Сотрудники должны любить работу. Так они гораздо продуктивнее. Но как ее любить, когда начальство — одна из основных причин, мешающих трудиться с удовольствием. Тут правда, взаимность — начальству почти так же мешают сотрудники. Обе стороны вроде не прочь избавиться от этого иерархического конфликта. Почему же компании без генерального директора такая редкость? Чем он выделяется как человек или это просто функция, которую неважно кто, но должен выполнять? В средней компании с сотнями сотрудников объем управленческой информации превышает возможности любого одного человека. Да, придумали десятки ERP, CRM, которые систематизирую и обобщают эти информационные потоки, но будь секрет управления только в обработке данных, какая-нибудь из этих систем ее уже решила и устанавливалась повсеместно.

Следующая популярная версия зачем нужен гендиректор, состоит в редком умении управлять балансом внутрифирменных интересов и в личной энергетике, которые вместе «тащат» всю организацию к цели, обеспечивая текущую выживаемость. И это ценнее, чем четкое планирование задач или справедливое поощрение коллег. Раздавая пинки и пряники, верша суд и проявляя инициативу путем постановки задач, начальство снижает эффективность работы конкретного человека, но повышает её у коллектива в целом. По крайней мере так считается.

Средний срок, который нормально выдерживает фирма «без руководителя» — 6 месяцев. Это расчеты Джен Клейн, исследователя из школы менеджмента MIT. Потом начинаются проблемы. Чем крупнее компания, тем больше проблем у нее будет без единоначалия. Рассмотрим немногие исключения.



Шведская компания Crisp управляется без начальства уже 3 года. Это мелкая фирма-консультант по ИТ с 40 сотрудниками. Другой пример — интернет-магазин Zappos с 1,5 тысячами сотрудников.

Crisp на самом деле не слишком похожа на классическую фирму, это скорее коллектив консультантов, которые объединились для продаж и обслуживания клиентов под единым брендом, а также для управления налогами и некоторой финансовой страховки. Вот общее описание принципа их работы. Там же ссылка на Github, для желающих воспроизвести организационно-технологическую базу и документы их работы. Отличия от кооператива в том только, что акционером человек может стать после 2 лет работы под маркой бренда. Никаких особых выгод владение акциями не дает при этом. В конце финансового года Совет фирмы стремиться получить 0 остатков на счету. При росте объема выручки от консультантов фирма просто снижает норму отчислений от них, а не копит на дивиденды акционерам. Деньги с консультантов собирается фактически только для создания им же наилучших условий работы. Зарабатывают они себе сами, используя бренд и совместные каналы продаж или без оных. Crisp не слишком похож на классическую фирму. Они всячески подчеркивают свой некоммерческий характер.



Самым большим практическим достоинством отсутствия начальства считается выросшая скорость реализации сотрудниками своих идей. Встал и начал делать. Доказывать необходимость инициативы никому не надо, надо только согласовать с коллегами необходимые ресурсы и ожидаемое от них содействие, если оно требуется. Деление на сотрудников, подрядчиков, временный персонал и владельцев тут весьма относительное. Управление финансами осуществляется через ежемесячные заседания совета, а текущие вопросы закупок по емейлу или телефону с теми, кто будет пользоваться купленным. Обработка входящих клиентских запросов осуществляется по специальной процедуре, основа которой в том, что первый получивший запрос владеет им и отвечает за него пока не будет найдет исполнитель. Есть конечно и конфликты, есть и конкуренция за клиентов. В целом тут собрались люди, которым главное спокойно работать, которым близок подход «всех денег не заработаешь». Для Швеции с их соц.обеспечением это нормально, наверное.

В фирмах побольше, ищущих выгод самоуправления в модной методологии «холакратия», вся Crisp уместилась бы в нескольких «кругах» — так здесь называют рабочие группы или отделы. Про холакратию написано довольно много. Суть её в том, что сотрудники выполняют профессиональные роли сразу в разных отделах, именуемых кругами. Об опыте внедрения Холакратии уже писала российская «Кпопка» в своем блоге тут на Хабре.

Разница между кругом и отделом в том, что круг гибко формируется под задачи с запланированным изначально сроком жизни, а также не имеет руководителя во главе. Высшие руководители, именуемые также вождями, лидерами и т.п., обычно занимаются самым большим кругом — стратегией, в которые входят все остальные круги. Прямого директивного управления нет, есть перетряска кругов, которые не справляются с KPI. Тактические решения принимаются коллективно внутри кругов / проектных групп.
Холакратия своей самостоятельностью отделов похожа на классическую дивизионную структуру управления, только без среднего менеджмента. Все непроизводственные функции (финансы, маркетинг, исследования, кадры, закупки оборудования...) происходят внутри кругов, а не в специальных сервисных подразделениях.

Разница между иерархичерской и холократической структурой на картинке.



Их можно сравнить таким образом: иерархия — это нервно и амбициозно, холакратия — расслаблено и спокойно.

Одним из самых известных примеров самоуправления и холакратии считается интернет магазин обуви и одежды Zappos, который купил в 2009 году Amazon. Директор Zappos Тони Шей пришел в фирму за 9 лет до покупки, как со-инвестор, а после потери остальных инвестиций во время краха доткомов, так и остался руководить ей. Он привлекал ещё инвестиции, магазин рос, а сам Тони двигался от интуитивного минимального управления к самоуправлению без средних менеджеров — моде, называемой холакратия. Тони решил разбить подшефную ему компанию из 1500 человек на сотни рабочих групп, иначе называемых круги. Входя в несколько кругов человек получает больше информации, выполняет свою роль в разных проектах. При таком распределении по разным проектам никакой начальник не может поставить ему приоритеты. Подписаться на новости об успеха Zapopos в деле самоуправления можно тут на их сайте.

Аргументы сторонников и критиков

Регулярные обсуждения сотрудников, освобожденных от должностного диктата всегда дают более точную картину по любому поводу — от прогнозирования срока разработки до загрузки склада. Кончено, участникам традиционных совещаний поверить в это сложно. Время на всем памятных отчетно-координационных совещаниях уходит в 50% на ознакомление с положением дел и в 50% — на поиск крайнего в успехах или неудачах. Но обе эти функции сняты, когда идет обсуждение равных, а вовлечения в состояние дел повышено за счет регулярного участия в нескольких кругах. При обсуждении «равного с равным» планирование сроков идет, например, с реалистичным пониманием рисков срыва задач, а во-вторых, без приукрашивания своих возможностей. Можно сразу переходить к сути проблем и поиску новых решений. Коллективное управление самое точное, но самое долгое. Точное — ибо масса экспертов лучше любого эксперта. Не толпа, а именно масса — то есть толпа без лидера, интриг и с минимумом ложных стереотипов.

Прокрастинация и самообман насчет личной продуктивности, остаются и без начальственного давления, равно как и срыв сроков, но в целом человек склонен ориентироваться на лучшие примеры, если на него не давят и ему не надо ни перед кем отчитываться. Вспомните детей. В компании они подражают лучшим, а неудачи в учебе перед родителями оправдывают в сравнениях с худшими одноклассниками. Так и со взрослыми. Основа прокрастинации — страх сделать плохо. В равном коллективе его нет, зато есть элемент игры.

Если собрать основные стереотипы о роли директора и сложностях самоуправления, то получиться такой список:

1. Босс должен быть самым умным на фирме, или же он…
2. Обязан быть самым энергичным (сильным) на фирме, или хотя бы…
3. Ему необходимо обладать ярким видением будущего развития отрасли/продукта (быть самым чувствительным маркетологом) на фирме.

Относительно сотрудников ожидания наоборот обычно негативны:

1. Люди в массе не способны находить время слушать аргументы друг друга.
2. В коллективе крайне сложно распределять доход справедливо, нет четких критериев вклада каждого в получение прибыли, а зависть при этом есть.
3. В любом коллективе обычно возникают неформальные лидеры и их влияние или интриги всегда искажает суть самоуправления, разрушая сперва взаимное доверие, а потом и не слишком устойчивые базовые процедуры и правила.
4. Большим недостатком самоуправления являются трудности с концентрацией ресурсов развития — как технологических, так и просто для борьбы с конкурентами по продукту. У каждого мини-коллектива свой бюджет, человеческий и интеллектуальный капитал, и каждый неформальный «отдел» их бережет.

В этой картине мира директор — это почти Сизиф, который должен лучше всех делать главное дело и попутно хоть как-то «разруливать» внутренние конфликты, присущие любому коллективу, но переложенные на него одного. Умнейший и сильнейший визионер, заваленный заведомо неподъемными проблемами, решающий их по мере своих неординарных сил, но получающий все упреки. Много вы видели таких директоров? Редко кто считает своего директора незаслуженно страдающим симбиозом Геракла с Сизифом. И правильно. Дело в том, что на все вопросы в отношении босса нормальный ответ: нет, не должен. Так скажет большинство сотрудников, так же скажет специалист по управлению, изучивший сотни моделей и примеров. И наоборот, на все вопросы в отношении сотрудников можно дать положительный ответ. По крайней мере социология как наука отвечает твердое «да». То есть по отдельности все доводы оспариваемы, а в целом — директор необходим. Или социология не права, или тезисы, лежащие в основе стереотипов не правильные не главные.

Так в чем секрет?

Попробуем выделить что Тони Шей оставил себе при всех попытках уйти от управления.

Тони весьма необычен для директора. Он хочет построить в Лас-Вегасе «коммуну» для предпринимателей. Сам при этом живет в трейлере со своим питомцем — альпакой (что то вроде ламы, дальний родственник верблюда). И тем не менее этот чудак воплотил в реальности два действительно ключевых функции директора фирмы — инициировать инновации и служить лицом компании. Получив своеобразный авторитет у таких же своеобразных сотрудников он с его помощью аккумулирует ресурсы на нововведениях, а для общения с внешним миром он написал книгу «Доставляя счастье» и ежедневно тратит 4 часа на разборку емейл, отвечая на 20% входящих и переадресовывая остальные 80% иным сотрудникам.



Именно эти две функции — скорейшее внедрение инноваций и общение с внешним миром на самом деле являются ключевыми для генерального директора. Все остальное можно делегировать, но лоббировать интересы и аккумулировать ресурсы на развитие — это надо оставлять себе.

Цикличность самоуправления

Самоуправление подходит для производства продуктов, которые имеют высокую степень уникальность для клиента и слабо масштабируемы на рынке в целом. Например ИТ-разработка. Любые принципиальные новшества в языках и методах программирования меняют среднюю цену труда программиста. Когда это происходят, то лучшие в основном уходят к крупным разработчикам, где продукт становится дешевле для заказчика. Средние фирмы выживают в эпоху перемен, если в этот момент имеют в штате достаточное количество холостых гиков.

Дело в том, что между скачками продуктивности, основные типовые приемы ИТ-разработки и их трудоемкость в целом по рынку одинаковы. Заказчику всё равно, где заказывать проект, если в его стоимости выше 70% составляет стоимость труда. Если же в определенном сегменте ИТ-рынка у крупных фирмах производительность разработки повышается за счет капиталоемкого железа или за счет новых форм организации производственных цепочек (примером чего был фордовский конвейер), тогда самоуправляемые фирмы, выпускающие среднюю продукцию, обречены на отставание и утрату самых толковых программистов и инженеров.

Когда крупняк освоил насытил рынок, достоинства дивизионно-Agile`овского самоуправления снова дают себя знать и часть заказчиков возвращаются к средним фирмам.

Холакратия заменяет директивное согласование бюрократическим и дипломатическим. Это часто тоже долго и почти всегда скучно. Самоуправляемые фирмы работают слаженней. У них меньше срывов, но они неповоротливы на конкурентном рынке, хотя вполне способны генерировать прорывные инновации. На высоконкурентом рынке холакратии не место. Но в деле усовершенствования продукта они идеальны. Большинство фирм занимаются именно усовершенствованием.

Есть и иной способ. 10 лет назад Ларс фон Триер снял фильм «Самый главный босс» про фиктивного руководителя IT-фирмы, придуманного её учредителем, чтобы сваливать на него все непопулярные решения в глазах коллектива. Такой подставной директор — один из способов раскрепостить сотрудников, при котором можно получать адекватную информацию от коллектива. Начальство есть, но никто его не видит. Самоуправления и инициативы больше, карьерных интриг и парализующих внеплановых установок — меньше.