В предыдущей статье мы рассмотрели парадигмы, которые регулируют отношение к поставленным задачам. Сейчас же предлагаю подняться выше и рассмотреть принципы отношения к работе в целом.

---

Парадигма № 1. “Осведомленность”

Парадигма «Осведомленность» означает, что я как сотрудник знаю и понимаю:

• свои цели;
• свои функции;
• свои полномочия;
• процессы, в которых я участвую;
• правила, которые распространяются на меня;
• изменения, которые затрагивают меня и выполняемые мной функции.

Поступая на работу, сотрудник должен понимать, что он взял на себя ответственность качественно выполнять оговоренные функции и достигать конкретных результатов. Это его ответственность. Соответственно, для достижения поставленных целей сотрудник должен находить самостоятельно и/или запрашивать у компании (руководителя) необходимые ресурсы, не дожидаясь, пока руководитель сам догадается ему что-то выдать.

В рамках данного принципа на руководителя возлагается обязанность обеспечить осведомленность своих подчиненных.

Для этого, он должен:

• обеспечить наличие описанных выше целей, функций, полномочий, процессов, правил для каждого своего сотрудника;
• обеспечить правильность понимания каждого сотрудника, всех этих моментов (при необходимости запланировать и провести обучение). Ведь недостаточно просто дать пачку бумаги с инструкциями — важно, чтобы сотрудник правильно трактовал каждую из них. P.S. Под словом “правильно” — я имею в виду, что трактовка должна быть такой же, как и у руководителя;
• обеспечить информирование каждого сотрудника о всех изменениях/дополнениях, которые будут нужны ему для качественного выполнения его функций. И первым шагом будет определение каналов коммуникации (почта, мессенджер, корпоративный портал, …).

---

Парадигма № 2. “Соблюдение”

Парадигма «Соблюдение» означает, что «любое правило можно обсудить, но ни одного правила нельзя нарушить». В рамках нее каждый сотрудник компании имеет право обсудить и предложить изменить любое правило, но пока оно действует — он обязан его соблюдать.

Под словом «правила» стоит понимать:

• правила;
• принципы;
• полномочия;
• инструкции;
• регламенты;
• стандарты;
• договоренности.

Акцентирую внимание на первой части принципа: «Любое правило можно обсудить…». Чтобы это работало, руководитель должен находить время выслушивать сотрудников и обязан обдумывать каждое предложение.

Об отношении к нарушениям

Важно понимать, что «наказывается не результат — наказывается деяние». Большинство сотрудников ошибочно полагают, что раз нарушение не привело к негативным последствиям или даже привело к положительным результатам (и такое бывает) — это автоматически не считается нарушением. Нет, эта логика неправильная. Нарушение остается нарушением, независимо от последствий. От того, что склад с баллонами с газом не взлетел на воздух, когда сотрудник решил там покурить, не снижает степень вины с сотрудника.

Правила можно не соблюдать только в случае форс-мажора. Но так как понятие “форс-мажор” каждым понимается по-разному, определим его ключевые характеристики. Итак, форс-мажор — это:

• что-то, что угрожает жизни вас/коллег: пожар, цунами, землетрясение, метеоритный дождь,… ;
• вторжение в офис неизвестных лиц: полиция, террористы, римские легионы,… ;
• что-то что несет существенные материальные убытки компании: ключевой клиент уходит, сотрудники ФБР выносят сервера,… ;
• другие критические явления: падение неба на землю, прилет дракона с созвездия Альдебаран,… .

---

Парадигма № 3. “Включенная голова”

Парадигма «Включенная голова» означает, что на территории компании голову «выключать» запрещено. Ведь, к сожалению, в нашей жизни нет инструкции на любую ситуацию. А если даже к какой-то ситуации и есть инструкция, она:

• может терять актуальность (так как время идет и факторы изменяются);
• не будет работать, если ситуация пошла не по стандартному сценарию;
• Вывод: то, что было стандартом вчера, сегодня уже может нести риски; то, что приносило пользу вчера — сегодня может повредить. Поэтому, сотрудник не должен быть слепым роботом. В первую очередь он эксперт, который должен помогать компании достигать нужные результаты.

Поэтому, в рамках парадигмы сотруднику запрещено “выключать” голову на территории компании.

Правила — это не слепая догма. Если:

• у сотрудника нет полномочий для принятия решений, а было бы оптимальнее, если бы такие полномочия были;
• есть правило, которое сотрудник считает неактуальным;
• сотруднику сказали «круглое носить, а квадратное катать», при этом он понимает, что это неэффективно...

В рамках этого принципа сотрудник должен обратиться к руководителю с просьбой выдать ему нужные полномочия, или исправить неактуальное правило, или согласовать другой порядок выполнения задания. Руководитель, в свою очередь, обязан выслушать аргументированный запрос сотрудника и рассмотреть его (вспоминаем парадигму №2).

Если сотрудник знал:

• что от его/чужой деятельности потенциально может быть проблема, но ничего не предпринял (никого не уведомили);
• как решить проблему потенциальную/текущую, но ничего не предпринял (никого не уведомили).

Это плохо, и является нарушением данной парадигмы!

---

Парадигма № 4. “Вовремя”

Парадигма «Вовремя» означает, что каждая договоренность должна быть выполнена без опозданий.

1. Своевременный приход на работу
Своевременным приходом на работу считается, когда в 09:00 (если именно 9:00 является началом рабочего дня) сотрудник готов выполнять свои функции. Пересечение створки входных дверей в 08:59 — считается опоздание. Поэтому, каждый сотрудник должен приходить в офис за 10 минут до начала рабочего дня, чтобы успеть включить ноут, заварить кофе и провести остальные подготовительные мероприятия.

2. Своевременный приход на совещание
В случае с совещанием, к сожалению, не работает правило «семеро одного не ждут». Это связано с тем, что все участники совещания равноценно важны, и нельзя начать совещание без всех приглашенных. Иначе какой смысл приглашать Иванова, если можно начинать без него? Поэтому, когда кто-то опаздывает получается, что семеро ждут одного и семь человек теряет время.

3. Своевременное выполнение заданий
Если сотруднику поручили выполнить задание к пятнице 17:00 — он обязан его выполнить к пятнице 17:00. Все что после — это опоздание. Об этом мы обширно говорили в статье

---

Парадигма № 5. “Честность”

Парадигма «Честность» означает, что на территории компании ложь запрещена и является тягчайшим нарушением.

Ложь — это любое искажение реальной информации (и абсолютно неважно, с какой целью она была искажена). В моей картине мира ложь не может служить во благо. И отношения внутри коллектива должны иметь исключительно честный характер.

Что считается ложью:

• Прямое вранье. Пример: было 2 стула, сотрудник об этом знал, но сказал, что стул был 1.
• Умалчивание информации. Пример: случилась какая-то ситуация → сотрудник знает, что руководитель проводит анализ этой ситуации → сотрудник владеет информацией по этой ситуации → но, сотрудник умалчивает ее (например, знает виновного, но не хочет его «сдавать»).
• Сплетни и клевета. Никто не должен обсуждать кого-либо без присутствия обсуждаемого человека. P.S. Это не совсем относиться к лжи, но логично встраивается в общую концепцию именно здесь.

---

Парадигма № 6. “Уважение”

Парадигма «Уважение» подразумевает корректное и уважительное взаимодействие с коллегами.

У каждого разная манера общения, разные ценности, разные взгляды на жизнь…. В этом индивидуальность каждого человека, это прекрасно и это никто у него забирать не будет! Но на территории компании сотрудники должны учитывать окружающих, и в первую очередь, поддерживать правильную эффективную атмосферу.

Пример:
Допустим с Ивановым в компании работает человек, который ему не нравится (или Иванов его ненавидит по какой-то причине). Этот человек обращается к Иванову с вопросом, ответ на который нужен ему для решения его функциональной задачи. Иванов, несмотря на личную антипатию, как сотрудник обязан помочь ему решить его вопрос.

Вывод: компания не заставляет любить всех, только из-за того, что “мы все работаем в одной компании — мы большая семья”. Любовь — это личное дело каждого сотрудника. При этом, «разборки» между сотрудниками, которые друг другу не нравятся, не должны влиять на эффективность работы!

---

Парадигма № 7. “Субординация”

Парадигма «Субординация» означает, что все административные вопросы сотрудник должен решать со своим непосредственным руководителем.

Только руководитель может:

• поручить задание;
• оценить работу (похвалить/сделать замечание);
• повлиять на финансовые условия сотрудничества;
• повлиять на функции, которые выполняет сотрудник.

Любая встреча «руководитель-сотрудник» должна проходить с максимальным вниманием друг ко другу. Руководитель и сотрудник должны друг ко другу обращаться уважительно и без панибратства:

1. Пример №1 неуважительного ответа: «Руководитель: Константин, вы сегодня опоздали. С чем это связано?» ответ сотрудника «Та ладно тебе, Ваня. Я всего на минуту опоздал»
2. Пример №2 неуважительного обращения «Ванек, а ну-ка поставь мне обед в 13:00»

О субординации в делегировании и контроле

К примеру, директор ставит задание начальнику отдела, он выступаете в роли «руководителя», а начальник в роли «исполнителя». Как исполнитель, он может использовать все вверенные в его распоряжения ресурсы (сотрудников, ...). Поэтому, если он скажет директору «я поставил задачу, а это все они (сотрудники) не выполнили» — это равносильно такой фразе «я пытался забивать гвоздь, просто молоток меня не слушался». Поэтому, в рамках соблюдения парадигмы, директор должен наказать начальника, а не его сотрудников. А тот, в свою очередь, может дальше подвергнуть критике своих подчиненных, если они действительно виноваты.

---

Парадигма № 8. “Открытое мышление”

Парадигма “Открытое мышление” предполагает, что каждый сотрудник компании готов принимать критику, рассматривать иную точку зрения, подвергать сомнению свои убеждения и экспертизу. Парадигма помогает улучшить качество принимаемых решений за счет рассмотрения разных гипотез и сомнений, и за счет советов…

Как показывает практика, “спросить совет” либо “выслушать совет” — это самое тяжелое для человека. Ведь “я же профи и все знаю… А она полгода в этой сфере…”. Неприятие советов — это особенность человеческой натуры, с этим стоит смириться, но… запрещено это делать на территории компании. P.S. Забавно, что тяжелее всего советы принимаются специалистами с наименьшей квалификацией и экспертизой. А вот профессионалы более склонны как к слушанию советов, так и к самостоятельному сбору их (по своей инициативе).

Задачей парадигмы не является уничижение чьей-то экспертизы, интеллекта и опыта. Ни в коем случае! Каждый сотрудник, который имеет полномочия на самостоятельные принятия решений — этой привилегии не лишается и не обязан учитывать советы коллег. При этом, он обязан совет выслушать, осмыслить и, если совет учитывать не планирует, аргументировано отказать.

Парадигма идет в дополнение к парадигмам “Соблюдение” и “Включенная голова”. В первой, она заставляет руководителя внимательно рассматривать критику/предложения по изменению правил, а во второй, вносить правки в существующие устои. Так, в рамках парадигмы запрещено использование отговорки “мы так всегда делали…”.

---

Парадигма № 9. “Развивайся, или уходи”

Парадигма “Развивайся, или уходи” (или “Up or out”) обязывает каждого сотрудника непрерывно развиваться и повышать свою квалификацию. Хоть немного, хоть на 1% в месяц.

Как и парадигма “Открытое мышление” эта парадигма преследует цель — улучшить качество принимаемых решений. Поэтому, под развитием будет пониматься освоение любой новой информации, которая впоследствии повлияет на принятие решений зоны ответственности сотрудника и/или поможет более качественно реализовывать это решение. К примеру, под развитием может и будет считаться регулярное чтение прессы и наблюдение за социальным поведением. Но при условии, что сотрудник является специалистом отдела маркетинга (или иного подразделения) и эта информация ему поможет правильно сформировать стратегию работы с социальными факторами. Если более простым языком: мне как маркетологу, в чьей зоне ответственности лежит разработка ценовой/продуктовой политики, очень важно понимать настроение социума, уровня инфляции, социальных законов и т.п. Это, конечно, можно назвать не развитием, а моей обязанностью (отслеживать эти факторы). Но, если это не является прямой обязанностью — это будет считаться развитием.

От развития освобождаются сотрудники, которые соответствуют критериям:

• 3 месяца подряд личные цели выполняются на 100%;
• 3 месяца подряд нет никаких замечаний по выполняемым функциям/задачам;
• нет амбиций для роста (меня как сотрудника вполне устраивает моя позиция и я не хочу новых функций, зон ответственности и, как следствие, нового уровня вознаграждения).

---

Парадигма № 10. “Передал — Принял”

Кто играл или смотрел баскетбол знает, что одной из его особенностей можно назвать высокий уровень техники, дриблинга и всяческих попыток «обмана» соперника. Так, одним из таких элементов являются резкие и скрытые передачи мяча партнерам (пасы). Передачу стараются отдавать так, чтобы, во-первых, ее не перехватили, и во-вторых, чтобы она была неожиданной для соперников, а партнер, получив такую передачу смог бы выйти на свободную позицию и спокойно бросить мяч по кольцу. Но такие скрытые передачи часто становятся неожиданностью не только для соперников, но и для самих партнеров, которым они и адресованы. От такой неожиданности партнеры могут пропустить передачу, не смочь ее обработать, ну и часто мяч просто попадает им в голову (что самое обидное).

Именно для этого в баскетболе существует негласное правило, которое звучит так: если вы сделали передачу мяча партнеру (пас) и он по какой-то причине его не смог принять (не среагировал, не успел добежать, не догадался, что вы ему будете пасовать) — виноват в этой ситуации тот, кто выполнял передачу (пасующий).

Аналогично и в менеджменте. Если вы делегируете кому-то задание (полномочия, ответственность), именно вы несете ответственность за это задание, пока ваш коллега не подтвердит, что задание принято. Только после этого можно возле задачи «Делегировать» ставить отметку «Выполнено».

Почему именно так?

1. Сотрудник, которому вы делегируете, отвечая на вопрос: «Принял или не принял?» — как минимум задумается. Конечно, он может постесняться сказать: «Я не понял задание», но колебания и сомнения вы сможете заметить. Ну и все зависит от вопроса. Можно спросить: «Понял?», а можно «Иван, мне интересно, как ты будешь выполнять этот этап задания. Расскажи пожалуйста». Как понимаете, ответ сотрудника на второй вариант вопроса будет более показательный.
2. Приняв задание сотрудник сам для себя ответил на вопрос: «А кто собственно ответственный?». Ведь часто бывает, что руководитель делегирует настолько неочевидно, что сотруднику непонятно, ему делегировали что-то или это был информационный спич.
3. «Пацан сказал — пацан сделал». Приняв задание, сотрудник словесно подтвердил, что его сделает и ответственность на нем. Уже не так просто будет слить задание и сослаться на «А я не понял».

Возвращаясь к аллегории со спортом, вспомним про эстафету. Во время эстафеты участники команды передают друг другу эстафетную палочку. Основная задача эстафетной команды — добежать к финишу первой. Соответственно, каждый участник команды старается бежать как можно быстрее и это и является основным фактором успеха — скорость каждого отдельного члена команды. И это 99,9% успеха! Но, если хоть один член команды допустит ошибку при передаче палочки — команда проиграет. То есть, передача палочки, которая влияет на общий успех на уровне 0,01% может решить всю судьбу соревнований.

Компания — это такая же эстафетная команда. Ее соперниками являются компании-конкуренты в ее сегменте рынка. Приз в этом «забеге» — доля рынка. В компании могут быть собраны самые уникальные и лучшие специалисты, которые только есть на рынке. Они могут бежать (выполнять задания, решать проблемы) быстрее всех остальных Но, если во время делегирования (передачи палочки) передающий допустит ошибку (халатно проведет делегирование, упустит важные детали, сделает это неточно, ...), или принимающий не удержит палочку (не вникнет в задание, не узнает сроки, не поймет, какой результат от него ожидается) — компания будет терять время, деньги, ресурсы, результаты, людей…. И главное, ей не покорится основной приз — желаемая доля рынка.

Вывод: от качества постановки и приема задания зависит, насколько качественно будет выполнено это задание, и насколько высокий результат получит компания: +100%, +15% или -7% (в чем бы мы не меряли его).

Рекомендация: используйте подход «передал — принял». Передающий должен обязательно убедиться, что принимающий принял задание. Это можно прямо так и использовать. К примеру, во время передачи говорить «передал», а принимающий должен сказать «принял».

На этом разбор парадигм окончен. Что с этим делать дальше (рекомендации по внедрению) читайте в завершающей статье, которая будет опубликована в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, чтобы не пропустить!
.

---