Всем привет! Меня зовут Сергей Яныкин, я менеджер разработки в СберМаркете — управляю Unit-лидами, которые, в свою очередь, управляют тимлидами разработки.

Нам постоянно приходится выбирать: где учиться, на каком стеке писать, в какой компании работать. Если вы открыли эту статью — возможно, и вы сейчас стоите перед карьерным выбором: расти ли дальше вертикально, и если да — то как. 

Я и сам проходил через это. В статье я покажу плюсы и минусы вертикального роста и расскажу, что качать, куда и как расти и что делать, если вас не повышают.

А нужен ли вам вообще карьерный рост?

На самом деле вертикальный рост по карьере нужен далеко не всем. Есть много классных специалистов, которые выполняют свою работу на высоком уровне, получают за неё достойную оплату, но не хотят брать на себя менеджерские функции. Поэтому важно честно ответить себе на вопрос, действительно ли вы сейчас хотите и готовы расти.

Аргументы «за»

Здесь всё просто: карьерный рост — это деньги и слава. А ещё:

• Возможность драйвить изменения. На позициях выше больше возможностей, чтобы внедрить изменения или продвинуть свои идеи, которые затронут большое количество людей и смогут повлиять на культуру и процессы в компании.

• Нетворкинг. Появляется возможность формально и неформально общаться с топ-менеджментом или даже с основателями вашей компании. Это позволит перенять опыт, вдохновит на новые идеи и углубит навыки руководства.

• Развитие и интересные задачи. Когда вы начинаете решать новые для вас задачи — вы растёте. Интересные задачи — это всегда про выход из зоны комфорта. Если у вас нет больших проблем с управлением стрессом, карьерный рост точно принесёт вам много кайфа от челленджей.

Аргументы «против»

Но это лишь одна сторона медали. Другая звучит уже менее вдохновляюще, и эти демотиваторы могут вас оттолкнуть от перспективы расти выше:

• Переработки. Если вы считаете, что уже будучи тимлидом вы работаете много, хочу вас расстроить. Дальше — больше. Мой личный календарь выглядит так (названия событий скрыты из-за конфиденциальности):

Здесь видны встречи, которые отфильтрованы по двум критериям: наличие адженды и обязательное личное присутствие. Встречи и обсуждения занимают первую часть дня, затем я провожу два-три часа с семьёй, а после этого снова сажусь за работу и разгребаю все асинхронные задачи, которые не требуют коммуникации с другими людьми.

• Вы всегда будете плохим. Результаты имеют определенную привязку к показателям. А соблюдать и отслеживать их будете именно вы, ведь вам предстоит управлять уже не одной командой, а несколькими. Иногда для этого вам придется быть не только поддерживающим и направляющим, но и требовательным, чтобы команды лучше перформили. 

  Если вы слишком мягкий — будете «хорошим» для команды, но «плохим» для своего руководителя, которому важны результаты. Если руководите слишком жёстко — то наоборот. Короче, остаться «белым и пушистым» в глазах подчинённых, коллег и руководителей, скорее всего, не получится: кто-то точно будет вами «недоволен» в том или ином случае.

• Неопределённость. На позиции тимлида есть вполне понятные задачи и процессы — даже в другой компании они будут примерно такими же. На более высоких позициях нет точного фреймворка — всё будет зависеть от компании и, что ещё страшнее, от обстоятельств.

• Больше знаешь, менее крепко спишь. Вы начнёте работать с бюджетами и это повлечет за собой много сложных вопросов. Например, почему один из тимлидов под моим руководством получает столько же (или больше), хотя у меня шире зона ответственности? Или как поделить ограниченный бюджет на повышение зарплаты так, чтобы все остались довольны?

Все люди разные и не обязательно, что конкретные плюсы и минусы, которые я выделил, будут мотивировать или останавливать именно вас. Но если вы взвесили все «за» и «против» и понимаете, что хотите расти, то можно переходить к конкретным действиям.

Роли и направления

В конечном итоге у IT-тимлидов есть три основных вектора развития в своей роли:

• продуктовая линия — расти до директора по продукту;

• техническая — расти в principal/fellow-инженера или главного архитектора;

• управленческая — расти до CTO.

Далее подробно разберу, какие типы навыков рекомендую качать для каждого из этих треков.

Level up — 3 этапа

Когда вы определили, куда именно двигаться, осталось всего лишь сделать всё необходимое, чтобы карьерный рост случился. Я предлагаю посмотреть на этот вопрос с трёх сторон: 

Подготовить себя

Себя сложно оценить объективно, поэтому предлагаю соотнести свои желания с навыками. Чтобы вырасти выше, у вас должны быть следующие скиллы в менеджменте: 

• проджект-менеджмент; 

• многозадачность и тайм-менеджмент; 

• ситуационное руководство.

Могу смело сказать: если в каком-то из них есть пробелы, это можно изменить. Например, в моей команде не было проджекта, и мне приходилось выполнять эту роль самому (наверняка и у вас будут проекты, которые вы будете дирижировать самостоятельно). Получалось довольно плохо. Но я сходил на курсы, прокачался, научился фасилитировать процессы — и эти навыки мне очень помогли. 

Я прокачивал навыки, опираясь на литературу, которую хочу посоветовать и вам:

1. «Elegant Puzzle», Уилл Ларсон. Это концентрированный жизненный опыт топового СТО с его рекомандациями и «набитыми шишками».

2. «Inspired», Марти Каган. Книга полностью раскрывает работу продуктового менеджера и дает практические советы о том, как должны строиться продуктовые команды.

3. «Deadline», Том ДеМарко. Интересный рассказ про то, какими бывают «горящие проекты» и как из таких ситуаций можно эффективно выбираться.

4. «Джедайские техники», Максим Дорофеев. Просто лучшая книга про ключевые софт-скиллы для современного человека.

Если с первыми тремя скиллами всё более-менее понятно, то на ситуационном руководстве стоит остановиться подробнее. В разный момент времени люди обладают разными скиллами и разной мотивацией. Поэтому, чтобы они приносили пользу компании, и подход к ним будет отличаться. Отличный пример — ситуационная модель руководства Херси и Бланшара:

Эта модель предусматривает четыре стиля руководства — в зависимости от того, насколько команды способна и готова выполнять задачу.

• Директивный стиль эффективен, когда у команды низкий уровень способности и готовности выполнить задачу — например, когда среди подчинённых много новичков и важно подробно декомпозировать задачи.

• ️Наставнический стиль подойдёт для команд со средним уровнем способности и готовности выполнить задание. Такой стиль помогает мотивировать и развивать сотрудников среднего уровня.

• ️Поддерживающий стиль стоит применять, когда у подчинённых средний уровень способности и высокая готовность — подходит для опытных сотрудников.

• ️Делегирование идеально для команд с высоким уровнем способности и готовности. Хорошо работает с сотрудниками-лидерами.

Мы поговорили о менеджменте, теперь сфокусируемся на продукте: что нужно, чтобы больше углубиться в это направление и пойти дальше в директора по продукту. Важно понимать цели, миссию, стратегию компании, а затем определить, какими метриками оперирует компания (например, GMV, DAU/MAU, EBITDA и так далее) и как на них влияете вы и ваша команда. В этом поможет книга «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румельта.

Не забывайте и о техническом аспекте. Поскольку мы инженеры, нужно больше углубляться в систем-дизайн. Ведь где архитектура — там и понимание алгоритмов, паттернов и того, как система проектируется. Здесь могу посоветовать еще одну книгу, которая уже стала классикой — «Чистая архитектура. Искусство разработки программного обеспечения» Роберта Мартина.Но вообще касательно архитектуры приложений вы лучше и проще можете найти всю необходимую на интернет ресурсах.

Бывают ситуации, когда рост находит вас сам: вы вроде бы не очень готовы к нему, но в компании появляется такая возможность и вы оказываетесь перед фактом. Могу посоветовать такой подход: посмотреть на своего руководителя и определить, есть ли у вас желание быть им. Если да — нужно просто идти и пробовать.

Подготовить команду

Подготовить команду — значит добиться эффективности такого уровня, что даже после вашего продвижения (= ухода руководителя) команда не перестанет перформить. В СберМаркете перфоманс оценивают с помощью нескольких показателей: 

• velocity — соотношение плана и факта выполнения проектов;

• cumulative — диаграмма, которая показывает, сколько времени задача висит в том или ином статусе;

• predict lead time — как быстро проекты или фичи будут досталены до пользователей в каждом месяце.

Опираясь на показания этих метрик, выявляют слабые и сильные места команды и процессов, чтобы вывести результаты на новые уровни.

Оценив команду, можно снова проанализировать и себя — это очень важно. Вот как я понимаю и определяю личную производительность:

• если моя команда эффективна, то эффективен и я;

• меньше эскалации в руководителя — решать даже сложные или новые задачи в первую очередь самому, не прибегая к помощи начальства. Однако если произошёл факап, который может влиять на результаты бизнеса и другие критичные показатели — важно поставить руководителя в известность, но решать проблемы самостоятельно;

• у вас есть ответы на большинство вопросов — вы в курсе максимального количества задач, проектов, проблем, статусов и состояний, и можете  ответить на вопрос руководителя без необходимости в уточнениях у команды;

• руководитель не участвует в вашей зоне ответственности — задавать вопросы, брать инициативу, участвовать в брифах — это ваша ответственность.

После того, как вы добились эффективности, надо её автоматизировать. Как это сделать и для чего? Можно составить перечень задач и делегировать их сотрудникам, которые смогут вас замещать. Это поможет выделить время на проекты, которые требуют от вас большего внимания. Также вероятно, человек из этого списка станет вашим преемником. Узнайте у него, хочет ли он расти, перейти на ваше место после того, как вы подниметесь выше. Если да, то можно вводить его в задачи, которые теоретически ему предстоят. 

Так вы добьётесь автономности команды и сможете больше сфокусироваться на пробелах и начать развитие собственных скилов. А ещё — спокойно уходить в отпуск и не переживать об эффективности команды :)

Подготовить руководителя

Начальник может не знать о вашем желании продвигаться дальше. Чтобы это изменить, вам нужно сделать три важных шага.

1. База: хорошо справляться со своей текущей работой. Важно быть ответственным и выполнять задачи в срок — оценивайте свои силы и возможности при постановке задачи, сразу уточняйте детали и отсутствие компетенции в чём-либо.

2. Доказать, что готовы справляться с большим масштабом. Брать инициативу и быть проактивным — это не обещает промоут на следующий же день, но точно имеет накопительный эффект.

3. Заявить о намерении. Рассказать о желание роста напрямую руководителю.

Также бывают случаи, когда вас хотят повысить, но не делают этого. Есть четыре варианта, что можно с этим сделать.

Итак, подытожу — вот главные шаги для вашего роста:

1. Определиться, точно ли оно вам надо.

2. Добиться автономности и эффективности команды.

3. Расширить свою зону ответственности и проявлять проактивность.

4. Обозначить руководителю, что вы хотите расти.

5. Не бояться возвращаться на распутье и менять всё. Если вам не понравилось на выбранной дороге — ничего страшного. Люди меняют позиции, должности, функции — и многим это не только не мешает, но и помогает строить карьеру.

Tech-команда СберМаркета ведет соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на  YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.