Вопросы карьерного роста и профессионального развития всегда актуальны, особенно в ИТ. HR-специалисты часто сталкиваются с выбором кандидатов на руководящие позиции в IT и всё чаще задают вопросы, связанные со способами развития сотрудников. И это хорошо.

В данной статье я не стремлюсь провести глубокий академический анализ, а скорее предлагаю размышления, основанные на личном опыте и наблюдениях за IT-индустрией.

Цель статьи — исследовать, что на самом деле означают понятия «рост» и «развитие» в контексте профессиональной жизни IT-специалиста.

Вводные

Рост и развитие, в том или ином смысле, — это фундаментальный вектор любого специалиста, и они показательно выражают успех карьеры. Сами понятия дополняют друг друга.

Рост относится к количественному показателю (приобретение новых навыков, увеличение знаний или продуктивности). Развитие — к качественному показателю: эволюция или преобразование подходов, мышления, восприятия или отношений. Это может означать улучшение способности решать сложные проблемы, развитие лидерских качеств или углубление понимания сложных систем.

Обратите внимание, в статье не рассматривается вопрос финансов (зарплат, премий и прочего). Финансовый вопрос сильно зависит от «политики» и возможностей той или иной компании. Зачастую рост зарплаты не прямо пропорционален развитию сотрудника. Скорее, он косвенно способствует этому и очень сильно зависит от адекватности и зрелости всех уровней менеджмента компании. Для роста окладов в компании требуются несколько ключевых моментов:

• Узнать вилки по позициям.

• Узнать даты, когда менеджеры подают изменения в ЗП (обычно это раз в полгода — год).

А дальше, если потолка по позиции не достигнуто, общайтесь с менеджером, узнайте, что и когда сделать (даты надо подгадать так, чтобы менеджер успел подать вас на повышение). Если уже около потолка, то тоже самое, только в рамках позиции, тут надо быть готовым, что позиция будет доступна на другом проекте. Если нет возможностей для роста — то почему вы ещё не ищете новое место работы? Интересный факт: новым сотрудникам с меньшим грейдом предлагают оклад выше, чем текущим с многолетним стажем. Отсюда и все эти правила не разглашать коллегам зарплату в договорах.

Существует множество «оттенков серого» среди типов IT-специалистов. Давайте обобщим их до двух:

• Пассивные — сотрудники, которые не выделяют «рост и развитие» как приоритетную цель, в лучшем случае иногда делают ретроспективу.

• Активные — сотрудники, для которых «рост и развитие», если не главный, то один из важнейших приоритетов, определяющий ежедневные решения.

С группой «пассивных» сотрудников всё предельно просто — они «плывут по течению». Я не осуждаю такой подход, однако не заостряю на нем внимание, так как данная ветка обсуждения не помогает нам раскрыть тему статьи. Далее под сотрудником будем подразумевать группу «активных». Также сразу добавим, что в современном мире востребованный специалист умеет работать в команде и обладает достойным уровнем soft‑скилов, позволяющим ему взаимодействовать с менеджментом. Стоит подчеркнуть, что между «пассивным» и «активным» дистанция в один шаг, и «имя ему — желание».

Итак, мы задали определения, давайте рассмотрим, какими способами можно добиться каких‑либо достижений в этих показателях.

Путь

Чтение статей, посещение конференций, курсы, пет-проекты, книги... Примерно такой список способов развития приходит на ум среднестатистического специалиста. Давайте рассмотрим неочевидные способы.

Выбор компании

Первый и самый главный — это выбор компании. Да, не все всё ещё воспринимают это как собственный осознанный выбор. Порой при разговоре создается впечатление, что крепостное право заложено где‑то на подкорке у людей. Ты выбираешь, где и как работать, и ты выбираешь, когда и по каким причинам уйти. Рынок ИТ настолько широк и постоянно голоден, что возможности на нем практически безграничны. Однако рекомендую учитывать, что из‑за моды на многоэтапные собеседования одну позицию можно проходить месяц, так что я бы закладывал 3–6 месяцев на поиск подходящей.

Выбор проектов и задач

Во многих компаниях более одного проекта, каждый со своей спецификой, а большинство из них имеет различные направления задач. Сотрудник всегда может проявить инициативу, сообщить менеджменту, что имеет желание работать на определенном проекте или решать определенного характера задачи. Да, не факт, что желание будет исполнено, но это существенно повышает вероятность. Также активность на церемониях планирования позволяет забрать себе более интересный пул работ и повлиять на развитие подходов и архитектуры проекта. Например, вы решаете интересные задачи синхронизации видеопотока и стрима данных в реал‑тайм режиме у пользователя на другом конце планеты, но вам всегда интересно было машинное зрение, которое используется в соседней команде для генерации стрима данных, который вы синхронизируете. Об этом можно сказать менеджеру или техническому директору на one‑to‑one встрече или на ретроспективе, недельном собрании, PBR.

Принятие решений

Повышать уровень ответственности. Бывают ситуации, когда возможности принимать решения или влиять на них ограничиваются зоной ответственности позиции. Чтобы преодолеть эту преграду, важно понимать её очертания. Для этого стоит обратиться к менеджменту и согласовать конкретные показатели, достижение которых позволит сделать очередной шаг на пути к успеху.

Например, специалисты БД каждый релиз теряют данные; вы предлагаете оптимизации или внедрение миграций, но ваш руководитель обращает внимание на проект только во время тушения пожаров. Тогда стоит встретиться с ним или его руководителем и обсудить обязанности и показатели, которые должны быть покрыты для передачи функции принятия решений вам. Если вас не слушают в таких безнадежных ситуациях, то скорее всего, лучше искать другое место работы. С ГБУ (государственным бюджетным учреждением) менеджментом не победить.

Окружение

Окружайте себя людьми, с которыми вы растете. Не надо забывать, что кроме карьеры есть всё остальное; окружайте себя людьми, с которыми вы можете обмениваться опытом, поддерживать огонь в глазах и, возможно, на которых можно ориентироваться. Об этом написано много книг, так что не будем тут останавливаться.

А что при этом делает менеджмент?

Руководитель группы ИТ‑специалистов ДОЛЖЕН в постоянном диалоге с командой строить индивидуальные планы развития сотрудников. ИТ‑руководитель в компании с зрелыми процессами способен применить стратегию развития продукта к желаниям сотрудника расти в том или ином направлении. Таким образом достигается взаимная выгода (компании и сотрудника). Если в компании нет возможностей, удовлетворяющих пожеланиям сотрудника, то следует на очередном 1-to-1 об этом сказать. Постоянно проводить ретроспективу, обсуждать улучшения или падения показателей и выявлять причинно-следственную связь изменений, строить прогнозы.

Эпоха начальников подошла к закату. В современных процессах команды находятся в постоянном стремлении к самоорганизации, а менеджмент сопровождает и поддерживает (регулирует и наставляет) команду.

Мир весьма изменчив, а мир в ИТ — тем более. Поэтому важно своевременно корректировать вектор и давать объективную оценку результатам. Итеративный подход помогает «не потеряться в темноте». Оптимально, на мой взгляд, делать квартальные и годовые ретроспективы.

Итоги

• Расти — значит быть проактивным.

• Знать процессы и церемонии разработки равносильно знанию инструментов влияния на рост сотрудника.

• Не надо бояться говорить с менеджером о возможностях и требовать от него план достижения их (в конце концов, это его работа).

• Менеджер должен знать свою команду и расти вместе с ней.

• Ретроспектива должна быть четкой и регулярной.

В заключение: карьерный рост и профессиональное развитие в сфере информационных технологий являются динамичным и многоаспектным процессом. Мы рассмотрели, как активные усилия, стратегический выбор рабочего места и проектов, а также постоянное самообучение и развитие личностных качеств могут способствовать не только профессиональному успеху, но и личному удовлетворению от работы.

Важно помнить, что путь к успеху в IT не одинаков для всех. Он требует индивидуального подхода, понимания собственных целей и желаний, а также умения работать в команде и постоянно развиваться как профессионал. Менеджерам же стоит не забывать о создании условий для роста и развития своих подчиненных, ведь именно взаимная выгода и поддержка лежат в основе успешной и продуктивной работы.

Надеюсь, мои размышления окажутся полезными для тех, кто стремится развивать свою карьеру в IT и для тех, кто помогает другим двигаться вперед по этому пути. Не стесняйтесь делиться своими историями успеха, задавать вопросы и обсуждать, какие стратегии оказались эффективными для вашего роста и развития. Ваш опыт может стать ценным вкладом в развитие сообщества и помочь другим найти свой путь к успеху в мире IT.