Расскажу про один из самых сложных случаев в карьере руководителя проектов, с которым я сталкивался.
Вводные:
Сфера IT, Заказчик внешний, Исполнитель выбран на условиях честного тендера.
Бюджет: 200+ млн рублей.
Срок изначальный: 2 года.
Предыстория конфликта:
Спустя полтора года работ в проекте со стороны Заказчика увольняется менеджер проекта, на его место берут нового человека. К этому моменту вместо положенных 75% работ было сделано только 40%, поэтому задачи перед ним стояли достаточно амбициозные. Сразу отмечу, что отставание по объему работ почти в 2 раза не по вине Исполнителя.
Новый менеджер начал прямо со старта саботировать, разваливать весь проект и всячески затягивать сроки. Он отменял важные встречи, не давал сторонам договариваться друг с другом, разваливал выстроенные процессы в работе проектных команд. На встречах вёл себя нагло, грубо, постоянно манипулировал. Складывалось впечатление, что у нового менеджера стояла задача любыми силами выгнать Исполнителя из проекта. Более того, команду Заказчика он настраивал против команды Исполнителя, обвиняя последних во всех смертных грехах.
Очень скоро работа была полностью парализована – на встречах стороны ругались друг с другом, перекидывались взаимными обвинениями, абсолютно ни о чём договориться было невозможно.
Как развивался конфликт:
Первым шагом, конечно же, от Исполнителя последовала эскалация на уровень функционального Заказчика проекта (CEO-3). Это не принесло никакого эффекта, потому что Заказчик либо принимал сторону своего менеджера, либо делал вид, что его здесь нет и ничего не предпринимал. Это еще больше заставляло задуматься о том, что Исполнителя из проекта хотят выгнать. С момента смены РП прошёл месяц.
-
Шаг второй. Эскалация ещё выше, на уровень заместителя генерального директора Заказчика (CEO-1). Здесь уже со стороны Исполнителя подключаются руководители уровнями выше. На удивление, руководство Заказчика заверяет, что проект политически важен для всей компании, на него возлагаются большие надежды, и он стоит на особом контроле. Тут же раздаются важные поручения, невыполнение которых любой стороной грозит большими проблемами. С момента смены РП прошло больше двух месяцев.
Исполнитель ликует, враг повержен, можно продолжать дальше нормально работать.
Но каково же было удивление, когда со стороны проектной команды Заказчика не изменилось НИ-ЧЕ-ГО. Менеджер проекта продолжал по-прежнему саботировать весь проект. Начали закрадываться мысли о том, что это либо какие-то хитрые многоходовочки, либо что у антигероя нашего поста есть какие-то влиятельные покровители. По-другому объяснить невыполнение поручений заместителя генерального директора было невозможно.
Следующие три месяца прошли в попытках Исполнителя достучаться до заместителя ген.директора Заказчика в надеждах как-то повлиять на ситуацию. На этом этапе уже привлекалось высшее руководство Исполнителя, у которых были и другие рычаги влияния на Заказчика. В свою очередь, менеджер проекта Заказчика, узнав короткий путь до заместителя генерального директора, начинает напрямую доносить информацию о некомпетентности Исполнителя, естественно, искажая все факты в свою пользу.
С момента смены РП прошло 6 месяцев. Проект за это время не сдвинулся ни на шаг. Проектные команды погрязли в каких-то политических интригах, манипуляциях и ожесточенных дебатах. Но это дало свои плоды и на проект выделили заместителя того самого зам.ГД (CEO-2). Тут не буду долго расписывать. Его хватило на 2 месяца. Никакого эффекта это не принесло. Сам зам.ГД тоже от проекта отстранился. Куда делись лозунги о том, что проект на особом контроле – непонятно. Всё это выглядело максимально странно, с подобным всем пришлось столкнуться впервые.
-
Так как договор всё ещё действовал, и накладывал на Исполнителя жесткие обязательства, команда Исполнителя, не смотря на всё происходящее, продолжала попытки реализовать проект. Но это ни к чему не приводило. И ещё через 4 месяца команда Исполнителя принимает решение разорвать контракт, не взирая на все потенциальные штрафы и репутационные потери.
И именно после этого решения происходит переломный момент в проекте.
-
На проект выделяют нового куратора со стороны Заказчика (тоже CEO-2), целью которого становится успешная реализация проекта. В подтверждение своих слов, он первым же делом снимает с проекта того самого менеджера. И что удивительно, его не увольняют (хотя на тот момент даже со стороны Заказчика все признавали, что менеджер неадекватный), а именно переводят на другой проект.
Что это был за перфоманс длиною в 10 месяцев, остаётся только гадать. Если бы целью нашего менеджера было выгнать Исполнителя с проекта, то он её добился. Однако Заказчик сам же от этого отказался. Более того, всё это время все остальные представители со стороны Заказчика подчёркивали особую важность проекта, и что его должен доделать именно этот Исполнитель. Если же никаких многоходовочек и хитросплетеней не было, то почему этого менеджера не сняли с проекта раньше? Уже через 3 месяца после его назначения, всем было понятно, что с ним проект реализован не будет. Более того, если проект действительно такой важный, как было заявлено, почему с него не сняли и функционального Заказчика, который никак не мог (или не хотел) повлиять на ситуацию и не принимал никаких решений? Ну и необходимо учитывать, что эти 10 месяцев споров и стояния на месте в проекте стоили очень дорого и Исполнителю, и Заказчику.
Что в итоге стало с проектом:
Дальше были попытки заново научиться взаимодействовать проектным командам. Представьте себе, что вы 10 месяцев ругались и «кидали друг в друга какашки», а потом резко бац – и вам надо вместе эффективно в максимально сжатые сроки с горящими глазами проект реализовывать. Нет, менять команды на этом этапе было бы плохой идеей.
Несмотря на то, что со стороны Заказчика был выделен действительно эффективный менеджер, и в проектных командах работали профессионалы своего дела, которые смогли дальше эффективно взаимодействовать, и даже новый куратор проекта действительно держал проект на контроле и жёстко со всех спрашивал результат… проект довести до успеха не получилось. Ещё полгода очень сложных работ в итоге привели к тому, что проект было решено закрыть.
Реализовано в общей сложности примерно 60% от общего объема работ. И это за 3 года, тогда как на весь проект выделялось 2. Да, Заказчик использует результаты проекта, за невыполненные работы он не заплатил, но опекс съел огромное количество денег, так как команда со стороны Заказчика была тоже немаленькая. Исполнитель же получил только 60% оплаты, потратив 150% времени.
Там много чего ещё было – и выставление штрафов, и увольнения, и снятия с проекта главных действующих лиц, и найм новых людей на проект, и попытки привлечения других Исполнителей… всё в один пост не уложишь.
Конечно, в том, что проект в итоге не достиг поставленных целей виноват не только менеджер проекта со стороны Заказчика, который за 10 месяцев довёл огромное количество народу практически до нервных срывов, добился их выгорания и отвращения к работе, и добавил всем ответственным новых седых волос. Там и у Исполнителя были ошибки, и функциональный Заказчик не знал, что он хочет и не был в состоянии принимать решения, да еще много чего. Но без преувеличения можно сказать, что вклад в общий провал проекта процентов на 80 лежит именно на менеджере проекта со стороны Заказчика.
Какие выводы из этой истории мы сделали и чему научились:
1. На этапе пресейла, по возможности, оценить адекватность Заказчика и то, понимает ли он сам, что хочет от проекта. При необходимости, закладывать в оценку риски неадекватных требований и работу с формулировками «я не знаю, чего хочу, вы эксперты, скажите, как мне надо».
2. Все решения обязательно должны быть запротоколированы. Прошла встреча, что-то обсудили, о чём-то договорились – должен быть протокол, под которым все подписались.
3. Все факапы со стороны оппонентов должны бережно сохраняться в едином месте. В случае разбирательств, наездов, угроз штрафами, все эти факты достаются и используются.
4. В случае факапа сроков по контрактам, в обязательном порядке должны направляться письма с указанием причин произошедшего. Естественно, причины должны быть независящие от вас.
5. Уметь выявлять факты манипуляций и правильно их обрабатывать – очень важный навык. Если этого не знать, можно и лишних обязательств на себя взять, и ляпнуть не то, что надо, да много чего ещё.
6. В проекте обязательно должен быть документ (обычно это Устав проекта), согласованный всеми сторонами, в котором прописываются все заинтересованные стороны, и их зоны ответственности и влияние на проект. Документ должен в обязательном порядке актуализироваться, в случае смены действующих лиц.
7. Все проблемы в проекте должны своевременно эскалироваться в соответствии с правилами, прописанными в документе из предыдущего пункта.
8. В документе из п.6 должен быть прописан процесс смены действующих лиц в команде.
9. Руководителю проекта необходимо отслеживать эмоциональное состояние команды. Если вовремя не выявить подобную ситуацию, можно потерять команду. Как в плане упавшей эффективности, так и в плане увольнений. У нас доходило до того, что мы хотели командного психолога нанять на этот проект, но благо обошлось.
Надеюсь из этой истории и моих выводов вы почерпнёте для себя что-то полезное, ведь на своих ошибках учиться очень больно.
Конечно же, история вымышленная, все совпадения случайны.
В своём канале пишу как посты, которые помогают работать более продуктивно и эффективно, чтобы расти по карьерной лестнице, зарабатывать больше, а также совершать меньше ошибок, как в посте.
Комментарии (28)
Barmaglot
30.05.2024 06:20+2Где мнение противоположной стороны? Что-то мне подсказывает...ツ
ilyagot Автор
30.05.2024 06:20+5Это интернеты, поэтому придётся основываться только на одной стороне конфликта)
Но, на самом деле, в посте более важны опыт и выводы, которые мы сделали из истории, чтобы другие старались избегать наших ошибок.
benjik
30.05.2024 06:20+5Тем временем KPI менеджера со стороны заказчика:
20%: Успешное выполнение проекта
80%: Проявлять лидерство (что бы это ни значило)
REPISOT
30.05.2024 06:20+12Без конкретики не читается совершенно. Как задачка по алгебре.
Лицо А препятствует лицам Б и В выполнить пункт 1 договора Г путем действий, не подпадающих под правила Д этики.
ilyagot Автор
30.05.2024 06:20Спасибо за конструктивное замечание. Учту это в следующий раз. Но в данном конкретном примере не хотелось давать конкретики, чтобы не подставлять действующих лиц.
REPISOT
30.05.2024 06:20+5Конкретика - это не обязательно имена, должности и название фирмы.
начинает напрямую доносить информацию о некомпетентности Исполнителя, естественно, искажая все факты в свою пользу
Во тут, например, можно было написать: Менеджер заявил, что у исполнителя нет специалистов такого профиля, что он никогда не делал подобные проекты, что его прошлый проект провальный и т.д. (что там менеджер реально доносил?)
Но в статье: "начинает напрямую доносить информацию о некомпетентности"
Grikhan
30.05.2024 06:20+10Нормальный Заказчик всегда назначает РП со своей стороны, но его функция не непосредственное руководство вашим проектом или даже портфелем проектов, а организация комиссий, экспертиз, архитектурных советов для исправления косяков Исполнителя и комитетов по изменениям для исправления косяков концепций и ТЗ Заказчика (и те и другие всегда есть - без них не бывает) и прочих необходимых мероприятий по приемке работ, включая снятие с Исполнителя статусов для корректного ведения претензионной работы. Ведение же матрицы коммуникаций, управление совещаниями, управление заинтересованными сторонами - это всё процессы Исполнителя. Если он этого не делает, то он не проект реализует, а фрилансит - не создает системный программный продукт, а пишет программку, что на порядок дешевле и не имеет бизнес-ценности.
Вот и вопрос к автору: А где настоящий РП, который ВСЕГДА со стороны Исполнителя? Это по какому фреймворку Исполнитель что-то ждёт от Заказчика не на старте, а уже исполнив 40% работ? По изложенному очевидно, что Исполнитель не умеет как минимум в управление проектом - у него есть контакт и с ФЗ и выход на высшее руководство, но он ждёт, пока вместо него его проектом займется кто-то другой.
ilyagot Автор
30.05.2024 06:20+1У исполнителя РП, конечно, был со старта проекта. Более того, учитывая масштабы проекта, в условиях договора прописывалось, что РП со стороны Заказчика должен быть выделен full-time на проект. И даже зафиксировано, что этот РП должен делать.
Всё нормально у Исполнителя и с бизнес-процессами, и с управлением проектами, и с опытом ведения подобных проектов в подобных заказчиках. (понимаю, что без мнения со второй стороны это всё голословно, но исходим из того, что есть)
Про комиссии, экспертизы и исправление косяков - хорошее замечание, тут вы правы. Но эти работы не означают, что больше ничего другого РП со стороны Заказчика делать не должен. Он, как минимум, должен не мешать, а как максимум, прикладывать все усилия, чтобы проект был реализован.
Если же вы намекаете на некомпетентность Исполнителя, то, повторюсь, когда был первый РП работы по проекту шли (да, медленнее, чем планировалось, но там объективные причины с обоих сторон). Когда назначили третьего РП, работы тоже шли, причём очень бодро. А за 10 месяцев присутствия второго РП проект не сдвинулся ни на 1%.
urvanov
30.05.2024 06:20+1Не факт, что именно один менеджер развалил. Там же куча людей участвовало, наверное. Просто не смогли договориться и правильно оценить риски и сроки. Да и как оценить сроки у современных проектов, если они зачастую настолько сложные и с таким количеством неопределённостей, что никто из сторон сам толком не знает, что в итоге должно получиться?
ilyagot Автор
30.05.2024 06:20Ну я в почте написал, что, конечно, не один менеджер виноват, но его вклад, по ощущениям, близок к 80%.
Оценка сроков на больших и сложных IT-проектах - это, конечно, боль. Есть интересная модель - Fix price flexible scope. Сами по ней ещё не работали, но теория мне нравится. почитайте, если интересна эта тема.
newintellimouse
30.05.2024 06:20+2договор на поэтапное исполнение и оплату работ выглядит хорошим вариантом в таких ситуациях.
Особенно, если включить в него возможность переоценки дальнейших этапов, чему, конечно, будет сопротивляться заказчик
urvanov
30.05.2024 06:20возможность переоценки дальнейших этапов, чему, конечно, будет сопротивляться заказчик
Там по пути проекта, кстати, могут быть полезны точки, в которых стоило бы остановиться и подумать, а стоит ли вообще продолжать проект. Может, он уже и никому и не нужен стал с момента старта.
ilyagot Автор
30.05.2024 06:20Проект и так был очень сложные и долгий, поэтому изначально был поделён на этапы. Я об этом в выводах не написал, так как у нас это было, но замечание очень хорошее
Grikhan
30.05.2024 06:20Вы забыли про Гражданский кодекс. Оплату за этап почти всегда можно вернуть при ненадлежащем исполнении остальных. Этапность не про это, а про обход авансирования.
Gold_fish
30.05.2024 06:20+7Ох много вы не договариваете. ИМХО шел себе вялотекущий проект на который всем было пофиг. Пришел новый РМ который нашел кучу косяков, исполнитель стал в позу отказываясь признавать косяки. Менять исполнителя не захотели т.к. оплачивать исправление косяков пришлось бы из своего кармана. Спустя 10 месяцев выноса мозга руководству заказчика, согласились хоть на что-то, по-тихому переместив РМа на другой проект. Но даже в таких условиях исполнитель не смог завершить проект.
Откуда такие выводы:
При неадекватных менеджерах, адекватные команды сами находят путь к коммуникации
В тексте прослеживается явная агрессивность "Эскалация", "Исполнитель ликует, враг повержен", " были и другие рычаги влияния на Заказчика ". Т.е. о поиске компромиссов речь не идет вообще. Мы Дартаньяны, а остальные .... ну вы поняли
"хотя на тот момент даже со стороны Заказчика все признавали, что менеджер неадекватный " но общий язык все равно найти не смогли.
Ну и выводы это просто шедевр для "опытного" исполнителя. Пункты 1,2,3,4,6 это база проектного управления. Если вы эти вещи осознали только зафакапив проект, то значит проект был абсолютно не вашего уровня.
DMGarikk
30.05.2024 06:20+1А вы были в курсе что все счета выставленные в процессе были оплачены? и в полном ли объеме?
я вот потому что видел разок подобные странности, и потом неожиданно узнал почему так происходило
А все просто, в бюджете по статье на этот проект нет денег, вероятно в этом и причине почему внезапно ушел менеджер проекта со стороны заказчика
по статье на какието операционные расходы деньги есть, а непосредственно на разработку нет, завалить проект по вине заказчика это встрять на бабло кактето договорное заказчик логично что не хочет, по этому начинается саботаж и попытки задолбать исполнителя так чтобы он или слился или накосячил так чтобы его официально выгнать с зависшего проекта
eee94
30.05.2024 06:20+1А что Исполнителю отвечали в руководстве Заказчика? С ним (руководством/владельцем) вообще разговаривали?
Руководство Заказчика (главный stakeholder всего проекта, на-минуточку) поменяло РП. Почему? М.б. изменились приоритеты? Или произошло что-то ещё? [Тут даже не важно независимое мнение другой стороны, хотелось бы увидеть как это было понято на стороне Исполнителя]. Всё-таки прошло 1.5 года, поменялась бизнес-среда, изменилась расстановка сил внутри компании Заказчика. С руководством кто-то об этом говорил?
С моей точки зрения в список выводов следовало бы добавить пункт 0: Всегда общайтесь со всеми стейкхолдерами. Всеми, без исключения и на регулярной основе. Внимательно изучайте кто у Заказчика поддерживает проект, кто против и как их мнение изменяется со временем. [Это все называется stakeholder management]
Из того что есть в посте, создается ощущение, что Заказчик, недовольный развитием проекта (и не факт что он видел в этом вину Исполнителя), решил понизить приоритет и расходы - и поставил соответствующего РП. Ну 40% сделали и м.б. когда-нибудь доделают остальное. Для заказчика эти 2 млн евро (200млн руб) за 2-3-4 года возможно не сильно значимая сумма и проще спустить на тормозах, т.к. уже не понятно какое бизнес value он получит после завершения работ еще через 2-3 года...
TerraV
30.05.2024 06:20+1Спустя полтора года работ в проекте со стороны Заказчика увольняется менеджер проекта, на его место берут нового человека. К этому моменту вместо положенных 75% работ было сделано только 40%, поэтому задачи перед ним стояли достаточно амбициозные.
Уже на этом месте интриги не осталось. Чтоб сделать 60% проекта за 25% времени нужно работать со скоростью х2.4 от плановой. С учетом того, что предыдущие полтора года скорость была х0.53, нужно ускориться в 4.5 раза. Так просто не бывает. Налицо конкретный непрофессионализм Исполнителя.
DMGarikk
30.05.2024 06:20Налицо конкретный непрофессионализм Исполнителя.
не всегда проект тормозит исполнитель
зачастую сам заказчик может не выдавать данные, не предоставлять площадки, застревать на долгие месяцы в согласованиях
Я видел наприме ситуацию когда посреди проекта СБ выкатили требование которые в корне меняет архитектуру проекта (до этого им было норм, а стало ненорм) но "все ТЗ утверждены делаем по ТЗ"...и месяц разборок "почему не работает"... ведь ТЗ написано, а СБ оно не волнует менеджера проекта от заказчика...и вот полгода ничо не происходит и проект стоит на месте.. виноват исполнитель?
TerraV
30.05.2024 06:20+3Ну смотрите, Исполнитель взял на себя обязательства. Что делает "Исполнитель здорового человека" в такой ситуации - план график, контрольные точки, этапы, карта рисков. При выпадении из графика - разбор полетов по какой причине и работа с этими факторами. Листы разногласий, допники к договорам с изменением объема и сроков. Элементарно сбор доказательной базы для возможного дела в суде. Если договор составлен криво то чтобы максимально рано понять и иметь возможность соскочить за дешево.
Что сделал наш Исполнитель? Первые полтора года из двух по договору Исполнитель не делает примерно ничего для управления проектом. После смены РП на нового человека, Исполнитель вешает на него всех собак. Не на процессы, не на какие-то службы, а на конкретную персоналию. Это как минимум непрофессионально.
И я могу понять нового РП - его ставят на по-факту провалившийся проект. Шансов на успех - ноль. Единственная его опция - поднять бурление говна на такой уровень, чтоб с этим проектом размежеваться. Новый РП требует фактического выполнения того что заявлено как сделанное (а на деле полагаю там половина не работало и держалось на устных договоренностях со старым РП). Команда со стороны исполнителя всеми правдами и неправдами старается повысить % завершенности проекта и не хочет терять время на исправление того что уже сдано но работает криво.
Komrus
30.05.2024 06:20Всё-таки чуть технических подробностей хотелось бы :(
Ибо "строительство условного ЦОДа" - тоже около-ИТшный проект.
Но в нём достаточно сложно успокоиться на 60% выполненных работ.
Нужен завершённый и сданный объект капитального строительства...
alexhott
30.05.2024 06:20+1Назвали бы хоть что внедряли или что делали, а то так как-бы и интересно но все скрыто.
MountainGoat
То есть тот, кто обещал сделать дешевле всего.
ilyagot Автор
Это не всегда так. Зависит от условий. Могут выбрать не самого дешёвого =)
venanen
Тогда это уже не честный тендер.
Aizz
Все почему-то усердно перекладывают вину на тендерные условия, мол "выбрали самого дешевого", забывая при этом что "самого дешевого, который может соблюсти требования заказчика".
Если вы в требованиях в тендере не написали "Должны поставить гайки диаметром 10мм и толщиной 15 мм", а только "гайки диаметром 10мм", то жаловаться что выбрали самого дешевого и он привез гайки с толщиной 5 мм - как минимум глупо.
venanen
Кто перекладывает? Автор говорит, что выбрали по результатам тендера, потом пишет "Это не всегда так. Зависит от условий. Могут выбрать не самого дешёвого =) " - что само по себе уже не честный тендер, т.к. тендер - это когда выбирают самое дешевое, подходящее под ТЗ.
Tiriet
не факт. в условиях тендера вполне может быть прописан механизм оценки предпочтительности заявки, например, на основе выставленных цен кандидатам присваивается балл (1- самая низкая цена, 2- вторая, 3- третья и т.д.), на основе данных о выполненных работах за предыдущий год кандидатам присваивается балл (1- больше всех суммарная цена выполненных работ, 2- второе место, 3- третье, и так далее), ну и там, возраст компании, например, так же в баллах оценивается. побеждает кандидат с наименьшим итоговым баллом. и при не самой низкой цене первое место может получить крупная контора с долгой историей, а дешевая микроскопическая однодневка- ни при какой цене такой контракт не выиграет. зато мастодонты могут пободаться за снижение цены. и кмк- это вполне честный тендер.