В наши дни в интернете огромное количество историй самых разных стартапов, особенно зарубежных. Часто их довольно интересно читать, но не приукрашенных рассказов об опыте создания проектов в Рунете до сих пор не так много.

Мы решили исправить эту ситуацию и рассказать свою историю создания успешного клона американского продукта, привлечения серьезных инвесторов, ссоры с ними и старта нового проекта с нуля.

Пролог: студенты хотят делать бизнес

Все началось 10 лет назад в Санкт-Петербурге, когда два друга-студента задумались о том, чтобы заработать денег. Никаких ресурсов или знакомств у нас не было, а единственный шанс заработать без серьезных вложений в то время – это интернет. Поэтому мы решили запустить онлайн-стартап.



А вот и те самые студенты: Даниил Соснин и Юлия Рожкова

Поскольку опыта у нас особенно не было, хорошей показалась идея сделать клон какого-то полезного зарубежного сервиса и адаптировать его к российским реалиям. После достаточно продолжительного анализа было решено окунуться в сферу email-маркетинга. Нам предстояло клонировать сервис Mailchimp, который к тому моменту уже набрал серьезную популярность.

Одним из главных плюсов этого продукта был фокус не на крупный бизнес, а на малые и средние компании. Нам была близка эта идеология, поэтому мы решили сделать «Mailchimp по-русски» – и назвали проект «Печкин-mail.ru», его вы можете помнить по довольно популярному в свое время блогу на хабре (вот одна из наших старых статей).



Интересный факт: многие до сих пор интересуются тем, насколько «пиратским» было то название – конечно, когда мы были студентами и только придумали проект, о юридической стороне дела особенно не думали. Однако уже позже все было сделано официально – мы приобрели права на использование образа почтальона Печкина у Эдуарда Успенского сроком на два года.

Первые шаги

На первом этапе мы активно изучали Mailchimp, анализировали их решения различных проблем, что-то брали as is, какие-то вещи приходилось допиливать. В общем и целом выбор продукта для клонирования был очень удачным. Широко известна история, согласно которой эту систему email-маркетинга для внутренних нужд создали в веб-студии, которая занималось созданием сайтов и интерфейсов.

У основателей этого проекта был огромный опыт в проведении UX-исследований, анализе интерфейсных решений. В итоге продукт получился очень удобный и качественный. Мы могли просто заимствовать многие решения, поскольку были уверены в качестве аналитики, которая предшествовала их реализации в Mailchimp.

Конечно же, мы добавляли российскую специфику – например, в отличие от зарубежных продуктов у нас не было жесткой подписной модели. В России в сфере b2b на момент нашего старта такая схема платежей была непривычна. На протяжение многих лет мы не внедряли жесткую подписку, когда при просрочке оплаты доступ ко всем сервисам сразу блокируется – это позволило нам выстроить хорошие отношения с аудиторией, путь и ценой некоторого снижения выручки.

Пришлось нам модифицировать и функции, связанные с сегментацией аудитории. В нашей стране до сих пор CRM есть далеко не во всех малых и средних компаниях, а на момент когда мы работали над своим email-продуктом такие системы вообще только проникали на наш рынок.

Международные сервисы до сих пор не очень готовы проявлять такую эмпатию и разбираться в потребностях клиентов на не самых больших для них рынков. Тогда, 10 лет назад, это было еще большим конкурентным преимуществом для нашей целевой аудитории.

Еще один момент – оплата сервиса. Американские компании позволят вам заплатить только с карты или через пейпал в долларах, мы же много работали над добавлением максимального количества способов оплаты. В том числе, удобных для российских юрлиц банковских переводов.

Не все так гладко: опыт работы с инвесторами из США

Мы запатентовали свои разработки в России, рынок постоянно рос, сервис развивался. Все шло отлично, и в качестве вишенки на торте мы получили предложение о покупке бизнеса от американских инвесторов. Это позволило бы нам получить средства для того, чтобы запустить следующий проект в какой-то новой, более капиталоемкой и интересной нише. Поэтому мы согласились и уже очень скоро пожалели о своем решении.



Все началось с нарастающих разногласий по поводу дальнейшего развития проекта. Мы как основатели считали, что «Печкин» должен оставаться инструментом для малого и среднего бизнеса, большим компаниям уже и так было с кем работать. Но американские инвесторы были жестко за переориентацию в сторону enterprise-решений. И в нарушение договоренностей они начали проводить эти изменения в жизнь.

В довершение нам еще и не выплатили вторую часть оплаты за наши доли в бизнесе. Поэтому в итоге мы разошлись и приняли решение развивать новый проект, который бы следовал тем принципам, которые мы изначально закладывали в «Печкина».

От «Печкина» к новому проекту

Когда мы поняли, что вторую часть денег за продажу «Печкина» нам никто не переведет и средств на старт более масштабных проектов не хватит, а что-то делать нужно, то решили пойти по проторенной дороге. Нам предстояло снова сделать сервис для email-маркетинга, но уже соответствующий всем новейшим тенденциям.

Новый продукт получил название DashaMail – его мы выбрали не просто так. Нам было важно показать прежде всего старым пользователям «Печкина», что его команда ушла и делает новый проект. Нашу службу поддержки возглавляла Дарья Савицкая, она делала с нами и новый сервис. С ней были лично знакомы многие клиенты, потому мы подумали, что будет здорово назвать новый проект ее именем.



За время, прошедшее со старта проекта «Печкин-mail», который был во многом копией Mailchimp, email-маркетинг сильно шагнул вперед. Даже сам «Чимп» серьезно обновился, а предыдущий продукт мы строили, вдохновляясь его старой версией. Мы делали то, что уже умели делать хорошо – адаптировали зарубежный опыт к реалиям Рунета, улучшали те места, которые считали нужным. В итоге должен был получиться новый, современный инструмент для email-маркетинга.

И мы его сделали, но все оказалось совсем не так просто.

Проблемы нового проекта

Запуск нового стартапа в короткие сроки да еще на фоне корпоративного конфликта не мог пройти без проблем. Во-первых, изменилось время. Если, начиная «Печкина», мы были молодыми и нас вполне устраивала ситуация, когда за месяц заработаем по 15 тысяч рублей, то теперь у всех уже были семьи и другой уровень расходов. Нужно было начинать зарабатывать сразу.

Во-вторых, значительно увеличилась конкуренция. Мы никогда не смотрели на зарубежные рынки, но на нашем домашнем российском появилось множество систем email-маркетинга, например, от разработчиков с украинскими корнями. В итоге стоимость привлечения клиентов как минимум удвоилась.

Не оправдал себя и ход с выбором названия. Пользователи не считали аналогий и не понимали, что новый продукт делает уже знакомая им команда, никакой преемственности между «Печкиным» и «Дашей» они не ощутили. Поэтому нам пришлось с нуля завоевывать даже тех клиентов, кто уже работал с нами год и два назад. Это стало неприятным сюрпризом, хоть в итоге мы и сумели выйти на показатели, которые были у старого бизнеса перед его неудачной продажей.

Еще одна неожиданная проблема – предыдущий проект мы развивали в режиме стартапа, и в том числе привлекали к работе своих друзей и знакомых. Если мы знали, что человек хороший программист, да еще и наш друг – обязательно обращались к нему. При запуске DashaMail ситуация серьезно усложнилась – все наши друзья-специалисты за 6-7 лет выросли в профессиональном плане, нам стало трудно предлагать им соответствующие их уровню задачи, да и оплату. Поэтому пришлось уделять куда больше времени поиску новых членов команды и внешних подрядчиков.

Главные уроки

После того, как наша команда ушла из проекта «Печкин», начались перебои в его работе. Новое руководство не смогло сохранить уровень сервиса на прежнем уровне, в результате начались сбои и технические проблемы. На их пике сервис какое-то время не работал вообще.

Что интересно, многие из клиентов продолжали верить в продукт и исправно платили за него даже тогда, когда не могли им пользоваться. Это показало нам, что мы верно выбрали свою аудиторию – руководство и сотрудники небольших компаний привязываются к продуктам и готовы терпеть некоторые неудобства. В случае enterprise-бизнеса в случае проблем вы сразу потеряете заказчиков, и это будет гораздо болезненнее – если уходит крупный клиент, который приносит значительную часть денег, это большой стресс. Так что главный урок из всей этой истории – важно верно определить свою аудиторию.

Второй вывод, который мы сделали по итогам истории с сотрудничеством с американскими инвесторами – не стоит бояться привлекать внешние источники финансирования, не связанные с появлением новых партнеров. Хорошие отношения и достигнутые договоренности не дают никаких гарантий. Поэтому сейчас мы не стесняемся использовать те же кредиты для решения нужных нам задач. И у нас вполне получается обходиться без всяких инвесторов.

Третье, что мы поняли в ситуации повышенной конкуренции – важно быть очень гибкими в маркетинге и R&D. Сегодня у нас гораздо более разнообразный набор инструментов и подходов к продвижению, чем был во времена первого проекта. Также мы активно используем машинное обучение для аналитики и создания новых «фич».

Ну и четвертый вывод: подход клонирования успешных западных проектов и их адаптация под реалии рунета по-прежнему может работать. Но поскольку вырос уровень конкуренции, то просто скопировать один даже самый успешный сервис недостаточно. Необходимо проводить исследования рынка, брать лучшее из разных продуктов, подсматривать интересные ходы у проектов даже не из вашей ниши. Тогда вы сможете собрать достаточно информации, чтобы сделать все еще лучше, чем у них. К примеру, в итоге редактор рассылок в нашем новом продукте оказался даже лучше, чем главного референса – Mailchimp.

Планы

Мы не планируем останавливаться и будем дальше развивать сервис: добавлять новые функции, в том числе подсмотренные у зарубежных проектов. Например, в ближайших планах выпуск функции связи email-рассылок с социальными сетями – как у того же Mailchimp.

Важное направление работы – дальнейшая оптимизация сервиса для работы с мобильными устройствами, главным образом на Android. Мы видим большой потенциал роста у компаний вроде Xiaomi или Huawei, так что наш продукт должен уметь взаимодействовать с этими платформами.



Нужно и работать над монетизацией. До сих пор несмотря на успехи в привлечении клиентов, в том числе пользовавшихся нашим предыдущим продуктом, нам только предстоит выйти на прибыльность. При этом отказываться от устоявшихся принципов ради быстрого заработка мы не планируем.



Динамика роста показателей проекта DashaMail

В старом проекту тысячу платящих клиентов обслуживало всего два менеджера – и то все время казалось, что можно обойтись одним. В итоге в 2014 году показатель выручка на сотрудника в год для нас составлял $200 тыс. Эта схема кажется рабочей и сейчас, поэтому мы не будем увеличивать штат, а наоборот планируем заниматься оптимизацией бизнес-процессов и повышением эффективности работы.

На сегодня все, спасибо за внимание! Если какие-то моменты нашей истории вас заинтересовали – дайте знать в комментариях, есть появились вопросы – задавайте, постараемся ответить на все.