По тону голоса сразу было ясно, что вице-президент по технологиям был недоволен. Он практически рычал на меня. Он только что закончил беседовать с соискателем по имени Ананд, которого я ему направила, и звонил мне, чтобы сообщить о своём отказе.
Всего за несколько минут до этого мне звонил Ананд и восторженно рассказывал, как замечательно прошло интервью. Его опрашивали почти весь день, он встречался с различными руководителями из разных частей организации, включая, под конец, и вице-президента (ВП) по технологиям. Я помогала этой компании создавать новую «платформенную» стратегию, поэтому я пыталась определить подходящих кандидатов для работы в ней, и решила, что Ананд туда отлично впишется.
Однако у ВП с Анандом оказались удивительно разные мнения по поводу их встречи. Ананд сказал, что он задавал гораздо больше вопросов, чем обычно, уточнял детальную информацию по стратегии, что помогло ему понять сложность задачи, стоящей перед компанией. Все беседы с сотрудниками показались ему завлекающими и полными идей. ВП же рассказал мне, что вопросы, которые задавал Ананд, показались ему «слишком раздражающими».
Не в первый раз я слышу, как начальник говорит, что отлично подходящий кандидат кажется им «непригодным». Слишком часто кандидатов отвергают потому, что они не укладываются в определённую схему – в одном опросе обнаружили, что 75% резюме не проходят через автоматизированную систему сортировки кандидатов (ATS). Обсуждая эту проблему с ВП, я обнаружила, что он решил, что у Ананда есть все необходимые навыки и опыт, но нашёл его вопросы раздражающими. Он сказал: «Он задавал нам кучу вопросов, на которые команда не могла ответить». Его утверждение о «непригодности» Ананда на самом деле означало «мне не нравится чувствовать себя некомфортно».
Для инноваций и обучения сначала нужно чего-то достаточно долго не знать. Как можно создать нечто новое, если вы не можете примириться с тем, что не знаете ответы на все вопросы? Будущее не создаётся само по себе, оно создаётся совместными усилиями. Лидерам необходимо собирать команды, способные как задавать правильные вопросы, так и находить новые ответы.
Вместо того, чтобы раздражаться из-за вопросов, задаваемых Анандом, ВП должен был встречать их с распростёртыми объятиями, и задавать ему встречные вопросы. В этом и состоит ценность интервью. Наниматель хочет узнать о том, какие навыки и опыт есть у кандидата. Кандидат использует вопросы, чтобы побольше узнать о его должности, начальстве и компании, и оценить, подходит ли ему эта работа. Вот, какие вопросы мог бы задать ВП – и какие вопросы стоит задавать вам – чтобы не отказать подходящему на должность кандидату на основании неправильных критериев.
Вопросы, раскрывающие возможности, а не только опыт. Задаёте вы вопросы, чтобы узнать, на что способен человек, или ищете подтверждения того, что человек действительно занимался тем, что написано в резюме? Несколько лет назад моя коллега попросила меня оценить правильность их вакансии на эксперта по соцсетям. В то время Twitter существовал не более года, и когда я посмотрела на их описание вакансии, я начала смеяться. В первой строчке было написано: «10 лет опыта». Часто мы используем бесполезные метрики для оценки того, что уже было сделано. Если мы задаём вопросы о продолжительности опыта, мы можем найти человека, который занимался тем, что нам нужно. Минус такого подхода в том, что мы рискуем ограничить наши возможности по созданию чего-то нового, занимаясь тем, что уже сработало. Вместо того, чтобы спрашивать «Делали ли вы А или Б?», вам нужно спросить «Как бы вы подступились к задаче В или Г?». Изменив вопрос, вы сможете оценить возможности кандидата.
К сожалению, примерно 77% всех вакансий (60% в США и 80% в мире) не требуют творческого подхода, принятия решений или самостоятельного вынесения суждений. Но если вы работаете над инновациями, вам нужен человек, способный думать вместе с вами. Концентрируясь не на опыте, а на способностях, вы увеличиваете шанс найти такого человека.
Вопросы, оценивающие способность кандидата к совместному творчеству. Когда я спрашивала команды, с которыми работала последние десять лет, почему провалился их последний стратегический проект, редко кто говорит о том, что команда не сработалась. Но они говорят, что в команде появлялись трещины – никем не заполненные роли – и ни один из них не смог их заполнить. Работа, как и мир, меняется быстро, и члены команды не могут всё время оставаться на предопределённых ролях. Команда должна ориентироваться на новых территориях вместе. Вы можете задать кандидату вопрос: «Как бы вы поступили в ситуации, когда обнаружились задачи, которые никто из членов команды не выполняет?». Интервьюируемым обычно рекомендуют использовать слово «я», подчёркивая свою роль в выполнении работы, но я думаю, что слово «мы» более реалистично описывает рабочий процесс. Узнайте, как они чувствовали бы себя при возникновении такой ситуации. Гордились бы тем, что закрыли эту ситуацию? Беспокоились бы из-за её появления? Это поможет вам понять, имеете ли вы дело с командным игроком, или со всезнайкой. Вам нужно найти людей, способных работать в команде, закрывая появляющиеся между предопределёнными ролями разрывы, чтобы выполнить необходимую работу.
Вопросы, раскрывающие то, над чем им нравится работать. Если вы нанимаете людей для работы над инновациями, нужно узнать, что человек может принести с собой на работу. Идеи не появляются в вакууме, они развиваются путём объединения несвязанных элементов. Зная, что дорого людям, вы можете объединять людей с разными подходами, способными достичь одной цели. При построении таких связей и рождаются инновации. Однако людям необходимо объединяться вокруг общей цели и концентрироваться на том, что имеет для них смысл. Спросите кандидатов: «Почему этот проект показался вам осмысленным? Что данный успех говорит о важных для вас вещах?» Люди хотят, чтобы их предназначение укладывалось в рамки организации, на которую они работают. И ваша работа, как лидера – совместить это предназначение нужным образом, так, чтобы вроде бы несопоставимые «я» объединились в единую команду «мы», направляющуюся в одном направлении.
Слишком часто лидеры отвергают вполне подходящих кандидатов, не зная, как нанимать людей для совместного творческого решения проблем. Легко забыть, что работа лидера состоит не в том, чтобы знать ответы на все вопросы, но чтобы создавать условия, в которых команда может обучаться и изобретать нечто новое.
В итоге ВП нанял Ананда, и вместе они реализовали намеченные цели.
Комментарии (23)
avegad
17.04.2019 10:40«Он задавал нам кучу вопросов, на которые команда не могла ответить». Его утверждение о «непригодности» Ананда на самом деле означало «мне не нравится чувствовать себя некомфортно».
… мне не нравится чувствовать себя дураком…
Всё вполне стандартно: Не должно быть подчиненному умнее начальника, а уж если он умнее всей так называемой «команды», так вообще «тушите свет». Зачем такой сотрудник нужен? Правильно, незачем ))little-brother
17.04.2019 10:43Умнее в технических навыках, но например, слабее в административных/управленческих — так почему бы не взять и потом кататься (если у «новоприбывшего» нет амбиций по захвату власти)?
avegad
17.04.2019 11:13Ну у меня есть обратный опыт. Оказался умнее в технических навыках, чем начальник, а у начальника самомнение до небес, вот и не сработались.
Lpndn
17.04.2019 18:40Да, печально, когда такое происходит. У меня в отделе бывает, что линейные сотрудники разбираются в каких-то узкоспециализированных моментах лучше меня, и это только приветствуется.
red_perez
17.04.2019 10:55Да не, у меня было даже несколько таких начальников, один из них — полковник в отставке, отличный мужик но с замашками солдафона.
Он вполне нормально переносил тот факт что командовал лабораторией где средний сотрудник был компетентнее самого.
Зато, говорит, у меня большой жизненный и руководящий опыт и я ответственный а вы все раздолбаи хоть и умные и потому меня над вами поставили.
Короче был вполне нормальный симбиоз.aknew
17.04.2019 14:12Тут решающее значение имеет то что ваш полковник изначально из другой области, а синдромом «начальник самый умный и компетентный» ИМХО чаще всего страдают начальники которые сами вышли из тех же сотрудников и не могут до конца абстрагироваться от того что они теперь не про технологии, а про управление и администрирование.
mkovalevskyi
17.04.2019 17:54+1Только там често не «они теперь не про технологии» а «они технологии так и не осилили, но теперь фиг кто посмеет это сказать».
И большая удача, если такое отсеется на этапе собеседования, бо иногда эффективные айчары (абсолютно сознательно) их всеми силами устраняют от процессов собеседований, и для кандидата имеет место быть большоооой и очень приятный сурпрыз.
vassabi
17.04.2019 11:37не раскрыто — как она смогла в итоге уговорить ВП нанять Ананда. (Если это не фантазия автора, конечно)
По теме — у меня был очень похожий коллега.
Иногда даже создавалось впечатление, что он своими вопросами устраивал итальянскую забастовку (чего стоил только вопрос «а перед закрытием редактора, нужно ли сохранять проект ?»). Но мы нашли ему классную нишу на благо отдела, даже жалко было, когда он увольнялся со словами «ну, я же уже не джуниор» (увы, у нас тогда не было бюджета на повышение зп).DSolodukhin
17.04.2019 11:46чего стоил только вопрос «а перед закрытием редактора, нужно ли сохранять проект ?»
Как-то сразу в голову пришла Idea, которая автоматически сохраняет файлы, возможно вопрос был про это. Человек привык, что ему IDE всё сама сохраняет, а тут новый редактор, и не понятно сохраняет он сам или нет.vassabi
17.04.2019 12:19+1ну, скажем так, у него почти совсем не было развито чувство любопытства (подобные вещи вообще-то легко узнать самостоятельно — добавить простейший комментарий в текст и попробовать закрыть ИДЕ). Вообще конечно с такими людьми тяжело работать, но мы смогли найти обоюдовыгодный подход (например, он был исключительно полезен нашему отделу при написании тех.документации).
mayorovp
17.04.2019 12:45Но ведь на этот вопрос вы знаете ответ (надеюсь), так что это совсем другой случай.
spmbt
17.04.2019 12:28-2Появление такой статьи в открытом доступе — это системная ошибка исполнителя. Скорее всего — это утечка из закрытого доклада. Сейчас объясню, почему. )
Если все пойдут по пути, рекомендуемому автором (повышать эффективность, нанимать лучших), проигравших будет гораздо больше, чем следуя пути Ананда и ВП (вице-президента).
1) проиграет масса средних руководителей, от которых потребуется больше усилий по инициативности, им не свойственной, они будут вынуждены решать задачи, по сложности превосходящие их способности — всё из-за того, что наймут более резвых исполнителей;
2) проиграет масса «Анандов», которых всегда больше, чем их резвых конкурентоа на рынке труда. Так и видно, как наполняются ужасом глаза каждого такого, кому попалась случайно к прочтению данная статья. Благо, они в основном такие ресурсы не читают;
3) возрастёт цена таких, как автор, из фондов зарплат им придётся выплачивать ещё больше. Не это ли главная цель написания статьи? То-то же, вот и вывели мы его на чистую воду.
И для чего им нанимать и платить больше? Чтобы потом среднему руководителю самовыпилиться вместе с их крепкими подчинёнными середнячками? На такое могут пойти или кандидаты на премии Дарвина (которых немного), или сумасшедшие активные организаторы типа Джобса, которых тоже немного. А остальные — нет, будут сидеть на месте и прятать такие статьи от взглядов владельцев бизнеса.
Kolfer
17.04.2019 14:43-1Большой вопрос возникает: А нужен ли такой специалист в команде? Если условный Анад умнее всей остальной команды, то в определенный момент поймет, что в проекте недостаточное кол-во задач его уровня, заскучает и начнет угасать. Достаточно часто можно услышат что тот или иной кандидат слишком умный для решаемых задач.
kovalexius
17.04.2019 16:53В определенный момент конечно же поймет. Но пока он будет понимать, уже успеет внести существенный вклад.))
ILya63
17.04.2019 15:25-1ВП, умный Ананд… вот простой пример как завалить собеседование сразу на эйчаре:
скажите, что ваше приложение в сторе, написанное за неделю, приносит месячный доход, равный зп вакансии и тут же увидите как уже эйчар будет в «мне не нравится чувствовать себя некомфортно».
Arris
17.04.2019 16:20По заголовку статьи всегда можно сказать — перевод это или нет.
Только переводы называют так странно!
spamas
17.04.2019 16:30+1В итоге ВП нанял Ананда, и вместе они реализовали намеченные цели.
дурацкая статья одним словом. напрасно потраченое время
fivehouse
17.04.2019 17:16+1Легко забыть, что работа лидера состоит не в том, чтобы знать ответы на все вопросы, но чтобы создавать условия, в которых команда может обучаться и изобретать нечто новое.
Замечательный призыв. Замечательный посыл. Но иногда в «лидеры» попадают люди которые либо не смогли реализоваться в каких-то областях но очень хотят, либо хотят стать неформальными предводителями для подчиненных, либо хотят утвердить свое лидерство вообще над человеком, а не только по работе. Особо часто это бывает в компаниях где процветает кумовство. И когда попадает самостоятельный и уверенный в себе человек, да еще и по объему знает техническую часть раз в 10 больше «лидера», этот «лидер» начинает сдуваться в собственных глазах. Шаблон рвется. Человеку отказывают как не способному стать полностью подчиненным. Скорее всего это тот самый случай.
Flammar
17.04.2019 17:27+1Человека нанимают на должность наёмного работника, а он на интервью ведёт себя как бизнес-консультант, у которых почасовая ставка в десятки раз больше. Хотя и непонятно, чего им надо — то ли наёмного работника, то ли «бизнес-консультанта-лайт» по цене наёмного работника…
little-brother
И жили они долго и счастливо. И уволились потом в один день!
Насколько опыт в США и других «забугорных» стран применим в России?
Al-Vas
А в чем принципиальное отличие? Если в России от вас также требуется опыт работы Х лет без привязки к выполнению конкретной задачи и таким подходом отметаются на начальном этапе кандидаты которые могли проработать меньше лет, но иметь куда большие компетенции.
Позиция «это Россия детка, тут это не работает» не более чем оправдание, есть нюансы, но адаптировать всегда можно.