Бывает такое, что на вашем проекте есть эксперт, от которого вам надо получить ОК на документацию, или чтобы он сделал важную работу, которая находится на критическом пути проекта. И, внезапно, этот эксперт делать вашу свою работу и давать вам ОК вообще не торопится. Что с ним делать?

Бывает также и такое, что на проекте произошла неприятность, требующая немедленного извещения или решения вашего руководителя или Заказчика, а те не отвечают? А время идет, и вы понимаете, что в бездействии обвинят вас, РП, ведь именно вы должны были всех оповестить. Что тут делать?

Эта небольшая статья - продолжение цикла статей о том, чего не говорят на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны эти истории - читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал "Морковка спереди, морковка сзади".

Как быть с экспертами, которые не отвечают

Если уважаемый эксперт вам не отвечает, есть следующие варианты "в лоб":

• можно поругаться, но ругаться с ним бесполезно, он не ваш подчиненный, а выхода на его руководителя у вас нет;

• можно написать, но это бесполезно: вы пишете письмо – он не отвечает;

• можно подойти к нему или даже приехать, но тоже нет толку, вы ему только больше мешаете, и из-за вас он начнет работать еще медленнее...

Тем временем, ваши сроки едут вправо, проект срывается, и скоро вас начнут бить тапками, как неэффективного менеджера.

Админы, архитекторы, безопасники, юристы и не только они; с вероятностью 80% на вашем проекте есть хотя бы один такой эксперт. Если проект у вас большой, да еще и внутри крупной компании, у вас таких может быть с десяток ?

Как-то раз я делал проект, который требовал очень аккуратного проключения сетевых портов и каналов для обеспечения связанности всей задействованной инфраструктуры, включая мобильное приложение, растиражированное на несколько сотен тысяч пользователей заказчика. И все шло по плану, пока не пришло время опытной эксплуатации. В тестовом контуре приложение работало, а в продуктиве, при применении политик безопасности, все вставало колом. И чтобы понять, почему не работает, был нужен админ заказчика. А этот админ был у них расписан примерно на полгода вперед. Да и вообще, зарплата у него небольшая, он один, а нас много, и ему плевать, что у нас контракт, в котором прописаны штрафняки за срыв сроков. В тот момент я уже знал про магические "7 шагов", которые надо применять. После многократного применения этой волшебной таблетки, админ нашел время в своем сверхзанятом графике и спустя три недели непрерывных экспериментов, проект взлетел.

Что же такого особенного я сделал?

7 шагов

На самом деле, ничего особенного. Я его попросил. Но попросил особенным методом, состоящим из 7 шагов, выполняемых один за одним и по кругу, до победного конца.

Вот они:

1. Я пишу. В мессенджер, письмом – зависит от формата согласования (если надо официально – письмом).

2. Не отвечает в течение дня – звоню (вдруг руки у человека не дошли до почты).

3. Если мы рядом, мне не сложно зайти. Могу даже подъехать: я не гордый и не сломаюсь, чтобы доехать в пределах одного города. Если человек занят, я спрошу, когда можно подойти. Если никогда - переходим к п4 дальше.

4. Иду к своему руководителю и прошу помочь, иначе произойдет то-то и то-то. Руководителю от вас понадобится:

   1. Список рисков – грубо говоря, кто и с какой вероятностью умрет и почему;

   2. Список предложений по решению проблемы от вас – это чтобы не он думал за вас, а вы сами подумали заранее.

5. Если руководитель забивает (так бывает), я еще раз, вежливо, делаю п3 (вдруг у человека время появилось), затем повторяю эскалацию руководителю.

6. Если руководитель опять забивает (так тоже бывает), я пишу ему письмо, что есть проблема, коллега не может ответить. Прошу обеспечить ответ или найти другого специалиста, иначе будет плохо (задержка, перерасход или что там еще).

7. Далее, с частотой 2 раза в неделю, я иду по этому кругу уже письменно. Письменно — это на случай, если кто-то из тех, кто забил, решит меня обвинить, что я ничего не делал.

Если вы не сделали все эти шаги, я вам, как руководитель, легко и доступно объясню, что вы не сделали все, чего вы могли, а отнеслись к своей задаче формально и наплевательски. Любой руководитель это вам объяснит в два счета, и потом не жалуйтесь, что вы не виновны, вы не знали, в Уставе так не написано, и по матрице RACI эксперт обязан отвечать. На это можно было сослаться при выполнении п 3 и 4, но прикрыться этим у вас не выйдет.

Если же вы все это сделали, можете спокойно заняться другими делами. Да, проект срывается, сроки едут, но вы, как РП, ко всем сходили, всех предупредили, все в курсе. И если ничего не меняется, значит вот такие приоритеты. Если возникнут вопросы к вам – вы просто достаете 10 писем, рассказываете, как вы ходили, просили и смело спрашиваете руководителя: «я сделал то-то и то-то, а что еще я мог сделать, на ваш взгляд?».

Мир не состоит из одного вашего проекта, в компании их могут быть одновременно десятки и сотни, и вы не знаете их критичности. Ваше дело сделать 7 шагов и пойти дальше.

Практика показывает, что при качественном выполнении указанных шагов, никаких претензий и вопросов к РП не возникает, и вы успешно решаете проблему «недоступного эксперта», независимо от того, ответил он вам или нет.

Что и требовалось сделать.

Как быть с руководителями или заказчиками, которые не отвечают?

Второй совет касается руководящего состава и правил эскалации. На Хабре написано много правильных статей о том, что руководителям не надо говорить о проблемах, надо предлагать решения. Это все так, но здесь речь пойдет о критичной ситуации которая только случилась и требует быстрой эскалации руководителю или заказчику. А руководитель или заказчик вас сбрасывает и вообще не хочет с вами говорить. Такое бывает: иногда заказчик уже знает о проблеме, понимает, что вы хотите разделить с ним ответственность и не хочет ее разделять. Как все таки добиться взаимности в этой ситуации?

На одном проекте по созданию ФГИС, который я вел, за день до сдачи были выявлены критичные ошибки, после чего вообще упал стенд, где должен был идти показ. Я был РП проекта, но за команду проекта отвечал не я, а другие коллеги-менеджеры (там была очень странная политическая обстановка). Нужно было дозвониться до руководителя разработчиков, чтобы он поднял свою команду, чтобы она подняла стенд и исправила ошибки. А это было воскресенье, ближе к вечеру - все, как полагается.

Разумеется, я написал в мессенджер, но ответа не получил. Затем я позвонил раз - ответа нет. Я позвонил второй - ответа нет. Очевидно, что в ситуации, когда упал стенд и система имеет критические ошибки перед ПСИ - это косяк менеджера. Я понял что "я позвонил" будет слабой позицией. Мне была нужна реакция. И тогда я позвонил еще два раза, после чего написал коллеге менеджеру смс: "у нас критичные ошибки к ПСИ и упал стенд. Нужна твоя помощь". Если он не отреагирует после этого - что еще можно сделать? И тут я получил ответ, который не забуду никогда, ответ был: "Я в опере!!" на что, разумеется, я ответил: "а проект в %опе!"

Проблемы были решена на следующий день, и в день сдачи наша команда, несмотря на политику, вышла единой, где никто никого не пытался обвинить. К РП вопросов не было - он махал красным флагом до последнего и больше он сделать ничего не мог.

С тех пор я научился простому правилу: "4 звонка и смс". Если тот, кто вам срочно нужен не берет трубку и не отвечает, не стесняйтесь позвонить несколько раз (потому что вы звоните по реально срочному вопросу не каждый день) и отправить смс. Смс точно дойдет и его можно прочитать на совещании , на встрече и тд.

Если вам кто-то действительно срочно нужен, примените правило "4 звонка и смс". После этого вы, как РП, можете расслабиться - вы сделали все, что от вас зависело, вопросов к вам не будет.

Тут добавлю на всякий случай: каждый день этим правилом пользоваться не надо - вас уволят как паникера, неспособного решать проблемы на своем уровне. Правило применяется только в случает реальных критов.

Итого

Руководитель проектов часто отвечает за проект в котором критичны люди, которыми он не управляет. У этих людей свои приоритеты, свои руководители и РП не может указывать им напрямую. Эти простые правила позволят вам решать вопросы там, где вы в явном виде руководить не можете. Вежливая настойчивость в рамках своего проекта творит чудеса, особенно, если она подтверждена перепиской, логами журнала вызовов и смс :)

Как говорится, добрым словом и пистолетом можно достичь гораздо большего, чем просто добрым словом (с)