Предыстория

Любой сервис для конечных пользователей должен быть гибким, отражающим их текущие потребности. Бизнес развивается, качество сервиса тоже должно расти. Если этого не происходит, рано или поздно уровень услуг, заданных на старте проекта, перестает устраивать потребителей. Поэтому хочу поделиться с вами своим опытом внедрения новых методов работы в нашей команде Сервис Деск (SD).

В конце 2012 года мы запустили в работу услугу SD для одного из наших клиентов в режиме 24/7/365. Полноценной службы SD у заказчика до этого не было, вся поддержка оказывалась силами внутренних подразделений. Под этот проект была подобрана и обучена новая команда, состоящая из 7 сотрудников, включая меня. Сервис стартовал активно — передача знаний, знакомство со спецификой работы. У команды было много идей и энтузиазма. Сервис заработал как часы.

Почему сложно оказывать хороший сервис без перемен в работе?

Состав команды не сильно менялся в течение 3-х лет. Кто знаком с работой SD, тот представляет, как это много. Со временем энтузиазм стал угасать, рутинные задачи поглотили коллектив, а вовлеченность в проект снижалась.

Последней каплей стала официально полученная от клиента обратная связь о низком качестве нашего сервиса. По ее результатам стало очевидно, что сотрудники не были полноценно погружены в работу проекта и не использовали свой опыт для улучшения процессов поддержки, а эти качества жизненно необходимы для конкуретно способной технической поддержки.

Настало время менять подходы команды к оказываемому сервису. В этом ключе к нам пришли инструменты Lean, хорошо зарекомендовавшие себя в нашей компании на протяжении нескольких лет.

Что такое Lean?

Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Lean подход в нашей компании — совокупность инструментов и принципов, помогающих сформировать и поддерживать культуру постоянного совершенствования.

Принципы Lean подхода следующие:


Инструменты и техники, которые мы уже используем на уровне компании:

1. Communication Cell, или «кружки качества», — встречи команды с четкой программой, эффективный формат внутренней коммуникации.
2. Demand analysis — способ поиска тенденций по входящим обращениям (например, инцидентам) для уменьшения их количества.
3. Problem solving session — выявление корневых причин инцидентов и командная выработка мероприятий для их устранения.
4. Workplace organization — оптимизация физического и виртуального рабочего пространства.
5. Value stream mapping — инструмент оптимизации рабочих процессов, основанный на их детальном анализе.

Для оперативного исправления ситуации на проекте мы выбрали следующие инструменты:

• «Кружки качества» — для вовлечения всей команды в процесс улучшения сервиса, визуализации текущих показателей эффективности сервиса, сбора обратной связи.
• Demand analysis — оценка текущих трендов на сервисе, причин возникновения обращений, определения зон повышенных трудозатрат со стороны SD и клиента.
• Problem solving session — для выработки действий по достижению новых целевых показателей сервиса, уменьшению трудозатрат, повышению эффективности работы.
• Workplace organization — для реорганизации базы знаний и файлового хранилища, что поведет за собой снижение временных затрат на поиск информации, необходимой для решения обращений.

Внедрение инструментов на проекте разделили на три этапа:

1. Запуск «кружков качества» .
2. Практическое использование инструментов по выявлению, решению проблем.
3. Организация виртуального рабочего места

Запуск «кружков качества»

«Кружки качества» — это площадка для эффективной коммуникации. Это структурированный формат взаимодействия команды для обсуждения всех актуальных вопросов, возникающих сложностей в работе, рисков. Информация для обсуждения визуализирована и размещена, как правило, на маркерных досках.

Для территориально распределенных команд можно использовать электронную версию. Встречи мы стали проводить еженедельно в открытом формате.

Несмотря на необходимость этих перемен, первое, с чем мы столкнулись, — сопротивление со стороны команды. Сотрудники не хотели принимать участие в собраниях, так как не видели в них смысла. Поэтому нашей задачей стало через «кружки качества» показать команде, как она работает, куда движется и на что нужно обратить внимание. Рассказать о выгодах, которые могут быть, например, сокращение затрат на обработку обращений, автоматизация рутинных задач, оптимизация внутренних процессов.

Принцип вовлечения каждого подразумевает участие всех сотрудников в проактивной работе команды. Это достигается, в том числе, и за счет распределения задач по подготовке к собраниям. За каждым сотрудником закрепляется определенная активность. На первых этапах задача подготовки и проведения «кружков качества» выполнялась только координатором, и правильным решением стало постепенное вовлечение в нее каждого члена команды.

Постепенно интерес к собраниям возрастал.

Каждый сотрудник получил возможность открыто обсудить с командой свои идеи, предложения. Если они требовали времени на проработку, то их фиксировали в специальном разделе, устанавливали сроки рассмотрения. Далее по итогам общего обсуждения принимали в работу или передавали информацию клиенту для внутреннего анализа.

Одной из задач «кружков качества» является поддержание фокуса команды на заранее определенных показателях эффективности. Правильно выбранные показатели помогают сконцентрироваться на том, что важно для клиента. Каждый показатель имеет целевое значение для достижения, согласованное с клиентом. Показатели могут быть как внутренними, направленными на улучшения работы внутри команды, так и внешними, направленными на повышение качества предоставляемого сервиса.

Первой задачей команды стал фокус на количестве ошибок, возникающих при заполнении карточки заявки в ITSM-системе. Для определения корневых причин применили инструмент командной работы — сессию по решению проблем (problem solving session).

Проведение сессии по решению проблем

При решении командных проблем все сотрудники должны быть вовлечены в процесс поиска решения, так как финальные решения, принятые без участия всей команды, с большой долей вероятности могут быть не восприняты всерьез.

Инструмент достаточно прост и состоит из шести этапов:



Расскажу немного о каждом этапе:

• В нашем случае проблемой стал один из показателей эффективности, вышедший за граничные значения.
• Для определения корневых причин мы провели «тихий» мозговой штурм. Каждый сотрудник зафиксировал по его мнению все факторы, влияющие на появление ошибок в работе.
• Далее мы распределили все варианты по 4-м зонам и выбрали те варианты, реализация которых даст нам максимальный эффект при минимальных затратах.
• Совместно с руководителем команды сформировали план внедрения, который еженедельно оценивался на «кружках качества». Срок достижения цели может быть, как месяц, так и год. Зависит от сложности показателя, факторов, влияющих на его формирование. Например, компетенций команды в той или иной области, технических знаний и т.д. Мы выбрали полгода.
• Определили шаги, в соответствии с которыми стали планомерно двигаться к достижению цели.
• На промежуточных этапах оценивали тренд, при необходимости выполняли корректирующие процедуры.

За полгода процент ошибок в заполнении карточки обращения был снижен с 17% до стабильного уровня в 0.8-1% по отношению к общему числу закрытых обращений.
Мы визуализировали достигнутые значения:



Получив положительный опыт с акцентом в работе на определенном показателе, мы пошли дальше.

Следующей целью стало повышение процента обращений, решенных на первой линии без передачи их на последующие (First time fix, FTF). Для анализа входящих обращений и определения потенциально возможных, которые могут быть закрыты на нашей линии, мы использовали инструмент по выявлению трендов (demand analysis).

Запуск инструмента по выявлению трендов

Необходимо обратить внимание, что одним из ключевых факторов успеха при анализе является корректная классификация. Мы сделали выгрузку обращений пользователей в Сервис Деск, которые были переданы на решение на вторую линию поддержки (данные ниже были выбраны в качестве примера, оригинальная пунктуация сохранена). Для более тщательного анализа можно разделить все заявки на запросы на обслуживание и инциденты.

Отсортировали их по количеству:





Сосредоточимся на наших 20%.

Выбираем обращения, которые расположены слева до пересечения зеленой линии с красной. В этом случае мы видим, что основная масса обращений связана с установкой ПО, проблемами с «Офисом», доступом к сетевым ресурсам, подключением общего ящика, добавления в группу рассылок. На это явно стоит обратить внимание и анализировать более детально.

Получив эти результаты, мы провели с командой очередной мозговой штурм в результате которого определили то, чего нам не хватает для решения подобных обращений на первой линии.

На старте подсчета процент заявок, закрытых на первой линии, был равен 13%. Через полгода мы получили результат уже 23%. Практически каждое 5 обращение было закрыто на стороне SD.

Для клиента это выражается в сокращении трудозатрат второй линии поддержки.

Организация виртуального пространства(Workplace organization)

Для продуктивной и качественной работы над обращениями необходимо не только удобно организованное физическое рабочее место, но и виртуальное. За время работы проекта для хранения информации было перепробовано множество инструментов начиная от txt-файла, excel-ки, локальных файловых ресурсов и заканчивая sharepoint.

Чем для нас стало организованное виртуальное рабочее место: вся проектная информация распределена так, чтобы любой старый или новый сотрудник тратил не более минуты на поиск необходимых данных.

Какие преимущества несет за собой это изменение:

• меньше времени на поиск информации, следовательно, сокращение времени обработки обращения;
• информация стандартизирована и визуально легко отличима;
• поток входящих данных легко управляем.

Для наведения порядка в информационном пространстве мы использовали подход 5S, состоящий из пяти этапов:

1. Sift (отсеивание);
2. Sort (сортировка);
3. Shine (подсвечивание);
4. Standardise (стандартизация):
5. Sustain (поддержание).

Sift, Sort, Shine предназначены для изменений, а Standardise и Sustain —для поддержания и проверки соблюдения стандартов соответственно.

«Sift»: мы провели анализ всех наших мест хранения проектной информации на предмет устаревших или неиспользуемых данных. Всю ненужную информацию переместили в соответствующую папку «Архив» на каждом ресурсе. Все инструкции, документация, хранящуюся на локальных компьютерах, были размещены в общем доступе команды и так же проанализирована. Это позволило оценить общий объем накопленных знаний на проекте. Информация, требующая уточнения, была помечена и постепенно прояснялась. На проекте используется 7 различных ресурсов, содержащих многогранную информацию.

«Sort» запустил процесс перераспределения всей актуальной информации в соответствии с ее типом. Дубликаты файлов были удалены.

«Shine»: совместно с командой определили новую файловую структуру хранилищ, а так же ответственных за внесение и изменение информации.

«Standardise»: создали внутренний стандарт хранения и распределения входящей информации. Наименование файлов и папок, категории информации, периоды обязательной актуализации данных.

«Sustain»: примение разработанных стандартов и подходов в ходе предоставления сервиса. Проверка соответсвия новых стандартов выполняемым рабочим операциям. Это позволило нам сформировать новый подход к хранению, распределению, актуализации информации.

В заключении хочу сказать, что благодаря этим нехитрым инструментам команде удалось вернуть доверие клиента и значительно улучшить качество оказываемого сервиса без увеличения трудозатрат.

Для клиента изменения стали заметны в точечном исправлении проблемных зон, снижении количества инцидентов, сокращении времени решения обращений, полученных рекомендациях по оптимизации внутренних ИТ-процессов.

Материал по теме.