорт прорывных бизнес-моделей

Еще один подход, который наблюдается в исследовании Китая, характерен для предприятий следующего поколения. Творцы перемен и молодые предприятия, основанные в последние несколько лет, отличаются от технологических первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров. Новое поколение подготовило предпринимателей, которые моложе и изначально ориентированы на цифровой бизнес. Предприятия, основанные поколением 1990-х, менее осторожны и более склонны к риску. Большинство таких компаний изначально цифровые и онлайновые, поэтому почти не встречают препятствий для экспорта своих бизнес-моделей за границу. Их операционная деятельность проста, а объекты экспорта в основном нематериальны, что позволяет избежать многих проблем, присущих традиционным предприятиям за рубежом. Приведем примеры деятельности таких компаний.

Cheetah Mobile была создана в 2010 г., разрабатывает приложения для мобильных телефонов, браузеры и инструменты для очистки системы, ретуширования фотографий и экономии заряда аккумулятора. За короткий срок компания вошла в тройку лидеров мирового рынка приложений Google Play для Android в категории неигровых приложений Cheetah Mobile. Бесплатное приложение Battery Doctor вошло в пятерку лучших приложений более чем в пятидесяти странах. В 2016 г. выручка компании составила 4,6 млрд юаней, причем более 65% этой суммы поступили из-за рубежа.

Еще одним молодым, но глобальным предприятием является Yunmai, основанное молодым предпринимателем Ван Яном в 2014 г. Компания производит умные весы с функцией измерения жировых отложений, включая дочернее приложение и облачное хранилище данных о состоянии здоровья. Первый аппаратный прототип был готов спустя два месяца после основания, и еще через месяц была продана тысяча изделий. За счет убийственной цены в 99 юаней (около 1000 рублей) этот товар позволил обойти большинство конкурентов. После успеха в Южной Корее Yunmai вышла на рынки Канады, Японии, Великобритании и США и продала в 2016 г. 30 млн единиц товара за пределами Китая.

Компанию NIO Ли Бин основал в ноябре 2014 г. при поддержке крупных инвесторов. К апрелю 2018 г. в компании работало четыре тысячи сотрудников, в основном инженеров, из сорока стран в четырех офисах — Лондоне, Мюнхене, Шанхае и Кремниевой долине. В 2016 г. первым глобальным продуктом компании стал электрический спорткар NIO EP9, а в декабре 2017 г. компания выпустила внедорожник NIO ES8. Первая партия лицензий, выданных Шанхаем для дорожных испытаний беспилотных автомобилей, досталась NIO. Это один из многих стартапов по производству электромобилей в Китае.

DJI — китайская компания, производящая коммерческие и развлекательные беспилотные летательные аппараты (БПЛА), на долю которой приходится 70% мирового рынка гражданских дронов. DJI была основана в 2006 г. предпринимателем Ван Тао в общежитии Гонконгского университета науки и технологии, где он изучал инженерное дело. В течение первого года своего существования DJI ничего не продавала и тратила почти все свои деньги на исследования и разработки, обходясь без рекламы. Вклад инвесторов позволил предприятию выжить в первые скудные годы. С 2010 по 2013 гг. количество сотрудников выросло с пятидесяти до полутора сотен, и выпуск первой модели Phantom в 2013 г. быстро принес успех. Теперь у DJI есть офисы в Пекине, Германии, Гонконге, Японии, Нидерландах и США, предоставляющие клиентам полный комплекс услуг. У компании есть деловые партнеры для продаж по всему миру, но она продает дроны также и на собственном веб-сайте. Основное внимание уделяется исследованиям и разработкам, на которые уходит 10% доходов. DJI разработала новую встроенную видеокамеру, которая помогла DJI оседлать волну спроса на дроны в 2016 г.

В Китае появляется все больше новаторских предприятий в области искусственного интеллекта. Например, в сфере здравоохранения существует более восьмидесяти предприятий, основанных на искусственном интеллекте. Ведущее предприятие по распознаванию лиц Face++, которое предоставляет свои услуги Uber, находится в Пекине и выиграло тендер у пятнадцати других компаний, занимающихся ИИ, включая Facebook, Google и Microsoft.

В книге приводятся и другие многочисленные примеры небольших компаний, которые укладываются в российскую классификацию малых предприятий и предметом деятельности которых являются инновационные технологии.

Что имеем в России в противовес китайцам (личное мнение)

На мой взгляд, структура крупных машиностроительных и приборостроительных предприятий в России (примерно соответствующих китайским первопроходцам) технологически и организационно создается по одной схеме: помимо дирекции в нее входят службы главного инженера, главного конструктора, главного технолога, контроля качества и вспомогательных подразделений. Процесс выполнения заказов и выполнения собственных разработок отличается лишь способом финансирования. Дирекция занимается поиском заказов, причем наиболее выгодными являются государственные заказы (поскольку обеспечивают устойчивое финансирование в достаточных объемах), остальные службы организуют процесс проектирования и производства.

На разных предприятиях различного масштаба могут иметь место отклонения от приведенной структуры, но это принципиального значения не имеет. Более того, предприятия стремятся соответствовать именно такой полноте структурной проработки технологического процесса, доукомплектовать его различными инструкциями, технологическими картами и требованиями к качеству. Со своей стороны, считаю это правильным и оправданным, подобная структура и организация работ родилась не сразу, она подтверждена практикой, обеспечивает стабильно высокое качество продукции, а для работы оборонных предприятий она единственно приемлема, так как там выпуск «сырой» продукции абсолютно недопустим.

Недостаток подобной организации производства – недостаточная гибкость, т.к. ограничена возможность быстрой переналадки производства для выпуска хотя бы частично усовершенствованной продукции.

Сравнение с инновациями китайских предприятий показывает, что в схеме технологического и производственного процесса на наших предприятиях работа с клиентом, потребителем присутствует преимущественно на стадии оформления заказа, ослаблена возможность постоянного улучшения продукции в результате получения предложений от непосредственного общения с клиентом после выпуска готового изделия. Китайцы могут допустить выпуск не до конца проработанной продукции, а потом в результате общения с клиентом довести постепенно ее «до ума». Наша установка на качество – выпустить сразу абсолютно совершенную продукцию.

Ради справедливости нужно сказать, что китайцы ревностно относятся к качеству и к репутации своего предприятия. В 1985 г. Чжан Жуйминь (основатель Haier) дал рабочим кувалды и велел разбить семьдесят шесть новых холодильников Haier с незначительными дефектами.

Отметим еще два момента, характеризующих отличия работы крупных китайских предприятий. Первое – это постоянный поиск и поступление новых идей от производственных исполнителей, ремонтников и продавцов, и второе – создание небольших групп в рамках крупного предприятия, которые сами реализуют свои идеи, им предоставлена возможность не только производственной, но и финансовой самостоятельности, гибкая система поощрений по результатам внедрения разработки. Все это отсутствует в наших производствах как технологически, так и организационно. По-видимому, указанные факторы могут играть существенную роль в продвижении инноваций на китайских предприятиях.

Теперь приведем небольшой сравнительный анализ деятельности малых предприятий России (примерно соответствующих китайским аутсайдерам по классификации книги). Для начала определим, сколько россиян работает в малом и среднем бизнесе. 

По данным Единого реестра, на 10 июня 2020 года в секторе МСП работали примерно 15,3 млн человек, из них 7,4 млн (48,4%) – на микропредприятиях, 6,2 млн (40,5%) – на малых, около 1,7 млн (11,1%) – на средних. Но в эти данные не включены те ИП, что не привлекали наемных работников в принципе. А вот Росстат, наоборот, учитывает вообще всех, кто принимает участие в предпринимательской деятельности, – и самих владельцев ИП, и их сотрудников, и помогающих членов семьи, и т.п. В итоге, по его статистике, в 2018 году к малому и среднему бизнесу имели отношение 19,3 млн человек, или примерно 26,7% от общего числа всех работающих россиян. Немалая сила!

Разбивка по отраслям, в которых работали представители малого и среднего бизнеса в 2018 году (ИП, малые и средние предприятия), представлена в таблице ниже (1).

Из таблицы следует, что в отраслях, где наиболее полно могут проявить себя инновации (IT-отрасли, производство высокотехнологичных изделий) российские малые и средние предприятия практически не участвуют. То есть МСП предпочитают отрасли, которые отличаются высокой оборачиваемостью средств и отсутствием необходимости иметь большой капитал.

Малых и средних предприятий, подобных инновационным китайским «аутсайдерам» в нашей статистической информации я не обнаружил. Это не значит, что их нет, возможно выпуск продукции таких предприятий еще достаточно мал, чтобы фигурировать в официальной статистике.

Например, есть информация что группа ученых, представляющая НИТУ «МИСиС», разработала технологию получения солнечных элементов, способных вырабатывать энергию как в яркий солнечный день, так и в сумерках. Главным «ключиком» к созданию таких всепогодных солнечных панелей стал материал перовскит, соединение CsPb2Br5 (2). Будем ждать, когда российская разработка будет внедрена в массовое производство. А как было отмечено в книге, китайские предприятия уже производят солнечные панели на основе перовскита.

Резюме

Рассмотрение изложенного материала показывает, что инновационные приемы, принятые в китайской промышленности, в наших отраслях, особенно в малом и среднем бизнесе, по сравнению с работой китайских новаторов, выглядят довольно незаметно.

Что нужно сделать? Прежде всего нужно системно подойти к проблеме, как это сделали китайцы еще на рубеже двухтысячных годов:

• отойти от комплекса, что малые и средние частные предприятия являются каким-то обособленным элементом, а не полноправным юридическим участником создания ВВП в структуре народного хозяйства;

• готовить молодых специалистов не только по инженерным специальностям, но и одновременно грамотному ведению бизнеса в условиях жесткой конкуренции;

• всячески поддерживать МСП в части налогообложения (хотя в последнем направлении уже многое сделано);

• организовать поддержку исследований и инноваций (здесь тоже многое сделано, работают многочисленные технопарки), но, по-видимому, нужна более широкая комплексная программа для стимуляции НИОКР в малых и средних предприятиях;

• стимулировать рост числа стартапов.

Знакомство с книгой позволяет по-новому взглянуть на работу наших предприятий. У китайцев есть чему поучиться. Буду рад, если вы прочитаете книгу «Новаторы Поднебесной. Как китайский бизнес покоряет мир», выпущенную издательством «Альпина PRO» при поддержке ЛАНИТ, и поделитесь своим мнением в комментариях.

Ссылки на источники

1.  https://мсп.рф/analytics/ 

2. Российские ученые разработали солнечные панели, способные вырабатывать энергию в любую погоду