Контроль выполнения работ — это самая сложная и самая отталкивающая компетенция руководителя. Никто не любит контроль! Если составить список из компетенций руководителя и попросить прорейтинговать их по принципу “ от самой приятной к самой неприятной” — контроль уверенно займет последнюю строчку рейтинга.
Но контроль не является “плохим” по умолчанию. Ведь если попросить руководителей составить рейтинг важных компетенций — контроль точно попадет в тройку лидеров. А это значит, что контроль — инструмент однозначно полезный. Кроме этого, если закопаться в детали, можно прийти к выводу, что руководителей пугает не сама процедура контроля (что сложно-то сравнить план с фактом), а эмоциональный фон вокруг этого всего. И основная причина, на мой взгляд, связана с тем, что контроль всегда является “сюрпризом” и неожиданностью для сотрудника, и никак не является нормой. О решении этой проблемы и предлагаю поговорить…
Если наша цель — сделать контроль естественным и нормальным явлением компании, он должен быть прозрачным. Сотрудник должен понимать:
- когда будет выполнена процедура контроля;
- что конкретно будет проверяться;
- как это будет происходить (формат).
Все эти параметры должны быть четкими, понятными и согласованными. Все стороны должны их одинаково трактовать.
Нарушенное спокойствие
Руководитель по умолчанию несет ответственность за все, что происходит в его структуре. Все работы, все результаты, все ресурсы — это его зона ответственности. Пока руководитель выполняет работу самостоятельно, он спокоен и может переживать только о том, что не успеет. Когда же он делегирует работу, он не просто рискует опоздать, добавляется еще и риск невыполнения проекта в целом (потратить ресурсы и не добиться результата).
Решает эту проблему достаточное количество точек контроля и их планирование в своем календаре. Таким образом, руководитель не забывает проверить работы и делает это вовремя.
Наезды и недоверие
Делегировав задачу, оставьте сотрудника в покое! Пусть он несет стопроцентную ответственность (ответственность перед вами). Не забирайте ее обратно.
Руководитель из-за повышенного волнения может начать лишний раз посещать сотрудника и спрашивать у него статус задания. Если вы согласовали с сотрудником конкретную дату контроля — оставьте его до наступления этой даты. Все попытки контроля по несогласованным датам приведут к тому, что такой контроль (без предупреждения) будет восприниматься сотрудником как необоснованный наезд, или придирка, или знак недоверия. Да и что вы будете проверять? Вы договорились, что 20-го числа должно быть собрано 20 яблок -> пришли 15-го числа -> сколько должно быть яблок? Правильного ответа нет — любой результат сотрудника будет правильным, так как он мог планировать приступить к выполнению работы 16-го числа (если не оговаривалось другое).
Скрытый контроль
Если контроль не был согласован, не устраивайте шпионаж. Руководитель — это очень изобретательное существо. Но его изобретательность часто направлена не в ту сторону. Руководитель может стать сзади за спиной, наставить камер в офисе, подключить программу для слежки за монитором сотрудника….
Руководитель вправе в своей компании все это делать. Но, мне кажется, ни один здравый человек, имея право свободного выбора, не согласится, чтобы за ним следили. И я сомневаюсь, что условия вашего сотрудничества настолько лучше ваших конкурентов, чтобы сотруднику было сложно принять такое решение. Еще раз повторюсь — ни один здравый человек на это не согласится!
Оговорка. Есть профессии и специфики, которые подразумевают постоянное наблюдение. Например, в кассе отделения банка постоянное наблюдение, на рецепции в отеле есть наблюдение, на спецобъектах есть наблюдение….. Но, во первых, это логично и обосновано. Люди, которые идут на эти позиции понимают важность и морально согласны. Во вторых, такое наблюдение осуществляется не за сотрудниками, а за помещением. А это, совсем другое.
Что же делать, если не согласовали контроль?
Это не значит, что вы должны сидеть сложа руки, в то время, как ваша чуйка подсказывает вам, что что-то не так, и задание нужно срочно проверить. При этом, операцию нужно провести тонко. Для этого, уведомьте сотрудника о том, что у вас появились некоторые дополнительные соображения по заданию, и вы бы хотели их завтра обсудить. Ко встрече попросите подготовить текущий статус задания, и быть готовым его показать. На такой встрече у вас будут немного связаны руки: вы не имеете право наказывать сотрудника, если задание вообще не сделано, либо имеет существенные отклонения. Но цель встречи у нас же была другая — у нас было плохое предчувствие и мы хотели перепроверить и либо успокоиться, либо своевременно повлиять. Эта цель и будет достигнута.
Расхождение ожиданий
Сотрудник боится контроля, так как не уверен в своей работе и не уверен в том, что результаты этой работы будут одинаково трактоваться и им, и руководителем. Сотрудник может считать, что работа выполнена безупречно, но он не уверен, что и руководитель его аналогично оценит и не “докопается”. Такая неуверенность связана с нечеткой постановкой задания и нечеткой формулировкой цели.
“Люди — это наш самый ценный актив” — так считают большинство руководителей. Возможно и вы так считаете. Но насколько эта цитата сходится с нашими поступками и действиями? Если сотрудники наш самый ценный актив, рассмотрим их наравне с другими ценными вещами. У каждого из нас есть любимые “игрушки”, которые нас радуют. Мы их очень любим, ценим, жить без них не можем. У каждого они свои: машина, ноут, гаджет, удочка, коллекционная скрипка,…. Подумайте про “игрушку”, которая ценна именно вам. А теперь, давайте посмотрим, как мы к таким игрушкам относимся. Мы с них стряхиваем пыль, мы боимся их поцарапать, мы их заворачивает в несколько шаров непробиваемой материи, когда перевозим…. Все это мы делаем, чтобы они оставались в той функциональности и в том виде, который мы любим и за который мы их ценим. Возвращаясь к самому ценному нашему активу (людям), мы поступаем с ними аналогично? Мы защищаем их от того, чтобы они не повредились? Мы делаем все, чтобы они продолжали быть такими же функциональными и производительными?
Когда сотрудник не уверен в том, что ваша оценка будет объективна и предполагает, что вы можете докопаться — у него стресс. А стресс — это неприятное состояние, состояние беспокойства, состояние, в котором сложно работать, состояние, в котором не хочется находится. Постоянное пребывание в таком состоянии, приведет либо к выгоранию, либо к ошибкам, либо к увольнению. Когда руководитель допускает (по своей вине) длительное нахождение сотрудника в таком состоянии, он не считает сотрудника “самым ценным активом” и не боится его потерять.
Руководитель боится не «контроля», а «последствий контроля»
Для руководителя контроль “страшен” тем, что он предполагает необходимость принимать решения, если в результате контроля будут выявлены нарушения. Само принятие решений для части людей неприятно, что же тогда говорить о принятии решений по сотруднику, который что-то сделал не так? По этой причине часто руководители и не хотят контролировать. Проще находится в неведении и избежать этой ноши. Причины тут все те же человеческие:
- руководитель не хочет быть “плохим”;
- руководитель не хочет решать “судьбу” другого человека;
- руководитель не хочет видеть обиженные лица;
- руководитель не хочет вступать в конфликт.
С человеческой стороны это все благие и похвальные желания. Но когда руководитель ответственен за результаты структуры и, тем более, это его обязанность, на которую он согласился, это уже совсем не похвально. Не нужно быть руководителем, если он этого боится!
Но все равно можно попытаться это смягчить. Для этого и нужно вывести контроль в прозрачный и регулярный вид. Когда в компании есть практика регулярного контроля и есть понимание возможных последствий, сотрудники эти последствия будут воспринимать не как личные притязания руководителя, а как часть реакции системы. И руководитель тогда сможет более смелее подходить к вопросу и уверенно награждать “последствиями” каждого заслужившего их. Для этого, повторюсь, процедура должна быть прозрачной и понятной каждому.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
.
klimkinMD
Кто, целевая аудитория статьи я так и не понял