Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.

Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах.

Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях: 

  1. Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии.

  2. Переносятся сроки проектов, а их качество падает.

  3. Команда загнана и постоянно тушит пожары задач.

Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами.

Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов

Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем:

  • Отсутствие навыков личного планирования.

  • Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек. 

  • Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками. 

  • Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу. 

В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться. 

Проблема 1. Отсутствие навыков личного планирования

Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день. 

Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов: 

  • Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени.

  • Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы.

  • Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени.

Как научиться планировать свой день

Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.

В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама. 

Пример календаря руководителя проектов
Пример календаря руководителя проектов

Правила постановки задач

  • Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно.

  • Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.

  • В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.

  • Все задачи сразу заносить в календарь.

— Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре. 

— Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре.

Правила формулирования задач

  1. Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи. 

Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей.

Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты. 

  1. Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?».

Плохо: НРД. Смета.

Хорошо: НРД. Составить смету по рекламной кампании.

Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо:

  • Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.

  • Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.

  • Порядок задач совпадает с их приоритетами.

  • У задач проставлено время на выполнение.

  • У задач проставлено время исполнения.

  • Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.

  • Выделен слот на форс-мажоры.

По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя.

Проблема 2. Отсутствие навыков проектного планирования

Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы: 

  1. С бюджетом проекта. 

  2. С графиком проекта. 

  3. С качеством проекта. 

  4. С командой проекта и заказчиком. 

Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда.

Как планировать работы по проекту

Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах.

Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать.

План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто.

Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить: 

  • Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными.

  • Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика.

  • Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет. 

  • Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы.

  • Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации.

  • Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком.

  • Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий.

Постановка задач в таск-трекере

Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть:

  • Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат.

  • Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели.

  • Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы.

  • Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче.

  • Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель.

Проблема 3. Неумение управлять приоритетами и рисками

Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.

Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта.

Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа.

Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны:

  • с сохранением установленных сроков.

  • с соблюдением рамок установленного бюджета.

  • с сохранением высокого уровня качества.

  • с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте).

Управление приоритетами

Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами:

  1. Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету.

  2. Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их.

  3. Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени.

  4. Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь.

  5. Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач.

Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи.

Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие:

  1. Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя.

  2. Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент.

  3. Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом.

  4. Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время.

Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой.

Планирование рисков

Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа:

  1. Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.

  2. Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.

  3. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.

  4. Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.

Составляем карту рисков проекта

Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы: 

  1. Название риска. Пример: Задержка оплаты по этапу проекта

  2. В таблице по каждому риску заполняю следующие поля:

  • Риск. Например: Задержка на согласованиях клиентом —  Увеличение времени длительности проекта —  Невозможность перейти на следующий этап.

  • Вероятность возникновения риска — от 0 до 10.

  • Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10

  • Зона воздействия. На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность.

  • Статус действия. Не случился, ожидание, случился.

  • Вспомогательный план/ план реагирования. Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время.

  1. Результат = Вероятность х Воздействие

  1. По итогам заполнения анализируем полученный результат: 

0-29 — риски минимальные.

30-59 — риски возможные

60-100 — риски максимальные

     5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.

     6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта.

Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат.

Проблема 4. Невозможность определить итоговый результат по задаче или этапу.

В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.

Как научиться оценивать результат

Мы всегда работаем на результат. Если нет плана и целей, чего нужно достичь — значит нет и результата. А ответственность за итоговый результат всегда лежит на руководителе проекта. Поэтому он всегда должен быть требователен в первую очередь к себе: внимательно и детально погружаться в проекты. 

Каким может быть результат успешной деятельности руководителя проектов? 

  • Проект закончен в срок.

  • Проект не вышел за рамки установленного бюджета разработки.

  • Проект имеет показатель рентабельности в пределах установленной нормы. 

  • Проект соответствует ожиданиям клиента.

  • Проект соответствует ожиданиям команды.

  • Команда проекта морально не измотана и готова дальше творить великие дела.

Сначала необходимо определить критерии оценки. К примеру, если задача заключается в разработке нового продукта, то критериями могут стать: качество продукта, сроки разработки, бюджет и т.д.

После определения критериев необходимо провести анализ. Для этого можно использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта, диаграммы Перто и другие. Они помогут свести единую картину для понимания контрольных точек к достижению результата, какие задачи выполнены, какие задачи находятся в процессе выполнения и какие задачи ещё не начаты.

Далее необходимо сравнить фактические результаты с плановыми. Если результаты соответствуют плану, то можно считать, что задача выполнена успешно. Если же результаты отличаются от плановых, то необходимо выяснить причины и принять меры для устранения отклонений.

Важно помнить, что оценка итогового результата не является конечной целью. Это лишь инструмент, который помогает руководителю проекта принимать правильные решения и улучшать работу команды.

Итого

Соблюдая эти базовые правила, вы увидите, как в корне поменяется результат вашей деятельности. Учитесь, развивайте новые навыки и не забывайте о базе, которая служит основой успешного результата.

Комментарии (6)


  1. klimkinMD
    25.05.2023 05:02

    Статья, как мне показалось, не для руководителей проектов, а для тех, кто только присматривается к профессии


    1. Creonit Автор
      25.05.2023 05:02
      +1

      Вы правы) Советы, которые описаны в статье — это базовые составляющие, которые будут полезны для напоминания как для тех, кто уже в профессии давно, так и для новичков в ней)


    1. fishca
      25.05.2023 05:02
      +1

      так это же хорошо, разве нет?


      1. Creonit Автор
        25.05.2023 05:02

        Что именно?)


  1. ABHuman
    25.05.2023 05:02

    Не увидел хотя бы поверхностные хард скиллы в направлениях команды. Эстимировать задачи в отраслях, в которых ты ничего не понимаешь, явно не путь начинающих.

    Так же за бортом зоны ответственности и разруливание конфликтов.

    Хаос-менеджмент по тому же Фридману, - планируем нынешний день вчера вечером и никакого "утром". Утром свежий мозг погружается в решение задач, а не распыляется на все задачи.


    1. Creonit Автор
      25.05.2023 05:02

      Спасибо за комментарий!) Планирование, делегирование и контроль — базовые харды, которые как раз транслирует Александр Фридман).

      Планирование команды, разрешение конфликтов, понимание, как правильно построить коммуникацию, чтобы обеспечить нужный результат — это тоже основа, которой мы обязательно поделимся в следующих статьях. Материал большой, потому делимся порциями). Например, Ирина писала отдельную статью про то, как правильно коммуницировать с заказчиком: https://vc.ru/life/458828-instrukciya-dlya-prodzhekt-menedzherov-kak-vystroit-effektivnuyu-kommunikaciyu-s-zakazchikom

      Планирование задач команды мы также советуем делать заранее, чтобы утром любой специалист понимал, что он будет сегодня делать. А что касается менеджеров, тут, на нашем опыте, более адаптивно планировать день с утра, включая входящие утренние задачи от заказчиков.