Однажды менеджеры компании Amazon озвучили вполне резонное предложение о том, что сотрудникам следует чаще общаться друг с другом. Ко всеобщему удивлению основатель и генеральный директор Джефф Безос встал и объявил: «Нет, не нужно больше общения!».

Эта позиция объясняется его известным правилом — «команда на две пиццы». По мнению Безоса, идеальная команда не должна включать больше людей, чем можно насытить двумя пиццами.

Увеличение общения между сотрудниками не обязательно решает проблемы коммуникации — просто так обычно поступают. Сравните общение на ужине в узком кругу друзей и на вечеринке с большим количеством гостей. Когда людей много, провести содержательную беседу с каждым гостем невозможно, поэтому люди начинают собираться в небольшие группы.

Безос считает, что небольшим командам проще: общаться эффективнее (а не больше), оставаться децентрализованными, быстрее развиваться и поощрять полную независимость и инновации. Вот научное обоснование того, почему правило «команды на две пиццы» действительно работает.

При увеличении команды общение ухудшается

Проблема многочисленных команд заключается не столько в их размере. Психолог и эксперт по развитию команд Дж. Ричард Хэкман отмечает, что реальная проблема — это количество связей между людьми. Взгляните на формулу:



По мере увеличения группы связей между людьми становятся слишком много.

• Если Вы берете за основу размер «команды на две пиццы», например, состоящей из 6 человек, то количество связей между ними будет равно 15.
• Увеличим команду до 12 человек и получим 66 связей.
• У небольшого бизнеса в 50 человек насчитывается аж 1225 связей.

Затраты на координирование и общение друг с другом растут так быстро, что снижают производительность команды и каждого сотрудника в отдельности. Хэкман объясняет: «Чем больше группа, тем с большим количеством трудностей сталкиваются её участники в процессе выполнения коллективной работы. Что ещё хуже, при росте группы её уязвимость к таким трудностям резко повышается».

«Команда на две пиццы» защищает от ошибок роста

Многие менеджеры и тим-лидеры ошибочно полагают, что добавление людей в команду всегда идёт на пользу. Люди — лучшие активы, поэтому добавление активов должно способствовать прогрессу, ведь так?

Факт в том, что большой размер команды делает сотрудников самонадеянными. Люди склонны «сильнее недооценивать время на выполнение задачи, когда команда разрастается», объясняют исследователи Брэдли Стаатс, Кэтрин Милкмен, и Крэйг Фокс. В ходе одного эксперимента они обнаружили, что на сбор одной и той же конструкции Lego у команды из двух человек ушло 36 минут, а команда из четырех участников потратила на это 52 минуты, что на 44% больше. Однако команда с большим количеством участников была увереннее в победе.

Когда запуск проекта затягивается, и вы хотите ускорить этот процесс, или на кону важная задача, кажется разумным подключить дополнительных сотрудников. Следование правилу «команды на две пиццы» избавит от склонности недооценивать издержки, вызванные дополнительными связями.

Защита от стресса и разочарования

Когда психолог Дженнифер Мюллер просматривала рабочие журналы научно-исследовательского проекта, она заметила, что люди в многочисленных командах более подвержены стрессу. После общения с 200 сотрудниками, работающими в командах размером от трех до девятнадцати человек, она обнаружила, что в больших компаниях люди чувствуют себя хуже из-за так называемой «потери отношений».

Потеря отношений — ощущение, что ты не можешь получить поддержку: некому протянуть руку помощи, решить проблему или внимательно выслушать, когда это необходимо. Мюллер утверждает:

«В многочисленных командах люди растеряны. Они не знают, кого звать на помощь, так как недостаточно хорошо знакомы с коллегами. Даже если один сотрудник достучался до другого, он не чувствует, что последний хочет и имеет время помочь. Также нельзя рассказать руководителю, ведь это будет признанием неудачи».

По мере того, как в растущей команде накапливаются связи, теряется сплоченность коллектива, и становится все сложнее получить помощь. Неосторожное добавление людей в команду разрушает защитный барьер трудовых отношений от стресса.

Иными словами, большие компании рискуют разрушить то, что я называю правилом «доброжелательности» продуктивных команд. Сложнее находиться в среде, где все знают ваше имя и понимают, что вы из себя представляете. Это положительно влияет на продуктивность и мотивацию изо дня в день.

***

Хотите найти свою волшебную «команду на две пиццы»? Вот 3 подсказки, которые помогут вам в этом.

1) Каково магическое число?

Правило «команды на две пиццы» Безоса работает для групп максимум из 6-7 человек. Эксперт по коллективной работе Хэкмен настаивает на том, что магическое число равняется 5, и серьёзно предостерегает не выходить за пределы 10. Эксперт в области управления Боб Саттон, цитируя американских морских котиков, говорит, что «оптимальный размер боевой команды» — 4 человека.

Можно с уверенностью сказать, что небольшая команда соответствует однозначному числу, поэтому задумайтесь о разделении вашей команды на подгруппы, если людей в ней больше 10.

2) Следуйте правилу «доброжелательности»

Потеря отношений происходит именно на уровне восприятия, поэтому чем сильнее вы сплотите коллектив, тем лучше будет ваша команда.

Компания Zappos, у которой в штате несколько тысяч сотрудников, уделяет много времени развитию корпоративной культуры и созданию семейной атмосферы. Они даже придумали «игру лиц» — когда сотрудник регистрируется в системе, на экране появляется лицо другого сотрудника с краткой информацией, имя которого нужно угадать.

Небольшой стартап Karma, следуя правилу «доброжелательности», каждый день устраивает семейные обеды совместно со всей командой.

3) Облегчите командную работу с помощью прозрачности

По словам Хэкмэна, одной из важнейших структур эффективных команд является «информационная система, которая обеспечивает участников данными и прогнозирует их потребности».

Увеличение связей между участниками группы вносит всё больше недопонимания и дезинформации. Прозрачность посредством систем, процессов и инструментов решает эту проблему: информация распределяется равномерно, коллеги находятся на одной волне и двигаются вперёд вместе, как единая команда.