Директор центра инноваций МТС Владимир Хренков рассказывает, как сохранить гибкость при крупных размерах.

Нет, это не про идеальный шпагат для тяжеловеса. Речь идет об Agile — методике, позволяющей разрабатывать гибкое ПО, которое бы отвечало всем требованиям современного бизнеса. Но чем крупнее компания, тем она считается неповоротливей. И тем сложнее ей приспособиться к новым техническим веяниям. Однако с недавних пор Agile перестала быть атрибутом исключительно мелких IT-контор и становится все более востребованной у больших игроков. Среди них — крупнейший в России оператор сотовой связи МТС. Владими Хренков расскажет об особенностях перехода на гибкие технологии, а также можно ли им доверить решение проектов государственной важности.



Agile сейчас у всех на слуху. Раньше гибкая методология разработки была особенностью небольших IT-компаний. Сегодня Agile набирает популярность у крупных компаний, таких как МТС. 15 лет назад, окидывая взором с горных вершин Юты светлое будущее мирового IT-рынка, 17 IT-специалистов разработали Agile Manifesto.

Представляю, как сильно бы они удивились, увидев где-то на горизонте новость о том, что в России в 2016 году пройдет конференция на тему «Гибкие подходы к управлению государственными проектами». Государственными проектами, понимаете?! То, что было придумано для разработчиков и активно применялось IT-стартапами, сейчас внедряют на уровне правительств стран. Почему? Зачем? И главное, возможно ли это на самом деле — быть гибким, если ты не стартап и у тебя в команде значительно больше десяти сотрудников — скажем, в 7000 раз?

Мне есть, что сказать об этом, потому что я знаю, как работает гибкая методология в компании МТС, с десятками тысяч сотрудников и сотней миллионов абонентов.

Проверка на гибкость

Сразу оговорюсь, быстрое внедрение инноваций — это основа нашей работы, и так было всегда. Мы работаем на конкурентном рынке, где скорость выхода нового сервиса напрямую отражается на уровне доходов, которые он нам принесет. Мы просто не можем, и никогда не могли, себе позволить годами согласовывать создание приложения или собирать тонны бумаг для обновления тарифа. Но, согласитесь, легко говорить о том, что ты выпускаешь minimum viable product, если у твоего продукта изначально будет десять — ну, или сто — клиентов. Легко говорить об индивидуальном подходе и скорости реакции на пожелания клиентов, даже когда их тысяча. Но когда у тебя больше 100 млн абонентов, они едва ли готовы к тому, что ты предложишь им что-то «минимально жизнеспособное», а ты вряд ли готов быстро отреагировать на все их пожелания по улучшению продукта.

Именно поэтому для нас сразу было очевидно, что само внедрение Agile-подхода потребует от нас особой гибкости, что наш путь в этом направлении будет отличаться от пути стартапов.

Зачем меняться, когда и так всё «летит»

Давайте разберемся для начала, зачем вообще нам это нужно. На рынке телеком-услуг России МТС — лидер. Инновационность и умение быстро реагировать на изменения внешней среды и запросы клиентов — это основа нашего существования. Но мы уже давно не только оператор телекоммуникаций. В частности, МТС успешно развивается на IT-рынке, у нас более 20 собственных мобильных приложений, мы предлагаем облачные сервисы, IoT-решения. Этот рынок диктует еще более высокий темп адаптации к изменениям. Поэтому мы поняли, что для реализации проектов, требующих от сотрудников новых компетенций и нового уровня гибкости, нам нужен новый формат взаимодействия внутри компании, и внедрили его на базе собственного центра инноваций.

Сразу отмечу, что это не R&D-центр, мы занимаемся не только разработками и поиском новых ниш, но и реализацией проектов, а также дальнейшим развитием продуктов. В рамках центра под каждое направление создаются классические Agile-команды: все сотрудники, вовлеченные в проект, работают в одной комнате, экономя время, которое они потратили бы на бесконечные переписки и встречи; они участвуют в разработке только одного продукта или направления; их усилия нацелены на решение конкретных первостепенных задач, а не на составление далеко идущих планов.

Получается такое множество стартапов под крылом лидера рынка. При этом Agile-команды не тратят время на то, чтобы придумать «сферического коня в вакууме», они делают тот самый minimum viable product, слушают клиентов и дорабатывают продукт, исходя из их пожеланий.

Время – деньги

Высокая скорость запуска продуктов при этом обеспечивается не только упрощением взаимодействия внутри команды, но и созданием особого формата согласования решений команды. Например, мы можем утвердить финансирование проекта на уровне президента МТС буквально за час. Для компании с десятками тысяч сотрудников и акционерами по всему миру это без преувеличения потрясающий результат. Как мы этого достигаем?

Во-первых, простоту согласования финансирования обеспечивает итеративный подход — мы не говорим о выделении огромного бюджета на пять лет вперед, мы всегда рассматриваем конкретную задачу на ближайшее время и объем ресурсов, необходимых для решения этой задачи. Во-вторых, скорость выделения финансирования резко сократилась за счет создания особого формата согласования. Так, для каждого проекта инновационного центра назначается курирующий вице-президент. И наше согласование идет коротким путем — в нем участвует только курирующий вице-президент и президент МТС.

Как видно, никаких лишних, промежуточных звеньев в этой цепочке нет. Повторюсь, весь процесс выделения финансов в результате укладывается в час. Вы можете подумать, что это касается только каких-то незначительных доработок существующих сервисов или запуска продуктов для очень ограниченных аудиторий, но это не так: первые Agile-команды МТС работают над масштабными проектами, на которые компания делает ставку, — над развитием облачных сервисов и eHealth (электронной медицины).

Подводные камни

Теперь о самом интересном — о подводных камнях, которые могут встретиться на пути внедрения гибкой методологии в крупной компании.

Первым препятствием может стать ментальность людей. Не каждый сотрудник готов быстро адаптироваться к новому формату работы: сложностью может стать и новый уровень ответственности, и необходимость работать только над одним проектом, и понимание того, что выпущенный в мир продукт — это не красивая финальная точка проекта, а только начало работы над ним. Для нас такие сложности нельзя назвать критичными, поскольку рынки, на которых работает МТС, всегда требовали готовности сотрудников к изменениям, и большинство специалистов оказалось открыто и способно к переходу на новый формат работы. Но для некоторых крупных компаний эта проблема может стать серьезным сдерживающим фактором.

Вторая особенность, о которой я уже упоминал, заключается в том, что мы не можем себе позволить выпускать «минимально жизнеспособный» продукт, предлагая его сразу десяткам миллионов клиентов. Маловероятно, что наши абоненты готовы меняться вместе с нами, — они по-прежнему хотят, и абсолютно справедливо, сразу (и желательно первыми) получать максимально качественный продукт. И здесь на выручку нам приходят те самые десятки тысяч сотрудников, наши дочерние компании, наши лояльные партнеры, которые готовы стать первыми пользователями инновационных продуктов МТС. Получая от них обратную связь, мы дорабатываем сервисы, настраиваем услуги под реальные нужды клиентов. Это тот ресурс, которого нет ни у одного стартапа.

Как это работает

Сейчас мы тестируем новое облачное решение, и изначально концепция продукта подразумевала хранение данных в одном ЦОДе. Но первый же клиент отметил, что для обеспечения необходимого уровня надежности сервиса он считает важным резервирование во втором ЦОД, расположенном в другом городе. Мы быстро скорректировали саму концепцию продукта, и теперь это базовое условие предоставления сервиса. У нас есть хорошо развитая собственная инфраструктура (в данном случае — собственные ЦОДы в семи городах России), и это позволяет нам быстро адаптироваться к таким пожеланиям.

Более того, если тесты демонстрируют негативную реакцию на продукт, то мы закрываем проект. Мы не тратим деньги и силы на то, чтобы бесконечно дорабатывать то, что явно не станет жизнеспособным — не по нашим ощущениям, а по мнению клиентов. Именно умение слышать клиентов и быстро реагировать на их пожелания — основа Agile в нашем понимании.

На какие результаты мы рассчитываем? Какие цели ставим перед собой? Мы планируем достичь скорости IT-стартапов — когда идея, возникшая утром, реализуется в работающее решение уже вечером того же дня, а крупные новые продукты проходят путь от идеи до запуска в течение 3—4 месяцев. Мы также хотим, чтобы наши клиенты выиграли с точки зрения качества предлагаемых им продуктов за счет того, что мы готовы еще быстрее и тоньше настраивать сервисы с учетом обратной связи. В целом в 2017 году МТС через инновационный центр планирует запустить порядка десяти крупных digital-продуктов в четырех новых для МТС направлениях бизнесе.

Главное – не упустить главное

Вместо вывода отмечу следующее: я вижу ключ успеха к внедрению любой новой методологии в том, чтобы при ее применении не обесценить уже существующие в компании преимущества, а заставить работать их на твои новые задачи в новом формате. Мы взяли лучших специалистов на рынке (ведь большинство из них уже у нас), воспользовались возможностью тестировать сервис командами из числа сотрудников (которых так много, что можно собрать целевые группы под любую услугу) и лояльной базы (которая формировалась в течение десятилетий). Уверен, у вас найдутся свои преимущества, способные стать фундаментом для построения любой системы, для внедрения любой методологии — будь то модный сегодня Agile или то, что лично вам кажется более эффективным.

Источник: www.banki.ru