О работе в IT-подразделениях банков принято отзываться негативно. Считается, что нормальному человеку там невыносимо скучно, что субординация не оставляет никакой свободы, а навыки, приобретенные в банках, никому не нужны. Также бытует мнение, что IT в банках — это парни за 40, с длинными волосами и тоской по временам Nirvana. В общем, говорят разное.

О том, как обстоят в этом плане дела в подразделении цифровых продуктов Альфа-Банка, а также о планах на будущее мы поговорили с Аленой Бочаровой, директором по розничным продуктам Альфа-Банка.

О сущности проектов и клиентоориентированности

— Мы не “придумываем” проекты и продукты. Не делаем сервисы ради сервисов. Мы сейчас находимся в парадигме клиентоориентированного подхода. Говоря по-человечески, идем от потребностей людей. “А как было раньше?” — спросите вы. Не будем кривить душой, что так или иначе раньше продукты и сервисы в России создавались, по большей части, исходя из интересов бизнеса.

Несколько лет назад, начиная с Sense, мы начали другой путь: не доносить ценность к клиенту, а создавать ее, исходя из его ценностей. Казалось бы, очевидная история, но она стала некой революцией при создании цифровых продуктов. Совсем скоро представим один из таких продуктов “для людей” и “от людей”.

Как такой подход отразился на мобильном банке, который мы создаем? Сегодня мы идем в персонализацию мобайла силами всего банка. Мобильный банк должен стать сущностью гораздо большей, нежели просто “приложением, где можно посмотреть баланс и оплатить интернет и сотовую связь”.

Мы реализуем концепт “to do”, в простонародье “тудушка”. Возможность создания to-do-листа, в котором пользователь сможет запланировать важные для него вещи, свои регулярные дела, такие, как оплата ЖКУ, детского сада, ОСАГО, аренды, погашение ипотеки и другие. Своего рода календарь финансов. Существует еще ряд решений, которые помогут нашим клиентам с рекомендациями, исходя из их финансового поведения.

Недавно мы осознали, что мы против шаблонов внутри. Шаблоны в принципе идут от некой убогости существующей инфраструктуры (и мы в этом случае говорим не только про банки, но и вообще про окружающую систему). Шаблоны появились как некая попытка облегчить клиенту жизнь. Например, в среднем у мужчины 35-40 лет, при наличии семьи, в месяц происходит до 40 платежей. Он живет в парадигме того, что бесконечно что-то оплачивает, заполняет, и ничего нельзя забыть. Шаблоны были каким-то решением этой проблемы.

Концепция to do делает весь процесс более умным, более гибким, и, конечно, эффективным, с точки зрения экономии времени (а время сегодня, как мы знаем, это самое дорогое, что есть) и с точки зрения эффективности (это про “не забыть” и “вовремя”).

Важная задача в этой концепции — сделать так, чтобы человек мог сказать “Вот это я хочу сделать сам, об этом я не подумал, но это тоже круто, спасибо, а тут пусть оператор заведет платеж”.

Будущее банкинга — это адаптация под каждого клиента непосредственно. Мы не идем в маркетплейс, мы идем в создание персонифицированной Вселенной клиента, в которой учитываем все аспекты его жизни, важных для него вещей.

Крайне важная цель на этом пути — обучиться так, чтобы быть клиенту всегда кстати и всегда вовремя. Не лезть к нему, когда не нужно. Людям с каждым днем все сложнее существовать в мире “заботы о них” со стороны всевозможных бизнесов. Наша мысль здесь простая — любое наше действие / совет клиенту должен быть полезен. И этот KPI довольно просто просчитать и проверить. Если все подсказки были использованы — значит, все отлично. Если нет — значит, какие-то подсказки, советы и рекомендации лишние, значит, мы недоработали.

О конкурентах

— Одним из наших конкурентных преимуществ часто считают довольно неформальный стиль построения команды. Я не считаю, что сам факт построения команды так, как это сделано у нас — это уже полноценный повод для гордости, у каждого игрока свои цели.

Процесс строится под цели, а не наоборот.

Если же выделять что-то, что на самом деле является важным отличием — это культура (исходя из людей, в том числе тех, которые к нам приходят от конкурентов). Мы терпеливее, мы даем возможность сотрудникам организовываться в команды — самостоятельно, без отмашки сверху и составления списков, кто и с кем должен работать.

У нас получилось выстроить процессы таким образом, что люди могут выбирать себе людей и строить продуктивные отношения.

Второй элемент — у нас очень сильные лидеры. Эти люди знают, как сделать из аналитиков крутых аналитиков, как вывести джуниор-разработчика на новый уровень. Они также умеют видеть таланты и способности. Например, увидеть, что человек в команде коммуникаций или тестирования может стать очень эффективным продукт оунером, помочь человеку пройти этот путь и, по сути, переквалифицироваться.

Третий пункт — ценность сотрудника и его время работы у нас довольно высоки. Сейчас у нас трудятся около 260-300 человек. Главная цель — стабильность.

Четвертый — это про свободу и уважение к личности. Есть четкие требования по целям и их достижению. Но мы за то, чтобы люди мечтали и имели возможность реализовывать мечты. Иногда в головах ребят рождаются какие-то фантастические вещи. Ставя цель, нам не особо важно, как человек к ней придет. Да, мы поддержим, если человеку не хватает собственных сил, каких-то знаний или навыков, но никогда не будем выхватывать у человека ложку, чтобы он “правильнее ел”.

Есть здесь еще очень важный пойнт. Лично мне важно, чтобы те, кто работает в моих командах, были счастливы не только внутри офиса, но и за его пределами. Поэтому мы уважительно относимся к тому времени, которое человек должен проводить с семьей. Мы не обворовываем семьи, опять-таки, возвращаемся к мысли о том, что сегодня самое дорогое — это время. Если семья моих ребят довольна, то они начинают любить то, что человек делает внутри офиса. Любить и поддерживать. Это очень важно.

Идеальный банк

— Здесь надо сразу отметить одну главную вещь.

Всем не хватает одного понимания: описывать идеальное состояние — это бред. Сколько людей — столько мнений. Человек может побывать в разных ситуациях, поэтому мы здесь и сейчас не можем придумать все и сразу, так нельзя рассуждать.

Скорее всего, мы придем к тому, что клиенты победят благодаря одной главной своей просьбе. Клиент, доверяя банку свои средства, кроме надежности, прежде всего требует одного — “Банк, просто будь невидимым, но будь там, где я. Работай и не создавай мне никаких проблем”.

Чем быстрее все повернутся к клиенту лицом (вместо известного места), тем быстрее банки станут тем, кто не мешает клиенту. И конкуренция перейдет из сферы скорости производства новых фич и выпуска новых обновлений в сферу сервиса.

Команды и полномочия

— Самое сложное — всегда люди. Все остальное можно быстро решать. Какой-то процесс перестроить, какой-то изменить. Я заметила, что мы все говорим о том, что мы пришли в новую реальность — большие данные, машинное обучение, нейронные сети, прочее. Это все меняется, а люди — нет. Люди, в большей своей массе, очень инертные.

У меня сейчас проходит много разговоров с ребятами про полномочия. Люди часто считают, что чтобы сделать что-то великое, им нужны полномочия. А я пытаюсь рассказать, что полномочия в новой реальности — это весьма эфемерная субстанция. Сегодня они есть. Завтра они изменились. Послезавтра их нет. Я уверена, что нужно давать не “полномочия”, а создавать возможности.

Когда ты в зоне своей ответственности эксперт (а ты эксперт, если тебе дважды в месяц приходит SMS про поступления зарплаты), то ты можешь делать практически все, на что способен, для достижения той цели, для которой тебя наняли. Это вряд ли станет “превышением полномочий”, что бы ты ни делал, во всяком случае, я такого не припомню. Не помню ситуаций, когда человек страстно и профессионально шел к своей цели, иногда не укладывающимися в привычный банковский мир путями, и оказалось бы, что он “превысил полномочия”. Если действия укладываются в культуру и в рамки общей человеческой адекватности.

Рамки в головах, а не в полномочиях.

Работа лидера — давать, помогать, объяснять, показывать примеры, расширять рамки. Повторюсь, создавать возможности. Возможности для пользователей, для развития своих людей, для роста своего сервиса или продукта.

Вот что можно считать достижением, так это жизнеспособные саморазвивающиеся команды. Иногда к нам приходят команды (то есть продакт, тестировщик, скрам-мастер, дизайнеры, разработчики, аналитики) и берут на команды в целом один общий KPI.

Этим я на самом деле горжусь. Люди настолько доверяют друг другу в плане профессионализма и командной работы, что готовы подписаться не под личный KPI, который зависит только от них и их собственных умений, а именно под командный.

Новые возможности и новые люди

Наши ребята очень хорошо нацелены на саморазвитие и повышение своих навыков. За последние полгода я довольно часто повышала сотрудников и давала им новую работу — они были к этому готовы.

Само собой, всегда есть люди, которые используют возможности нашего подразделения как карьерный трамплин. Это ведь и хорошая строчка в резюме, и новые контакты, и отличная возможность прокачать навыки. Но таких меньше, можно сказать, таких единицы. Для меня главное — это не зачем люди приходят к тебе работать, а почему они потом остаются.

Чего бы хотелось при смене ролей — это чтобы сотрудники при этом испытывали меньший стресс. Сама практика перемены мест или ролей — она эффективная. Конечно, она при этом довольно энергозатратная и сложная, но — эффективная.

У меня есть убеждение, что когда человек долго занимает какую-то позицию, он постепенно начинает обрастать определенным списком “Нет”. То есть он настолько хорошо знает внутреннюю кухню и какие-то (даже гипотетические) проблемы, что иногда заранее не будет браться за решение каких-то задач, потому что у него в голове есть вот это “Нет”. А новый человек на месте в этом плане — tabula rasa. У него есть задача, он идет и пытается делать ее всеми доступными способами, он не знает всех этих “Нет”. Если у него шило в одном месте, он жаждет новых свершений, он подрывается и делает. Как правило, у всех новых и у тех, кто на новых ролях, шило есть. И желание свершений тоже.

В некоторые компании иногда набирают новых людей просто ради новых людей. У нас это не так, как я говорила, культура является очень важным залогом существования команд. А большая масса новичков без этой культуры может начать ее очень сильно размывать, чем принесет дисбаланс в уже существующие команды. Здесь очень важно сделать процесс экологичным.

Это не значит, что мы не набираем людей, наоборот, вакансий сейчас много. Но мы можем нормально набирать такое количество именно потому, что костяк очень классных ребят уже сформирован. Нам нравится та культура, которую мы создали. Нравится то, как работают и развиваются команды. Новые талантливые люди нас обогащают. Но это тот процесс, который очень осознанный у нас.

Стараемся и дальше работать в таком же ритме и по таким же принципам. Если вам близки подобные взгляды на командную работу и ценности, приходите к нам поговорить, посмотрите сами, как все это устроено, вдруг это именно то, о чем вы всегда мечтали, а вы именно тот, кого мы так долго искали.