Восемь лет назад я работал монтажником и копил сантехнику в трех гаражах. Сегодня у меня четыре магазина в Челябинске с оборотом 45 миллионов рублей в год. Рассказываю, как попал в эту сферу, почему ушел с маркетплейсов и как меня побеждает главная проблема сантехнического бизнеса — сезонность.

Дисклеймер. Статья написана на основе интервью с Фёдором Борисовым — владельцем магазинов сантехники в Челябинске

Как я попал в сантехнику

После девятого класса пошел работать на стройку подсобником. Перепробовал разные направления, но больше всего понравилась сантехника. В детстве лего не наигрался — а сантехника как раз инженерия.

Работал в монтажных бригадах, потом стал руководителем. Занимался комплексными ремонтами, но основное направление — сантехника. У меня появился первый гараж для материалов, потом второй, третий. Когда запасов стало много, задумался — пора открывать магазин.

Стартовый капитал собрал после того, как попал в аварию в 2016 году:

В этом же году в городе закрылся магазин сантехники. Владелец жил в Троицке (121 км от Челябинска) и не мог контролировать бизнес. У него не было системы учета — все записи велись на бумажках, постоянно что-то заканчивалось.

Я был постоянным покупателем этого магазина и понял — это моя возможность. Арендовал помещение, купил базовый компьютер, оплатил аренду на два месяца вперед. Первую партию товара закупил на 600 тысяч рублей.

Собственник помещения накануне сделал полный ремонт, и я начал с новыми силами, с новым ассортиментом, с новым штатом.

Четыре магазина — три стратегии

Сейчас у меня четыре торговых точки. Каждая работает по своей стратегии.

Магазин №1: Мини-гипермаркет «Сантехника Плюс»

Первый магазин — 126 квадратных метров.

Товарооборот — 5,5 миллиона рублей.

Доход — стабильно продаем на миллион рублей в месяц.

Это мой флагман. Магазин находится в центре города, в спальном районе. Рядом нет больших федеральных сетей.

Это мини-гипермаркет: есть краски, дрели, ванны, унитазы, доски, трубы, цемент, смеси. Полный ассортимент для дома. Здесь можно купить краску для балкона или молоток, чтобы повесить картину.

Магазин №2: Инженерная сантехника

Второй магазин открыл в 2020 году в торговом центре — во время ковида. Через неделю работы торговый центр закрыли на карантин. Месяц не работали. Сбербанк предложил реструктуризацию кредита — это единственное, что спасло.

Специализация магазина — инженерная сантехника: водонагреватели, радиаторы, насосы, трубы. Никаких ванн и унитазов — только системы жизнеобеспечения дома.

Работаем с московским заводом Джилекс — у нас статус магазина эксперт-класса. В наличии весь их ассортимент. Ездим на выставки Акватерм и Мосбилд, ищем новых поставщиков для этого магазина.

Здесь сильная сезонность. Насосное оборудование покупают в сезон дач. Осенью и зимой идет отопительное оборудование. В феврале оборот — 400 тысяч рублей, в июле — 3,5 миллиона.

Магазины №3 и №4: Белая сантехника

Третий и четвертый магазины открыл в 2023-2024 годах. По 50-70 квадратных метров каждый. Специализация — белая сантехника: ванны, смесители, унитазы, душевые кабины. С производителем ванн договорились о бронировании — работаю как их представитель в регионе.

Один работает в ноль, второй — с небольшой прибылью около 500 тысяч рублей в год.

Экономика магазинов

Оборот — 45 миллионов рублей в год или 3,3 миллиона рублей в месяц в среднем.

Расходы в месяц такие:

При рентабельности моего бизнеса в 30-35%, чистая прибыль составляет от 105 до 270 тысяч рублей в месяц.

Я, честно, сам не знаю чистую прибыль. По факту получается вот что:

Работаю от сезона к сезону. Не в сезон доплачиваю из собственного кармана за аренду и зарплаты. Когда начинается сезон, начинаю откладывать деньги, позволяю себе какие-то траты на развитие.

Чтобы купить товар со скидкой в несезон, использую оборотные кредиты — это съедает прибыль, но иногда выгода от скидки больше переплаты по кредиту.

Еще случаются форс-мажоры, которые могут убить бизнес. В 2023 году первый магазин затопило. Это был серьезный удар по бизнесу — пришлось не только выбросить испорченный товар на 2 миллиона, но и заново закупать весь ассортимент уже по выросшим ценам, что обошлось в 3,5 миллиона рублей.

Сезонность — главная беда сантехнического бизнеса

Сезонные качели убивают планирование и создают кассовые разрывы.

Например, насосные станции покупают с апреля по август — дачный сезон. Циркуляционные насосы для отопления — осенью и зимой. Если осень дождливая, берут дренажные насосы.

Если насосы могут брать круглый год, то белая сантехника: ванны, смесители, унитазы — только летом из-за ремонта в квартире или доме.

Еще есть влияние погодных условий. В этом году была теплая зима. Планы по продаже обогревателей для отопления провалились.

Пытаюсь бороться с сезонностью несколькими способами:

В феврале, когда оборот по всем магазинам — 500 тысяч рублей, могу закупить товар на 5 миллионов. Производители дают скидки за покупку не в сезон. Товар лежит до марта-апреля, потом начинаются активные продажи.

Делаем специальные цены на несезонный товар для постоянных клиентов. Монтажники покупают сейчас дешевле, используют потом, когда начнется сезон.

Использую функцию «Управление закупками» в МоемСкладе. Система анализирует продажи за месяц или год, формирует план закупок. Понимаю, какой товар точно продастся, какой лежит мертвым грузом.

Зарегистрироваться в МоемСкладе можно здесь.

Широкий ассортимент

Работаем в сегменте эконом и средний класс. В системе учета — 15 тысяч наименований. Это обширная номенклатура.

Ассортимент формирую по принципу: есть товары-локомотивы, которые продаются всегда, плюс новинки для тестирования. Локомотивы заказываю автоматически по статистике продаж. Новинки пробую, смотрю, как себя показывают — оставляю или убираю.

Время не стоит на месте. Какие-то позиции устаревают. Например, металлопластиковые трубы диаметром 26 и 32 миллиметра — в современных системах уже не используются.

Решаем проблему подбора запчастей. Клиенты приходят с поломанными деталями: «Мне нужна вот такая крышка от унитаза». Триллионы товаров связаны с сантехникой — в каждом магазине все не поставить.

Когда клиент ищет крышку унитаза, просим измерить расстояние между болтами, длину, ширину. Или сделать лекало из картона — вырезать форму крышки.

Приобретаем уникальные позиции. Только у нас есть канализационные трубы 315 калибра. Клиенты приходят и радуются, что мы можем закрыть потребность.

Менеджеры понимают, что с чем соединяется, могут подсказать, как это работает. Знание продукта — наше конкурентное преимущество.

Создаем карточки товаров в МоемСкладе. Делаю подробные карточки с дополнительными полями, где указываю разные типы цен для мониторинга рентабельности.

1. Указываю ссылки на товар у конкурентов — могу быстро проверить цену.

2. Ссылки на наших поставщиков, чтобы актуальную информацию по ценам проверить.

Когда клиент говорит «а у них дешевле», продавец может сразу в карточке товара посмотреть реальную цену конкурента и принять решение — снижать цену или объяснить разницу в сервисе.

Это помогает мониторить рентабельность — видеть разницу между закупочной ценой, ценой конкурентов и своей розничной ценой, чтобы понимать, какую наценку можно себе позволить.

Кадровый голод

Команда — восемь человек на четыре магазина. По два продавца-консультанта на точку. График работы 4 через 2.

Персонал работает больше 3-5 лет. Мы на одной волне, понимаем друг друга. Функционал совмещенный — продавец, кассир, менеджер в одном лице.

Найм — большая проблема. Размещаю объявления на специализированных сайтах. Откликов мало, людей не хватает. В сезон клиенты приходят, видят очередь и уходят.

Те же курьерские службы предлагают зарплаты, с которыми нам сложно конкурировать. Но люди все равно работают — выплачиваю премии, надбавки за выходные и праздники.

Средняя зарплата по году — 60 тысяч рублей. Все работают с процентом от прибыли: чем больше продал, тем больше получил.

Беру без опыта — в текущих реальностях приходится. Есть базовые продажи, когда человек просто тыкнул пальцем: «Мне это нужно». Такую продажу сможет сделать каждый.

Как конкурирую с маркетплейсами

Клиенты постоянно сравнивают наши цены с маркетплейсами. Типичная ситуация: человек приходит в магазин, смотрит на водонагреватель, обсуждает с менеджером все нюансы. А потом говорит: «А на Wildberries дешевле». Порой цена там действительно ниже нашей закупочной — продают в убыток ради оборота.

С ценами маркетплейсов напрямую конкурировать бессмысленно. Поэтому делаю ставку на сервис.

Главное преимущество — экспертиза. Менеджеры понимают, что с чем соединяется, могут подсказать, как система работает. Когда клиент покупает насос для скважины, мы объясняем, какая автоматика нужна, какой диаметр трубы, на какую глубину ставить. На маркетплейсе такой консультации не получишь.

Второй козырь — полный цикл услуг. Мы не только продаем, но и доставляем, и устанавливаем. У нас есть проверенные монтажники, которые работают с нами годами. Если что-то сломается по гарантии, сами везем товар в сервисный центр. Клиенту не нужно разбираться с логистикой и сервисом — мы берем все на себя.

Третий инструмент — гибкость в ценах для постоянных клиентов. Если человек обустраивает скважину полностью — покупает насос, трубы, автоматику, фитинги — готов делать хорошие скидки. На большом чеке есть где маневрировать. Общая сумма получается конкурентоспособной, а клиент экономит время на поиске всех комплектующих.

Мы работаем с мастерами, которые регулярно закупаются в больших объемах. Им даем спецусловия — они наши постоянные клиенты, знают продукт, покупают без долгих раздумий. Маркетплейсы такой лояльности обеспечить не могут.

Понимаю, что часть клиентов все равно уйдет к онлайн-конкурентам. Но те, кому нужны консультации, качественный монтаж и сервис, остаются с нами. Лучше иметь меньше клиентов, но с высокой маржой, чем гнаться за оборотом в убыток.

Сколько я реально работаю

В бизнесе на четыре магазина я не просто владелец — я универсальный солдат. Когда сотрудников не хватает, а это происходит постоянно, приходится закрывать все дыры самому.

Регулярно выхожу на кассу в любом из магазинов. Не зазорно самому обслужить клиента, пробить чек, упаковать товар. Доставкой тоже занимаюсь лично — загружаю сантехнику в машину и везу клиентам.

Все переговоры с поставщиками веду сам. Каждый год езжу на две ключевые выставки — Акватерм и Мосбилд. Там ищу новых поставщиков, договариваюсь о лучших условиях, выхожу напрямую на заводы, минуя местных посредников.

Гарантийные вопросы — тоже моя зона ответственности. Если у клиента сломался водонагреватель через год после покупки, я сам везу его в сервисный центр. Разбираюсь с документами, отслеживаю ремонт.

Плюс административная работа: отчеты, налоги, договоры. Все это съедает массу времени, но делегировать некому — команда маленькая, все заняты продажами. Иногда чувствую себя как тот парень из анекдота: «Я тут за всех работаю».

Иногда думаю — не проще ли было остаться монтажником. Тогда отработал смену и свободен. А сейчас бизнес держится на мне одном — если заболею, все встанет. 40 миллионов оборота звучит круто, а по факту живу от сезона к сезону.

Несмотря на все трудности, не жалею о выборе. Работаю на себя, знаю каждую копейку в бизнесе, помогаю людям решать бытовые проблемы. Это дает смысл, даже когда приходится самому грузить ванны и стоять на кассе.

В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).