С вами Алексей, руководитель команды бизнес-аналитиков в СМ Лаб. В прошлой статье я рассказывал о своем опыте разработки профиля компетенций бизнес-аналитика. В этой статье мы поговорим о том, как его можно применить для работы с развитием аналитиков команды – адаптировать для проведения оценки уровня развития компетенций, подготовиться к ней и провести с учетом всех подводных камней.
Слово «оценка» почти у каждого из нас ассоциируется с школьными годами, нередко - с риском получить «плохую» оценку и «последствия» от родителей. Сейчас мы уже подросли, и родители уже не ругают за плохие оценки, но осадочек остался. На самом деле это важный поинт, который не стоит игнорировать, если все мероприятие будет иметь похожий привкус, то оно, вероятнее всего, обречено на провал. Что мы делали, чтобы избежать этого — об этом в статье.
Подготовка к оценке
Если команда состоит из более чем одного аналитика, то существует вероятность того, что они будут находиться на разных грейдах (или должностях – где как принято): junior, middle, senior, lead. Мы имеем матрицу компетенций и уровни развития этих компетенций (у меня это была и есть простая табличка в Excel). На грейды ее можно приземлить по-разному: можно, используя формализованные ранее ожидания, прописать уровни под грейды аналитиков (то есть немного трансформировать матрицу компетенций - рисунок 1).
Но мы пошли немного другим путем и для каждой из должностей определили набор значений непосредственно из матрицы, который может варьироваться по значениям внутри одной должности (например, у middle аналитика может быть набор значений 2-2-3-3-2-2 и так далее), как показано на рисунке 2.
Почему сделано именно так? Есть несколько причин: во-первых, к подходу я приходил постепенно, и это внесло свои коррективы, во-вторых – есть определенная специфика задач, решаемых командой, и не всегда решение более сложных задач (или решаемых более высоким уровнем аналитика) требует более развитой конкретной компетенции, в-третьих – это позволило упростить возможные изменения и доработки матрицы компетенций и их последствия для профиля грейдов специалистов.
Итак, мы сформировали свои ожидания от каждой позиции аналитика с точки зрения компетенций, следующий шаг – понять, где в этой системе координат каждый из членов команды. Для своей команды я использую простой и распространенный инструмент – оценка 360. К нему я тоже пришел не сразу, в MVP оценки мы использовали двухсторонний подход, то есть собирали самооценку и видение непосредственного руководителя, после чего в формате обсуждения пытались договориться о более-менее объективной истине и работали уже с ней.
Тут я столкнулся с нюансами: когда начинаешь работать с инструментом, который каким бы то ни было образом дает оценку личным или профессиональным качествам человека, он невольно напрягается, начинает опасаться негативных последствий, если уровень полученной оценки окажется ниже, чем ожидания по профилю. Как результат, он старается завысить оценку со своей стороны, при обсуждении с пеной у рта доказывает свою правоту, не всегда использует подходящие аргументы, и вся затея начинает скатываться в конфликт.
Поэтому из рекомендаций, которые я могу тут дать: быть осторожным в формулировках, пока подход не прижился в команде, пока сотрудники не перестали относиться к нему с подозрением; лично я старательно избегал терминов «оценка», «низкий балл» и других, которые могли бы иметь негативный оттенок. Также мы постепенно начали расширять перечень людей, которые дают свой взгляд на проявления компетенций сотрудником, таким образом не возникало бы ситуации «слово сотрудника» против «слова руководителя», за счет плюрализма взглядов достигается большая объективность взгляда на компетенции и снижается вес субъективной самооценки.
Оценка 360
Оценка проходит примерно 1 раз в год. Этот период позволяет сотрудникам добиться результатов при работе с компетенциями, и проведенные с разницей в год оценки показывают заметную динамику. Плюс, организация этого мероприятия довольно трудоемкое занятие, если организовывать его слишком часто, то это станет проблемой как для организатора – нужен ресурс для составления списка респондентов, договоренности с ними, составления и рассылки анкет, обработки результатов, так и для респондентов – им нужно найти время и пройти анкету, если спрашивать у них слишком часто, то они перестают отвечать и конверсия опроса падает.
Перечень респондентов содержит в себе несколько категорий. Естественно, в анкетировании участвует сам сотрудник (самооценка), его непосредственный руководитель (тимлид), подчиненные (если они есть), коллеги на горизонтальном уровне (это могут быть как другие аналитики команды, так и специалисты смежных отделов, департаментов), заказчики (те, от кого поступают задачи – менеджеры продуктов, начальники отделов и т.п.), эксперты процессного управления (методологи – сотрудники, которые являются центром компетенций по вопросам, связанным с управлением бизнес-процессами).
Перечень респондентов формируется самим оцениваемым, но может быть скорректирован со стороны организатора оценки. Лично я рекомендую стараться поддерживать разнообразие респондентов (насколько это возможно, ведь список тех, с кем взаимодействует сотрудник может быть не настолько широк, а для получения качественной обратной связи все же нужны респонденты, имеющие достаточный опыт взаимодействия). Также рекомендую следить за качеством ответов респондентов, ловить тех, кто стремится давать всем подряд высокие оценки, или наоборот, из вредности занижает их. Таких респондентов лично я предпочитаю исключать, потому что такая обратная связь не носит характер объективной, а следовательно, ее ценность теряется.
Всего на одного сотрудника мы собираем список из 7-8 респондентов (без учета самого сотрудника). Анкета кастомизирована для разных типов респондентов и содержит опрос по тем компетенциям, проявление которых возможно в рамках взаимодействия. Изначально мы рассылали всем категориям единую анкету, которая содержала запрос на оценку всех компетенций, но быстро пришли к выводу, что получаем очень много «холостых» выстрелов, то есть респондент возвращает ответ о том, что не может ответить объективно. Это было плохо для нас, потому что требовало больше времени на обработку и «очистку» анкет, и это было плохо для респондента, потому что требовало больше времени от него на прохождение анкеты – ему нужно было вникнуть, понять суть вопроса и ознакомиться с паттернами, сделать вывод о том, что он не может дать оценку со своей стороны, и только потом перейти к следующему вопросу.
Резюмируя – чтобы сэкономить время респондентов, мы кастомизировали анкету под каждую из групп, и в итоге на каждую из компетенций мы получаем примерно 5 оценок.
Как я писал в предыдущей статье серии (вот тут) – ожидания по скиллам лучше трансформировать в паттерн проявления, чтобы он был более понятен для респондента, то есть сформулировать его простым языком с позиции «что делает сотрудник?», а не «что находится в голове у сотрудника?», потому что на второй вопрос глядя со стороны ответить нельзя, а не первый – можно. Такая формулировка, как правило, является более развернутой, тем не менее она позволяет повысить качество результата оценки.
Примером такой адаптации формулировок может быть: вместо «Знает основные элементы нотации BPMN для моделирования бизнес-процессов и применяет знания на практике», пишем что человек «Решает задачи по разработке схем процессов в нотации BPMN, участники процесса определены корректно, все сценарии процесса отражены на схеме и проработаны с достаточной детализацией, схемы понятны заказчику и стейкхолдерам, не возникает необходимости в существенных доработках модели».
Для работы с анкетами можно использовать специализированные инструменты, но если их нет, то работу с оценкой можно без особого труда организовать при помощи Google Forms и таблиц. Мы прошли оба сценария, могу с уверенностью сказать, что специализированные инструменты существенно экономят время на рассылку анкет и обработку результатов, но их не всегда можно быстро настроить под ту модель, по которой работает именно ваша команда.
Что важно учесть? Чтобы повысить конверсию отправленных анкет в ответы, нужно хорошо подготовиться с точки зрения коммуникации с респондентами: заранее договориться, подобрать нужные слова, которые покажут важность этого мероприятия для вашей команды и компании в целом. Важный фактор, который повышает искренность даваемых ответов – анонимность. Причем она должна быть реальная, а не декларируемая. Есть обратная сторона анонимности – не имея специализированных инструментов сбора обратной связи очень трудно контролировать, кто ответил на анкету, а кто – нет, а если нет контроля, то и нельзя отправить напоминание.
Что еще важно (и о чем я иногда забывал) – при самооценке сотрудник должен понимать, что он оценивает не только свой опыт в конкретной команде или компании, а уровень развития своих скиллов вообще (это, казалось бы, очевидный момент, но который не всегда прозрачен для людей при заполнении анкеты).
Итоговая конверсия анкет в ответы в первые разы составляла порядка 90%, самый лучший результат, которого мне удалось добиться на текущий момент – 97,5% (не ответил 1 респондент из 41), при должном усердии можно добиться 100%.
Что имеем к концу этого этапа? У нас есть сформулированная и структурированная модель компетенций для членов команды (для каждого из грейдов / уровней) – своего рода система координат, в которой происходит профессиональное развитие сотрудника. На базе этой системы координат мы определяем местоположение каждого из членов команды, используем для этого метод оценки 360 градусов. О том, как интерпретировать полученные результаты, и как с ними работать дальше, мы поговорим в следующей статье.