Привет, меня зовут Ася Исакова, и я организационный психолог. Возможно, единственный в мире организационный психолог, который умеет создавать пулл-реквесты на GitHub. Как так вышло? Дело в том, что я 2+ года занималась тем, что выстраивала нормальную работу на удаленке без 8 звонков в день для одной распределенной команды, используя GitHub как основной инструмент. Подробности о том, что это, как это было, что получилось и вдруг вам тоже надо, под катом.

Терминология и теория

В этой статье есть практические советы, но начинается она со скукотищи и душнилова. Объясняется это тем, что без скукотищи и душнилова сделать нормально на практике редко получается. Начнем разгон с того, что такое организационная культура. Ага, не ожидали теорию про культуру от организационного психолога в начале статьи? Держитесь, это я только начала. Приглашаю погрузиться в то, каким образом академические концепты из моей любимой человеческой науки разворачиваются в волшебном мире гит-систем.

Организационная культура – это такая штука, которая точно существует, но пока нет единого определения этого термина. Один мой знакомый СЕО говорит, что организационная культура – это то, что говорят сотрудники за вашей спиной. Это про то, как у нас тут принято себя вести, как мы работаем и общаемся, как принимаем решения, как относимся к риску, насколько гибки в повседневной работе. 

Представить себе то, как работает орг.культура можно, мысленно сравнив несколько учреждений: например, семейный ресторан где-нибудь на юге Италии, ваше районное МФЦ и главный офис крупной корпорации в бизнес-центре класса А. Подумайте, как люди выглядят, как они общаются, как относятся к ошибкам в каждой из этих организаций. Получилось представить разницу? Поздравляю, теперь вы тоже понимаете, что такое организационная культура, и возможно тоже не знаете, какими именно словами это описать.

Культура бывает как организационная, так и командная. К примеру, в компании у вас все могут быть людоедами и тиранами, а у вас в команде – божьими одуванчиками и любителями единорогов. То, какой пузырь будет создан в команде, зависит от главного по тарелочкам (и единорогам): тим-лида, менеджера, директора или как там вы называете того, кто больше всего говорит на созвонах. Этот человек определяет, как у вас принято общаться, решать проблемы и работать работу.

Культура есть в каждой компании и команде – это факт. Второй факт: она сильно влияет на то, каких результатов достигает компания. Например, известный в узких кругах фиксер культурных багов тов. Коттер обнаружил, что сильная орг культура дает прирост выручки в 682% против 166% в компаниях со слабой культурой, а рост стоимости акций компании культура простимулирует на 901% против 74% (подробности в этой книжке). Еще пара фактов для любителей фактов: если культура здоровая, а не токсичная, то и люди довольны работой и жизнью, а еще больше склонны соблюдать правила безопасности. А кто лучше работает, тот обычно делает лучшие продукты и зарабатывает больше денежек – сюрприз, сюрприз! Короче, всем классной культуры надо, СРОЧНО. Если вам тоже надо – продолжайте читать: дальше рассказываю, из чего сделана организационная культура и как это применить на масштабе команды.

Теорий того, как устроена организационная культура, довольно много. Одна из распространенных – модель Эдгара Шейна. Мне она нравится тем, что работает как конструктор: можно подумать о смыслах, которые мы хотим нести, а затем о том, как их транслировать.

В соответствии с этой моделью, культура организации состоит из 3 слоев: артефакты, ценности, базовые убеждения.

Разберем на примере. Вот, скажем, у Гугла есть игровые комнаты. Там стоит кикер, удобные диванчики, аэрохоккей и разные другие корпоративные плюшки. Игровая комната – это артефакт, ее можно легко увидеть и даже пощупать при случае.

Какие ценности и нормы транслирует наличие в офисе игровой комнаты? Например, что-то про баланс рабочих и нерабочих активностей. Мол, у нас тут есть время и для того, чтобы потрудиться, и для того, чтоб в хоккей погонять. Может быть, еще что-то про совместность и горизонтальные связи в команде. Приходите, ребятки, знакомиться и болтать за партейкой в кикер. Идем на сайт Гугла, чтобы почитать про провозглашаемые ценности, и точно: 

Цитируем выдержку с сайта в вольном переводе: «Наши офисы и кафе спроектированы так, чтобы стимулировать взаимодействие между гуглерами внутри и вне команд и заводить разговоры как о работе, так и о развлечениях».

Ок, разобрались со вторым уровнем: игровые комнаты это про взаимодействия. А что там может быть на глубинном уровне базовых убеждений?

Мои ставки: 

1. Если между людьми есть коннект, то они лучше работают вместе. По счастливой случайности, этот факт подтверждается исследованиями по организационной психологии – вот кто бы знал!

2. Довольные сотрудники более продуктивны и могут предлагать более инновационные решения. Как сделать сотрудников более довольными? Заставить их играть в кикер. Как минимум – дать немного свободы в том, чтобы выбирать, когда поработать, когда погонять балду.

Механизм вы поняли, теперь переходим к тому, как конструировать организационную культуру для распределенной команды, да еще и используя ГитХаб.

Управление культурой в распределенной команде

Есть 3 варианта того, как строится культура в команде на удаленке:

1 (мой любимый). Никак! Ну мы тип просто работаем. Зачем нам культура, что это такое вообще?
2. Нормы оффлайн-взаимодействия переносятся в онлайн.
3. Культура на удаленке выстраивается с 0. Примеры:  Аtlassian, Doist, Zappier, Buffer, Remote.

Мы сегодня будем говорить именно о третьей категории.

С чего начать

Чтобы осознанно строить организационную культуру в компании или в команде, нужно понимать, а что нам вообще нужно от оной. Поэтому первый шаг, как это водится, подумать головой: как у вас должны приниматься решения, какое отношение мы хотим к ошибкам и неопределенности, как справляемся с рисками, как строим коммуникации, что думаем про автономность и инициативу, как относимся к клиентам. Как это бывает в жизни, просто думать не поможет: мы все слишком хорошо знаем социально-одобряемые ответы на эти вопросы. Поможет анализировать управленческий опыт и результаты.

Примитивный пример: скажем, вы по-тимлидски надавали по ушам джуну за то, что он совершил ошибку. Краткосрочное последствие: джун научился исправлять такую ошибку. Долгосрочное последствие: джуну будет страшно приходить к вам с ошибками, и с определенной вероятностью он будет искать окольные пути для решения возникающих проблем. Этот кейс – про культуру ошибок в команде. Собрав подобных факты и проанализировав их, вы сможете решить, каких результатов вам бы хотелось и какими методами можно достичь желаемого. 

Я выстраивала организационную культуру в финтех компании, которая делает продукты для аналитики финансовых и трейдинговых рынков. Мы начали с того, что представили, как вообще должна работать компания. Базовая вводная: все работают распределено. 

Вопрос №1: как мы убедимся, что работа реально делается?

В интеллектуальной деятельности не работает учет рабочего времени. Если разработчик мылся в душе, а ему пришло в голову решение по оптимизации работы микросервисов, это заносить в тайм-шит? 

Получается, оценивать работу можно только по результатам. Как убедиться, что результат работы реально ок норм, а не просто рандомный кусок из глины и палок? А никак, кроме как поверить человеку, что он добросовестно делает свою работу.

➡️ Вот и первая ценность: доверие.

Окей, мы верим людям, а они насовывают нам глину и палки вместо красивых работающих систем. Как пофиксить? Единственный адекватный способ – кнут (зачеркнуто) чтобы людям было самим интересно и важно сделать круто. И это уже

➡️ вторая наша ценность: внутренняя мотивация aka персональный интерес к задаче.

Вопрос № 2: как обеспечим, чтобы люди имели возможность нормально работать свою работу?

Главная проблема удалекни в том, что все постоянно друг с другом разговаривают. Это самый простой способ создать единое информационное пространство. В краткосрочной перспективе и на малом масштабе это решение неплохо работает. Проблемы начинаются, когда компания начинает расти. 

В мировой практике придуман универсальный способ сохранять эффективность коммуникации, не тратя время друг друга. Нужно всего две вещи: первое – читать, второе – писать. Открытая документация и асинхронное общение помогает всем знать одно и то же, не просиживая весь день на звонках. Конечно, звонки по-прежнему используются для сложных штук (генерация идей или обучение) и для командообразования, но фокус должен оставаться на том, что мы все всё записываем так, чтобы всем остальным в команде было понятно и сегодня, и через 10 лет.

➡️ Третья базовая ценность: прозрачные коммуникации.

Мы собрали ценности в базовые убеждения:

1. Людям можно доверять в том, что они умеют включать голову, следить за своим временем и хорошо делать работу, за которую получают деньги.

2. Если у сотрудника есть персональный интерес к выполнению задачи, то задача будет сделана более качественно, чем при отсутствии оного,

3. Открытая коммуникация обеспечивает продуктивную работу,

И здесь закономерно возникает вопрос: а чтобы что? Зачем нам эти самые ценности и убеждения? Картошку ими не покопаешь, на завтрак есть не будешь.

Следующим этапом предстояло придумать, через какие артефакты можно транслировать эти ценности в мир, чтобы вырастить команду почти в 3 раза в короткий срок, сохранив концентрацию талантов (есть такой термин прям, talent dencity) и продуктивность. Нужно было отобрать правильных людей, а затем сделать так, чтобы они оперативно въехали в то, как у нас тут работается работа. Давайте посмотрим, как мы это реализовали через GitHub.

Убеждение 1: открытая коммуникация способствует продуктивной работе

Если мы верим в то, что открытый доступ к информации способствует продуктивной работе, то дело за малым: научить всех людей делиться своей информацией на внутренней площадке компании. Изи!

1. Создаем архитектуру репозиториев с доступом по командам (привет, RBAC). Все общие дела компании решаются в репозиториях, открытых всем: общем, продуктовом, бизнес.

2. Делаем открытую продуктовую и организационную документацию в readme-файлах репозиториев. 

3. Приучаем людей фиксировать все происходящее в issues. Поговорили синхронно, взяли задачу в работу, получили фидбек от клиента, передали задачу другой команде – записали. Если чего-то нет на GitHub, значит этого не было. Таким образом все в компании получают асинхронный доступ к истории работы команды

4. Нормализуем ответы на вопросы ссылками на документацию и открытые issues. Нормализация начинается с того, что лидеры мнений делают так, как вам надо. СЕО, СТО, самый уважаемый тим-лид: все должны уважать документацию и призывать к этому других. Главная цель, чтобы люди понимали, что ссылка в ответ на вопрос – это не потому, что я неразговорчивая редиска, а потому, что только так можно обеспечить равный обмен информацией в условиях удаленки.

5. Даем всем возможности внести изменения в любой рабочий документ с помощью пулл-реквестов. Открытые дискуссии о политиках компании – это очень весело! А еще позволяет всем почувствовать, что каждый голос будет услышан.

Убеждение 2: персональный интерес к задаче увеличивает качество ее выполнения

Я бы была не я, если бы не начала затирать про внутреннюю мотивацию хотя бы к концу статьи. Внутренняя мотивация – это когда ты делаешь дело не только за плюшки или из страха, а потому что тебе это прикольно. Например, тебе нравится ковырять нетривиальные задачи. Или ты любишь, когда порядочек. Или тебе важно совмещать несовместимое. У всех человеков свои приколы.

На GitHub это реализуется через открытый бэклог с приоритизацией и контекстом (issues)

В каждом репозитории есть бэклог задач с их приоритизацией и контекстом (из какого запроса или потребности растет задача, какова история, какая работа уже делалась в этом направлении со ссылками). Чаще всего новым сотрудникам предлагается первое время пошататься по истории и посмотреть, что их интересует. Таким образом поддерживается автономия людей, а еще им чуть веселее работать.

Справедливый читатель спросит меня: а что же делать с дурацкими рутинными задачами, которые все ненавидят?

Отвечаю: их тоже надо делать (это взрослая жизнь, сори, броз). Но нужно соблюдать баланс. Возьмите, к примеру, хоть Energizing retro, чтобы проверить, что этот самый баланс на вашей стороне. Подсказка: если задачи, от которых вас тошнит, переполнили ваши календарики, работку вы любить не будете, и внутренней мотивации будет 0.

Убеждение 3: людям можно доверять самостоятельное управление временем, приоритизацию и выполнение задач

Это самый хитрый пункт, потому что он требует особого пре-реквизита: это найм, про который я здесь не буду говорить. Давайте просто возьмем за данность, что мы научились привлекать и отбирать тех людей, которые умеют хорошо делать работу за деньги.

Как через GitHub мы можем транслировать, что мы тут все взрослые люди?

1. Асинхронная работа

Никто не будет стоять за вашими плечами и смотреть, как быстро вы делаете пулл-реквест и не читаете ли вы Хабр вместо работы. Взрослые люди умеют расставлять приоритеты и знают, что продуктивность нелинейна. Поэтому вклад оценивается по результатам, а не по времени, которое вложено в решение задач. Каждый выполняет работу тогда, когда это удобно, а не с 9 до 17, и фиксирует через гиты то, что получается. А звонки используются только для 4 штук:

• Потимбилдиться

• Поговорить о чем-то реально сложном (с технической или человеческой точки зрения)

• Поучиться

• Покреативить

Все остальное – только асинк, только хардкор.

Мы ценим продуктивное рабочее время, поэтому первое, что нужно сделать, если возникает вопрос – посмотреть инструкции и задокументированные знания по теме. Потом можно задать вопрос и обсудить прочитанное. Инструкции доступны всем, и каждый может внести изменения в актуальные документы и сделать свою инструкцию.

2. Кастомные боты

В мире, где работу работают взрослые люди, тим-лиды не бегают за каждым сотрудником с раскаленной кочергой и вопросом: «Когда будет сделано?!»

На GitHub можно пофиксить всякие штуки типа «Ой, я забыл» и «Хотел вернуться к этому, но заработался» с помощью кастомных ботиков. Например, Stale Issue Bot будет закрывать задачи, которые висят и не делаются, PR label check последит, что тема оформлена по правилам вашей команды, а Reminder Bot нежно пнет вас заданной фразой, когда вы его попросите. А – автоматизация.  

Управление командой через GitHub – да, так можно 

За 2 года использования GitHub как основного инструмента управления на удаленке у нас получилось сколотить достаточно вовлеченную команду (индекс вовлеченности 89%) со средним опытом работы сотрудника 2,3 года по сравнению с 9 месяцами в индустрии по данным LinkedIn (да, мы ходили по профилям компании и ручками собирали оттуда average tenure). А еще продукт получил поддержку одного очень мощного агентства по развитию инновационных проектов (NDA, но вы бы упали). А еще все полюбили GitHub, особенно я.

Для того чтобы рассказывать всем о принципах удаленки здорового человека, мы сделали открытую базу знаний  – Hygge Work. Там про эти и другие практики можно почитать подробно без регистрации и смс, но на английском.

Выводы такие:

• Организационную культуру можно и нужно строить осознанно, особенно в распределенной команде. Логика выстраивания доброго-вечного-чистого работает как на масштабе компании, так и в отдельных командах.

• Любой инструмент, который вы выберете для вашей команды, что-то будет транслировать. Можно писать сообщения команде на заборе и отправлять фотки в Viber. Главное сверять тот посыл, который вы хотите направить, с выбранным инструментом.

• Не обязательно возвращаться в офис, чтобы иметь продуктивную и сплоченную команду. Но придется потратить усилий на построение процессов и обучение менеджмента и людей.

В канале Компас конгруэнтности я рассказываю о том, как хорошим людям становиться крутыми руководителями и выстраивать работу с учетом человеческих особенностей как на удаленке, так и без нее. Можно просто подписаться и долго читать про лидерство, а можно прям сразу написать мне и познакомиться: вдруг вы страдаете, а я могу вам помочь?