Мне приходилось видеть два основных подхода к выездным (полевым) и сервисным сотрудникам, которые по большей части не находятся в офисе. При первом подходе они оценивались как «отрезанный ломоть»: выполнил функцию, получил оплату, удалён от офиса и корпоративной культуры. При втором выездные сотрудники — часть команды, со всеми атрибутами: от премий и общих собраний до брендированной одежды и пятничных посиделок. Ну, казалось бы, ничего необычного: как в компании заведено, так и есть. Но не всё так просто: курьеры, выездные сотрудники, сервисные инженеры для ваших клиентов — лицо вашей компании, с которым они непосредственно взаимодействуют. И что бы ни сделали сотрудники (хорошее или плохое), это будет прочно ассоциироваться с именем компании. Отношения с мобильными сотрудниками и выездным сервисом нужно выстраивать, причём это задача не только и не столько HR, сколько руководителей этих направлений и даже самого руководителя компании, особенно в СМБ. Тем временем, некоторые даже не пытаются.
Даже если вы никогда не работали с курьерами, командами сервисных инженеров, мобильными офисами продаж и другими выездными сотрудниками, вам довольно легко представить, почему это важно. Когда вы пользуетесь сервисами такси или доставки, вы вряд ли думаете, что где-то есть компания, которая подбирает вот этих ребят, а вот это таксист, у которого своё ИП и стаж всего 2 года и он просто подключён к агрегатору, — скорее всего для вас (а для большинства пользователей не скорее всего, а точно) и курьеры, и таксисты прочно ассоциируются с конкретной компанией. Вы можете любить или не любить эту компанию, доверять ей или нет, но ясно, куда пойдут все жалобы и (ну а вдруг?) благодарности. Компания мудро демонстрирует заботу о работниках, которые имеют к ней опосредованное отношение: брендирует транспорт, выдаёт форму, предоставляет ряд бонусов. И это — нормально. А если в какой-нибудь компании речь идёт о собственных сотрудниках (даже работающих по договору подряда), то уж точно не стоит отмораживаться и делать вид, что «вас тут не стояло».
Итак, как нужно работать с выездными сотрудниками?
Вовлекать
Все сотрудники в компании должны быть равны: удалённые, офисные, на трудовом договоре и на договоре подряда. А это прежде всего значит равное и полноценное участие в жизни компании: в корпоративной культуре, чатах, встречах, созвонах и всяких-разных рабочих и нерабочих активностях. Если вы по какой-то причине решаете отдалить сотрудника от событий внутри компании, исключить из общения, это точно не пройдёт просто так. События могут развиваться в двух основных направлениях с поправкой на детали:
если сотрудник неуверенный в себе человек с низкой самооценкой, он начнёт считать себя ненужным, переживать, загоняться, постепенно закапываясь в детали и работая всё медленнее и медленнее, чтобы «всем нравиться и не облажаться», — это сильно девальвирует качество работы;
если сотрудник, напротив, уверен в себе, он начнёт считать себя сторонним подрядчиком, которого с вашей компанией связывает только система «работа — оплата», будет стараться работать на минимальное достижение целей, находить подработку и т.д.
Обе ситуации крайне неприятные, поскольку сказываются на бизнес-процессах. И корпоративную культуру нужно оценивать именно с точки зрения вовлечения сотрудника для эффективной работы, а не с точки зрения формирования «групп друганов», которые будут стягивать корпоративные ценности на себя, полагая, что «контора — это они», потому что спитые и спетые (во всех смыслах). Вовлекайте сотрудников, которые работают за пределами офиса, особенно в полях, потому что у вас не так много инструментов влияния и удержания, нужно использовать каждый. Ну и, как вы увидите позже, вовлечённые сотрудники — это ещё и потенциальный источник качественных кадров. Принципы вовлечения простые: дать почувствовать локоть компании,приглашать на все мероприятия и события, внимательно следить за тем, чтобы на общих рабочих мероприятиях сотрудник мог высказаться, почувствовать свою значимость, осознать, что его мнение такое же важное, как и мнение остальных.
Обучать
Когда сотрудник в офисе или на удалёнке, он всегда может воспользоваться «помощью друга»: обратиться к коллегам или даже передать им задачу. Выездному сотруднику гораздо сложнее: он работает на территории клиента или непосредственно с клиентом и для клиента он носитель компетенций чуть ли не всей вашей компании. В большинстве случаев у него нет возможности обратиться за помощью к коллегам или такая возможность весьма ограничена: иначе что это за сотрудник, если он уже 15 минут висит на связи с разработчиками, уточняет конфигурацию у технического отдела и спрашивает у бухгалтера, как и где должен быть подписан акт выполненных работ? Но и всё знать тоже нельзя. Однако есть набор обязанностей и навыков, которыми должен обладать именно выездной сотрудник.
Знания и навыки по профилю деятельности — не обсуждается. Это должно быть у всех.
Понимание конкретного клиента: в компании должна быть процедура, согласно которой выездной инженер должен иметь под рукой максимум информации о клиенте, к которому он отправляется. Такой документ-шпаргалку может готовить клиентский менеджер, маркетолог, руководитель отдела сервиса и даже сам выездной сотрудник (при условии, что у него есть доступ к CRM-системе).
Навыки корректного делового общения (даже если это бригада обслуживания тяжёлой строительной техники): дело в том, что ты никогда не знаешь, с кем придётся столкнуться на стороне клиента, а вежливый деловой язык понятен и универсален. Перейти на другие тональности общения всегда можно успеть.
Навыки ведения переговоров и ведения документооборота нужны для быстрого и эффективного решения спонтанно возникающих управленческих и формальных вопросов.
Кроме этого, у выездных сотрудников всегда должна быть возможность быстро связаться с офисом так, чтобы ему сразу оказали поддержку, а не гоняли по отделам и специалистам внутри своей же компании. Причём он должен мочь связаться как голосом, так и в мессенджерах (зависит от адекватности клиента).
Дополнительно обучение является в какой-то мере фактором удержания сотрудников: обученные «под вас», они будут дольше держаться за должность в вашей компании, поскольку именно текущий набор компетенций востребован и приносит доход (хотя некоторые компании и в этом умудряются опрокинуть обмануть свой же персонал).
Оценивать
Сотрудники не любят систему оценок: даже если KPI являются основанием для премирования, они всё равно будут протестовать. Таков человек: это контроль, это «недоверие», это «они нас посчитали». Но сотрудники в полях, курьеры, выездные инженеры — это та группа сотрудников, для которых KPI — огромное благо:
они видят прозрачную систему зависимости суммарного заработка от результатов труда;
они имеют чёткий план и понимают, что компания от них ждёт;
они могут гибко контролировать нагрузку, зная, сколько нужно выполнить — иногда это даёт возможности для более интенсивного труда с целью освободить личное время, а это уже мощная мотивация.
Однако просто так оценивать «с потолка» неправильно, нужно:
создать справедливую, измеримую, выполнимую систему KPI (об этом мы писали подробно здесь и здесь, обязательно посмотрите, это одни из самых любимых статей наших читателей);
объяснить сотруднику, что, почему и зачем он должен выполнять — вопросов по целевым метрикам оставаться не должно;
чётко и однозначно фиксировать все завершённые и незавершённые задачи — это можно делать в CRM-системе (кстати, в RegionSoft CRM можно считать любые сложные KPI) или в простой саппорт-системе — главное, чтобы и сотрудник, и руководитель имели один достоверный источник данных;
привязывать KPI к поощрению, чтобы всегда была мотивация выполнить всё назначенное;
исключить из KPI всё субъективное и имеющее человеческий фактор (некоторые компании любят тащить в систему оценки отзывы коллег и клиентов — а это другая категория).
Оценка работы становится основой отношений с сотрудником, помогает понимать общие цели и задача на пути их достижения. Но, повторюсь, это так при условии адекватной системы оценивания, без перегибов и использования KPI как системы кнута и пряника, а то и вовсе основания для наказания.
Контролировать
Когда я читаю на Хабре или в других источниках про компании, внедрившие DLP для сотрудников не для предотвращения утечек информации, а для слежки за их действиями, становится не по себе. В уважающей себя и сотрудников компании следилок быть не должно. Но множество прецедентов, проблем с безопасностью и случаев обмана со стороны сотрудников и клиентов говорят о том, что какой-то контроль быть должен. Главное, не перейти грань и не потерять доверие в обмен на информацию о том, что сотрудник смотрел порноролик на рабочем смартфоне или заказал в рабочее время шуруповёрт на маркетплейсе. Эти факты никак не влияют на качество работы — более того, можно весь день сидеть за рабочим ПК, соответствовать всем шаблонам программы слежения и при этом принести ноль пользы. Думаю, вы это и без меня знаете.
Но перед нами стоит другая задача: понять, не обманывает и не подводит ли вас сотрудник и не придумал ли «схематоз развода» клиент (например, ложно сообщить о неприезде сотрудника и получить скидку или неустойку — это безобидный минимум). Что касается сотрудников, то у них схемы ходят из поколения в поколения — примерно так же, как у студентов досье на каждого препода :-) И эти схемы могут отжирать часть выручки, увеличивать затраты, мешать компании нормально зарабатывать и быть надёжным партнёром для заказчиков. Значит, нужно как-то эффективно и в то же время не параноидально отсечь возможность фрода в отношениях «выездной сотрудник — клиент».
Таким инструментом может быть, например, система GPS-мониторинга — отслеживания треков перемещения и нахождения сотрудников на карте. Это чисто рабочий инструмент, который защищает и сотрудника, и работодателя, при этом не задевая личное пространство работника и даже не интересуясь действиями и историей просмотра на смартфоне. К тому же, можно вообще использовать не смартфоны, а трекеры. Как это работает, мы подробно рассказывали на Хабре. И не надо думать, что это что-то сверхсложное и дорогое в развертывании. Корпоративный портал развертывается автоматически за 1,5 минуты, а траты на обслуживание соизмеримы с 1-1,5% от среднестатистической зарплаты сотрудника.
Не помешают и обычные инструменты: обязательное документирование посещения территории доставки или места выездной работы, подписанные с клиентом акты, контроль расхода топлива и пробега (если используется автомобиль) — правда, учитывая пробки и постоянную необходимость объезда различных зон ремонта, строительства, раскопок древних труб это уже сомнительный способ контроля.
Обеспечивать
Сотрудник — часть компании и, если он работает вне офиса, это не значит, что он работает на себя :-) А значит, в зоне ответственности компании обеспечение сотрудника всем необходимым для работы (или оплатой личного оборудования). Кроме транспорта и непосредственно орудий труда и инструментов, компания должна обеспечить сотрудника служебным телефоном с оплаченным голосовым трафиком и интернетом, по ситуации — одеждой с фирменной маркировкой (это ещё и реклама!), навигаторами, маячками и всем прочим. Банальный пункт, но вокруг него часто возникают споры между работником и работодателем.
Развивать, повышать, отпускать
Человек, который работает в компании ab ovo, отлично понимает и продукт, и процессы, и клиентов. Это оптимальный вариант для продвижения на менеджерские позиции. Вам не нужно будет проходить этапы притирки, адаптации, обучения, налаживания контакта с коллективом — готовый специалист начнёт свою работу с момента вступления в должность. Более того, он сможет сразу предложить изменения и новации, поскольку что-то зрело ещё на этапе работы на фронтлайне.
Главная задача руководителя — вовремя разглядеть перспективного сотрудника, обучить его параллельно с работой и повысить, пока он не выгорел и не ушёл на повышение к конкурентам. Это печально, но даже в ИТ случаются компании-доноры: которые классно прокачивают специалистов на интересных проектах, но в какой-то момент не способны продвинуть сотрудника дальше и теряют его. При этом часть отрасли берут сотрудников из таких компаний буквально как с маркой качества. В общем, лучше избегать таких ситуаций и не быть донором для своего сегмента.
Отпускать тоже нужно уметь: если сотрудник хочет уйти, важно попрощаться по-хорошему. Если по-плохому, можно получить проблемы с утечкой информации и даже с уходом всей команды, что, несомненно, болезненно и сильно бьёт и по бюджету, и по выстроенным процессам.
В любой ситуации самый спокойный и выгодный вариант — оставаться человеком. Каждый сотрудник — актив компании, более ценный или менее. Поэтому важно делать работу комфортной, а отношения честными, тогда офисные сотрудники не будут стесняться говорить, где они работают, а выездные сотрудники будут нести клиентам не только сервис и услуги, но и дух компании, её ценности и миссию. Это важно, потому что именно трансляция ценностей и соответствие им — реклама и пиар будущего. Флаерами и глянцевыми буклетами можно подтереться этого уже не достичь.
