Конечно, обычно такие статьи пишут эйчары. Но в этой выражается мнение из другого лагеря — потерявшая берега от конских зарплат в отрасли избалованная общественность (в моем лице инженера техподдержки) пытается разобраться, какие бенефиты могут быть предложены компанией потенциальным сотрудникам — и зачем вообще их предлагать.

Введение

Найм персонала — стандартный бизнес‑процесс, существующий в любой фирме. Это определенная последовательность действий, которая начинается с определения потребностей в новых сотрудниках (с проработкой ответов на вопросы типа: точно ли они нужны, сколько нужно, какие именно и т. д.) и заканчивается так называемым онбордингом (англ. onboarding) или, говоря по‑другому, вхождением в должность. При этом и у компании, выставившей вакансию, и у соискателя есть вполне определенные ожидания — работодатель ждет от нового сотрудника выполнения очерченного спектра обязанностей и соответствующего должности уровня компетентности, а соискатель… Скажем так, соискатель стремится к удовлетворению своих материальных и нематериальных потребностей. Таким образом, чем лучше компания может закрывать эти потребности, тем привлекательнее она выглядит для потенциальных сотрудников. Рассмотрим же расплывчатый термин «материальные и нематериальные потребности» более предметно — по пунктам.

Чтобы статья получилась более объективной, я опросил десять своих знакомых из десяти компаний ИТ‑отрасли, разного возраста, уровня дохода и квалификации, от джунов до сеньоров, и задал одни и те же вопросы о качествах идеальной для трудоустройства компании.

Чем заинтересовать хорошего ИТ-специалиста?

Чтобы привлечь на работу лучшие кадры, одной зарплаты, пусть даже и хорошей, мало. Да, люди ходят на работу, чтобы зарабатывать деньги, но есть целый список не относящихся к финансам вещей, влияющих на решение относительно трудоустройства в конкретную компанию. Упорядочить этот список можно с помощью популярной модели потребностей человека – пирамиды Маслоу. 

Суть этой теории мотивации хорошо известна. По Маслоу, человек может быть заинтересованным в удовлетворении какого‑либо уровня потребностей лишь тогда, когда удовлетворены потребности предыдущих уровней. Сами уровни сегодня принято изображать в виде пирамиды, где внизу находится уровень базовых потребностей (удовлетворяемых в первую очередь), а вверху — личностные потребности. При этом стоит учесть, что объективность такого увязывания не будет стопроцентно точной. К примеру, всегда найдутся энтузиасты, готовые душу продать за участие в перспективном проекте, поставив уровень зарплаты на десятое место. Но для общего представления такой подход более чем подходит.

На картинке выше представлены 5 ступеней потребностей:

• Физиологические потребности

• Потребность в безопасности

• Потребность в принадлежности

• Потребность в уважении и признании

• Духовные потребности

Итак, какие именно выгодные предложения может сделать компания, ориентируясь на иерархию потребностей по Маслоу? Пойдем от основания пирамиды:

Физиологические потребности и потребность в безопасности

“Деньги нужны человеку для того, чтобы никогда о них не думать.”

– Стругацкие, "Пикник на обочине" (1972 г.)

Здесь все понятно. В первую очередь на работу приходят ради денег, и глупо начинать разговор про мотивацию сотрудников, минуя финансовую составляющую. Специалисты с хорошей материальной мотивацией закрывают свои базовые потребности — они сыты и уверены в завтрашнем дне. Тут помимо достойной оплаты труда «в рынке» или чуть выше, значение также имеют перспективы повышения зарплаты в будущем и финансовая стабильность компании. Приятными бонусами для сотрудников будет обеспечение ДМС и дополнительным премированием для поощрения инициативных сотрудников. Да, кстати. Говоря о потребности в безопасности, очень нелишне было бы быть аккредитованной ИТ‑компанией, если вы понимаете.

Следует заострить внимание на одном обстоятельстве. Как написано выше, предложить только лишь высокую зарплату может быть недостаточно для привлечения специалиста на работу, причем чем выше квалификация соискателя, тем более справедливо это утверждение. Таким образом, переоценивать важность материальной компенсации не стоит — но разговор о бенефитах вполне логично начать отсюда.

Потребность в принадлежности

Название ступени не отражает всей сути этого уровня, поэтому разберемся подробнее. Изображение пирамиды выше дает короткое пояснение к ступени словами «любовь, дружба, общение». На самом деле, рассматривая эту ступень более широко, в нее можно отнести социальные потребности человека в целом. Применительно к работе это не означает, что каждому ИТ‑специалисту нужно выдать по кошке‑жене (хотя было бы неплохо), но целесообразно направить усилия на выстраивание взаимодействия сотрудников максимально эффективным образом.

Заставить людей в приказном порядке хорошо общаться между собой нельзя, но можно оптимизировать рабочее общение: минимизировать бюрократию в коллективе, построить понятную схему взаимодействия в команде (например, распределять задачи через Jira и т. д.), не забывать про обратную связь — сотрудники должны иметь возможность свободно обсуждать рабочие вопросы между собой вне зависимости от уровня квалификации или должности. Ситуации, когда для внедрения рацпредложения разработчику требуется пройти десять кабинетов и занести в каждый по несколько листов с пояснениями, убивают любой проект.

Не стоит увлекаться принудительным налаживанием неформальных связей между сотрудниками: организовывать обязательные тимбилдинги, встречи в нерабочее время и так далее. Прицельная организация таких процессов «сверху» обычно вызывает только негативную реакцию, в лучшем случае недоумение. HR‑стратеги часто рекомендуют проводить подобные мероприятия для улучшения работы в команде — дескать, люди будут работать лучше, если коллектив будет как семья. Возможно, они правы, но лучшая стратегия для установления в команде доверительных отношений и снятия психологических барьеров в общении — изначально человеческое отношение к любому сотруднику на всех уровнях, а не специально проводимые мероприятия. В этой плоскости лучше ограничиться Днем рождения компании и корпоративом в честь Нового года. 

Охватывая проблему выстраивания эффективного рабочего взаимодействия в коллективе чуть шире, довольно легко прийти к важности психологического комфорта для сотрудника в целом. А он обеспечивается не только упомянутыми вещами выше, но и некоторыми другими, которые можно обобщить термином приятная рабочая атмосфера.

Говоря подробнее, в первую очередь это касается рабочего места. Предоставьте вашим высококвалифицированным кадрам удобный офис и современные рабочие места, и это безусловно положительно скажется на коллективе и эффективности рабочего процесса. Пионером, действительно оценившим важность этой темы и системно подошедшему к вопросу был, наверное, Google, об офисах которого писались восторженные статьи еще 15 лет назад. Там поняли, что подход к организации рабочего пространства для айтишников высокого класса должен отличаться от рабочей атмосферы офиса или цеха на заводе. Речь здесь не только про мощное железо и бесплатный чай в коридоре — нет, речь именно о выстраивании определенной инфраструктуры вокруг сотрудника, максимально комфортной для него. Комфортная обстановка для работы в разы снижает вероятность выгорания сотрудника, а уж для ИТ‑специалистов проблема профессионального выгорания давно стала притчей во языцех — и не зря. ИТ‑сфера предполагает быстрое движение вперед, соответственно, для поддержания высокой квалификации сотрудники должны постоянно учиться новому, находиться в умственном напряжении. Риски перегореть в такой ситуации не нулевые.

Второй момент заключается в том, что сильные ИТ‑команды нуждаются в ином подходе к организации трудовой деятельности в целом. Дело в том, что одной из основных целей трудового распорядка в коллективе является создание рабочей атмосферы. Такой подход предполагает изначально небольшую замотивированность сотрудников на настоящую работу, и для поддержания трудовой дисциплины предполагается использование:

• определенного дресс‑кода для создания корпоративного стиля и чувства общности;

• распорядка дня — работа по определенным дням, начинается и заканчивается по часам, с регламентированным перерывом на обед;

• определенного места работы (офиса, цеха, аудитории с закрепленным за каждым сотрудником рабочим местом)

• некой метрики для отражения результатов работы сотрудников, например, нормо‑часы для рабочих мастерской, количество принятых пациентов для врачей в поликлинике и так далее.

В то же время квалифицированный специалист в большинстве случаев сам по себе обладает достаточным уровнем самодисциплины. Эта самодисциплина, подкрепленная материальной мотивацией, делает неактуальным применение организационные инструменты, приведенные выше, поэтому они должны быть отменены. Таким образом, в команде имеет смысл внедрить:

• полное отсутствие дресс‑кода. Возможно, следует оставить для сотрудников, проводящих деловые встречи с клиентами;

• очень свободный график и гибкие правила работы. Пусть «совы» приходят поздно (или вообще работают по ночам), а любители суточных марафонов по программированию работают в своем темпе. Главная проблема заключается не во времени работы сотрудника, а в координации «сов» и «жаворонков» между собой, вот над чем действительно стоит подумать;

• возможность удаленной работы. В идеале надо позволить сотруднику решать самому в каждый конкретный день, ехать ли в офис или поработать из дома;

• минимизировать любую метрику. Оценка работы человека должна производиться по результатам реальных достижений, а не по отсиженным в офисе часам или количеству сделанных звонков. Очень часто в компаниях достижение нужных показателей становится самоцелью, и тогда метрика теряет практический смысл. Здесь уместно вспомнить про давно признанную неэффективной палочную систему.

Потребность в уважении и признании

Любой человек желает признания своих заслуг — как со стороны коллег в компании, так и от остальных. Для закрытия этой ступени следует построить внутри коллектива справедливую систему поощрения инициативных и перспективных сотрудников — как денежно, так и с помощью карьерного роста. Стоит попробовать выстраивать план роста не только для конкретного человека, но и для команд, предлагая им коллективные карьерные возможности.

В то же время следует работать над узнаваемостью и репутацией бренда компании именно в среде специалистов. Все знают, что Гугл — престижная и уважаемая контора, и с высокой долей вероятности предпочтут его оффер точно такому же офферу менее известной компании — это немного утрированный пример, но суть такова. В первую очередь лучшая реклама компании для соискателей — её продукты и отзывы сотрудников.

Духовные потребности

Сюда относятся стремления к развитию, максимальной реализации своих способностей, получению новых навыков, желание принести пользу окружающим людям своим трудом.

Направление действий работодателя здесь довольно очевидно. Поощряйте развитие и обучение, предложите своей команде действительно интересный проект; как минимум он не должен быть абсолютно бесполезным (или еще хуже — деструктивным) с их точки зрения, и чем больше смысла и пользы сотрудники увидят в нем, тем больший энтузиазм будет сопровождать их работу.

Следует помнить, что для высококвалифицированных специалистов ценны сложные и нестандартные задачи, где можно реализовать весь свой творческий потенциал. Лучший проект тот, где что‑то делается впервые.

Очень важно, чтобы цели и корпоративная культура компании соответствовала внутренним ценностям и стремлениям кандидата. Опрометчиво нанимать вегана на работу в мясную лавку, не правда ли?

Заключение

Вышеописанным советам так или иначе стараются следовать все ИТ‑компании и в России, и за рубежом. Поскольку в конторах, ориентированных на работу в информационном секторе, ИТ‑специалисты являются производительной силой и генерируют выручку, ЛПРы быстро озаботились их всесторонней мотивацией.

Однако в остальных компаниях ИТ‑департамент не приносит денег напрямую, а следовательно, является статьей расхода, а не дохода. Это приводит к нежеланию заниматься условиями труда айтишников, тем более на каких‑то отдельных основаниях. В конечном итоге это приводит к не самому высокому качеству персонала в компании — новые таланты не идут, а старые уходят.