Как видит рост IT специалиста нейросеть Kandinsky
Как видит рост IT специалиста нейросеть Kandinsky

В современном мире информационных технологий успешное управление проектами и командами играет ключевую роль в достижении бизнес-целей. Для достижения их, компании нанимают Project Manager, Team Lead, Руководителей разработки итд. Сегодня поговорим о Project Manager.

Одним из важнейших вопросов, стоящих перед компаниями, является выбор правильного менеджера. Существует два основных подхода: нанимать Project Manager из технических специалистов, уже работающих в компании, либо приглашать управленца со стороны без опыта работы с кодом. Давайте разберемся, почему первый вариант зачастую оказывается более эффективным.

Глубокое понимание технических аспектов

Менеджеры, выросшие из технических специалистов, обладают глубоким пониманием технологий и процессов, которые лежат в основе работы команды. Это позволяет им:

  1. Эффективнее оценивать риски: Они лучше понимают потенциальные технические проблемы и могут заранее предусмотреть возможные препятствия.

  2. Принимать обоснованные решения: Знание технической стороны позволяет им принимать более взвешенные решения, что особенно важно в условиях быстрых изменений и необходимости оперативного реагирования.

  3. Поддерживать команду: Технический бэкграунд помогает им лучше общаться с разработчиками, что способствует более продуктивной работе и созданию атмосферы взаимного уважения.

  4. Авторитет у команды: Команда уважает управленца, который понимает суть проекта, знает используемые технологии и может по сути дела рассказать о проекте, а не лить воду. Также более эффективное сотрудничество с Teach Lead или Архитектором продукта

Быстрая адаптация и понимание корпоративной культуры

Project Manager или Manager из числа технических специалистов, уже работающих в компании, знакомы с ее внутренними процессами и корпоративной культурой. Это обеспечивает:

  1. Быструю адаптацию: Им не нужно время на знакомство с внутренними процессами и правилами компании. Они сразу могут приступить к выполнению своих обязанностей.

  2. Сохранение корпоративных ценностей: Они уже интегрированы в корпоративную культуру и могут эффективно передавать ее новым членам команды.

  3. Минимизация конфликтов: Понимание существующих рабочих процессов и межличностных отношений позволяет им избегать многих конфликтов и недоразумений.

Мотивация и карьерный рост

Для многих технических специалистов переход в менеджмент является логическим шагом в развитии карьеры. Это обеспечивает:

  1. Высокую мотивацию: Возможность роста и развития внутри компании стимулирует сотрудников к достижению новых высот.

  2. Лояльность: Сотрудники, которым предоставляется возможность карьерного роста, чувствуют большую привязанность к компании и проявляют больше лояльности.

  3. Непрерывное обучение: Переход из технической роли в управленческую способствует непрерывному развитию навыков и знаний, что положительно сказывается на эффективности работы.

Практический опыт управления проектами

Технические специалисты, ставшие менеджерами, имеют практический опыт работы над проектами. Это означает, что они:

  1. Понимают реальную работу команды: Они знают, с какими задачами сталкиваются их подчиненные, и могут предлагать практические решения.

  2. Имеют опыт управления проектами: Зачастую они уже участвовали в управлении проектами в качестве лидеров или тимлидов, что позволяет им лучше понимать процессы и методы управления.

  3. Способны эффективно распределять ресурсы: Понимание технологических нюансов помогает им более эффективно распределять ресурсы и оптимизировать рабочие процессы.

Заключение

Нанимая Project Manager из числа технических специалистов, компания получает множество преимуществ. Такие менеджеры обладают глубокими знаниями технологий, хорошо знакомы с корпоративной культурой, мотивированы к карьерному росту и имеют практический опыт управления проектами. 

Эти факторы делают их более эффективными и успешными в управлении проектами и командами, чем управленцев без технического опыта. Поэтому, инвестируя в развитие своих сотрудников и предоставляя им возможности для карьерного роста, компании могут значительно повысить свою конкурентоспособность и достигнуть больших успехов в реализации своих бизнес-целей.

P.S. Специалист "с улицы", в данной статье, подразумевается специалист который пришёл в компанию из другой компании или курсов и не имеет технического опыта.

Комментарии (10)


  1. Batalmv
    19.06.2024 13:27
    +14

    Как человек, который работал и ПМом, и тех. спецом, могу сказать, что это все не совсем так. Точнее это может быть так, если не знать, что делает ПМ. Я не буду сейчас кратко описывать всякие там РПМбуки и прочее, а просто попробую сосредоточиться на том, что должен ПМ уметь

    Ну во-первых, что такое ПМ? Это человек, которые отвечает за результат проекта, на который могли быть выделены большие деньги. И ему никто не говорит, как это сделать. Т.е. сразу отметаем всех ИТшников, которые копают от забора и до обеда (либо от таски до такси), как нерелеватных кандидатов. Т.е. если человек не перешел ту грань, за которой ему не нужен внешний постановщик задач - он не ПМ от слова совсем. Большинство ИТ-шников таким качеством не обладают, и многие не стремятся обладать.

    Второе - ПМ должен выбирать между разными вариантами, где нет ни одного идеального. И принимать во внимание все факторы. Вот к примеру, много ИТшников вообще задумаются, что есть, к примеру, юристы, безопасность, операционные подразделения, финансисты. А все эти люди и еще много других могут иметь свое мнение "хрен оспоришь" и их нужно свести к единой точке. А много ли навыков и технаря "игр в политику" либо просто "находжения над схваткой"? А в большом проекте этого будет много и еще больше.

    ПМ - в иделе ничего не делает сам по технической части. Т.е. навык делегирования должен быть развит абсолютно. Технарю надо будет переступить через себя и перестать им быть от слова совсем, иначе он будет делать работу команды, но не будет делать свою

    ПМ - птица говорун. С заказчиком, зампредом, командой, поставщиками, .... много ИТ-шников готовы выступить перед кучей больших дядек, презентуя проект? А делегировать некому, так как ты главный и тебе отдуваться.

    ПМ - кукла вуду для спонсора, если что-то идет не так. Да, потом можно транзитивно навалять члену команду, из-за которого пошло все не так, но от спонсора и прочих получаь люлей только тебе

    ------------------

    Теперь о том, почему "технарь" типа круче

    Эффективнее оценивать риски

    Технические риски - лишь малая часть рисков, которые на изи напишет для вас тот же лид или архитектор, а вот остальные писаьт и работать с ними ПМу

    Принимать обоснованные решения

    Есть огромное число решений, в которой нет технической составляющей, либо она минимальна. Чего будем делать?

    Принимать обоснованные решения

    Как ни странно, хорошие ПМы и так отлично общаются. Это вообще несложно. Вы же общаетесь в реальном мире со строителями, автомастерами, не разбираясь в вопросе. Как-так то?

    Понимают реальную работу команды

    Самые веселый пункт, что знает тим лид про процесс препродажи, участия в тендере, контрактинга, организации командировок/воркшопов, поддержки решения после выхода в прод ... в реальности на большом проекте разработка дай бог чтобы половину времени занимала

    -------------

    Да, для маленьких проектов в части project execution - да. Для больших проектов пересечение по скилам с тех лидом практически отсуутствует


    1. Alexandr_Zaytcev
      19.06.2024 13:27
      +1

      Поддерживаю всеми руками и ногами