Начальник заставляет работать по ночам или в выходные? Орёт при всех матом? Позволяет себе пошлые шутки? Коллеги постоянно и настоятельно требуют помощи? Премию так и не дают, а зарплату не повышают? Ваше возмущение вызывает, в лучшем случае, смех?

Это Догвилль, и вы стали его жертвой. Я сразу прошу прощения – не знаю, как это явление называется в психологии, поэтому использую название чудесного фильма, который наглядно и жутко проникновенно раскрывает его механику и последствия.

Этот подход в общении и, особенно, управлении используют примерно все, причём – бессознательно. Даже дети и животные. Поглядим, как он работает.

Основной алгоритм

Если построить некую абстракцию, то получается так. Вы приходите на новую работу, обо всём договариваетесь – зарплата, обязанности, график, командировки, внеурочные, карьерные перспективы, возможность удалённой работы, отпроситься зубы полечить и т.д. Хлопаете по рукам и приступаете к работе.

Это старт алгоритма, а финиш описан в предисловии. Между ними – цепочка маленьких, даже малюсеньких уступок, которые вы делаете. В 99.99999 % случаев всё начинается или с чьей-нибудь просьбы, или со «случайности».

С просьбой всё просто. Например, вы не обязаны работать в выходные, а тут так сложилось, ну понимаешь, конечно ты не обязан, да я всё понимаю, у самого семеро по лавкам, да я тебе даже пива куплю, ну пожалуйста.

Или с ещё большей мелочи – руководитель проекта попросил акты распечатать, подписать у начальника отдела и отправить по электронной почте сканы. Ну, вроде, и правда мелочь. Просто руководитель проекта в пробке застрял, а клиент ждёт бумажки – у него последний день бюджетного периода. Как не помочь.

«Случайность» и правда выглядит случайностью. Начальник, всегда предельно корректный и вежливый, вдруг говорит при вас «блин, какую всё-таки херню мы делаем». Вы, в лучшем случае, никак не реагируете. Скорее же всего, вы улыбнётесь, причём искренне.

Так запускается цепочка. Одну уступку вы сделали, значит и вторую сделаете. Каждая уступка – отвоёванный у вас кусочек территории, сдвинутая на метр граница. Вы сами её отдали.
А главное – продемонстрировали, что готовы на уступки.

Парадокс Догвилля

Самое поганое в Догвилле – от него нельзя избавиться полностью и навсегда. Кроме случаев, когда вы полностью покидаете среду, в которой он случился. В одной и той же среде цепочка будет запускаться и развиваться снова и снова.

Например, есть в обиходе такой совет против Догвилля – «как себя поставишь». В моём детстве так говорили перед отправкой в новую школу, общежитие, армию или тюрьму. Кучу советов и готовых кейсов давали, собственных историй рассказывали. Но, если покопаться в любой истории и узнать, что там дальше было, то Догвилль всё равно продолжался.

Например, человек «поставил себя», или «показал себя», все пали ниц, полежали немного, встали, отряхнулись и живут дальше. А «поставивший себя» человек, уверенный, что «теперь-то уж всё», расслабился и, теперь уже по-барски, начал позволять остальным чуть больше. Потому что перестал бояться Догвилля, и сделал первую уступку.

История обмануть не даст – посмотрите на любого, самого страшного и кровавого тирана, «поставившего себя» так, что весь мир дрогнул – и обнаружите признаки Догвилля задолго до безвременной кончины этого человека. Расслабился, подпустил к себе, позволил лишнего, недоглядел, пригрел змею на шее, одряхлел, потерял хватку – названий много, суть одна.

Конкретно в рабочей среде есть специфичная причина бесконечности Догвилля: текучка кадров.

Показали вы начальнику зубы, он знает, что вы злой и страшный, где сядешь, там и слезешь. И тут бац – увольняется начальник, и приходит другой, извне компании. Не пройдёт и пары дней, как Догвилль начнётся вновь.

Можно, конечно, напроситься на встречу и рассказать, какой вы умный, злой, жёсткий или полезный. Я без иронии говорю – сам так делал, т.к. бывал в среде с высокой текучкой руководителей. Начальник в ответ, в лучшем случае, не рассмеётся.

Я в такие качели играл несколько лет. Каждый новый директор полностью обнулял границы, выстроенные с предшественником, и всё приходилось начинать с начала. Потом свалил – надоело каждый год демаркацию заново делать.

Примеры из жизни

Программист на заводе согласился в течение двух недель пополнять справочник номенклатуры, потому что девушка, которая это делает, уходила в отпуск. Реально, кроме неё это умели делать только программисты – они же придумали и автоматизировали этот хитрый процесс. Когда девушка вернулась из отпуска, просьбы «ну сделай, пожалуйста, я не успеваю» стали поступать примерно каждый день. За время её отпуска все запомнили, что программист оказывает услугу по вводу номенклатуры. В том числе – большое начальство. Кончилось тем, что эту обязанность закрепили приказом.

Программисту обещали премию за внедрение CRM. Программист всё сделал, но премию не получил. Пришел, спросил – ну, блин, сказали, сейчас ситуация не очень, давай в следующий раз, форс-мажор просто, надо срочно деньги было в Китай отправить, а тут курс подскочил. В следующий раз сценарий был короче: обещали, сделал, не получил, спрашивать не пошёл. Потом не обещали, сделал. Ну и, как положено, не обещали и не сделал – размазался по плоскости.

Хорошему, очень хорошему сисадмину обещали должность начальника ИТ-отдела. Придумай какой-нибудь интересный проект, сделай и будет должность. Придумал, сделал, пришёл. Так… — побрякивая пальцами по столу и глядя в окно, сказал директор. – Теперь я в тебе почти уверен. Хочу, чтобы ты сделал ещё вот такой проект – докажи верность компании, инвестируй своё время. Закончилось как в предыдущей истории.

Как бороться с Догвиллем?

Я знаю примерно две стратегии: не уступать и откатывать. Хорошо сочетаются.

Не уступать – не всегда возможно. Тут пригодится жизненный опыт, чтобы различить начальные уступки по степени рискованности в будущем. Например, внеурочная работа – всегда опасна, выбираться из неё сложно, и потери высоки. Лучше не соглашаться вообще никогда. Ну или использовать хитрый приём: поработать вечером, если прям для дела надо, но начальнику не говорить. Пусть думает, что вы не уступили.

Дальше зависит от личных предпочтений, страхов, неприязни к чему-то конкретному. Я вот ненавижу, когда мои ручки и карандаши берут без спроса. Поэтому никому не даю, даже если просят. Потому что они красивые, я их покупаю сам по своему вкусу и приношу на работу, чтобы они поднимали мне настроение.

Опасны любые уступки про зарплату. Временное, даже разовое исполнение чужих обязанностей – рискованно. Кроме случаев, когда вам предлагают обязанности должности, которую вы не прочь бы занять, но это другая история. Например, сходите вместо начальника на совещание, потому что у него дома кран прорвало.

Случайных уступок вообще избежать невозможно – того же мата при вас, слово ведь не воробей. Тут может помочь полумера – не реагировать. Не надо демонстративно закатывать глаза или падать в обморок – достаточно проигнорировать, большинство людей прекрасно понимают такой ответ.

Но бывает, что не понимают – тогда надо откатывать уступку. В большинстве случаев достаточно объяснить, что вам не нравится. Взял ручку без спроса? Забрать свою, всучить корпоративную. Матернулся? Нормально, без понтов объяснить, что тебя это не впечатляет.

Лучший момент, по моему опыту – вторая попытка «прогнуть» вас под одну и ту же уступку. «В первый раз я пропустил мимо ушей, согласился, выручил тебя, стерпел, но для меня это неприемлемо». Без истерик, спокойно и уверенно – мы ж на работе, это просто игра такая.

В принципе, можно откатиться и с третьей, и с пятидесятой уступки. Но чем дальше, тем сложнее. Если в самом начале достаточно было объяснить свою позицию, то теперь уже понадобится скандал, вроде угрозы уволиться. Потому что граница уже сильно смещена в вашу сторону, и локальными боевыми действиями ограниченным контингентом не обойтись.

Если посмотрите фильм «Догвилль», или эстонский «Класс», или еще множество фильмов, то в концовках увидите, сколько усилий требуется для отката, если уступок было слишком много. Сюжет очень распространённый среди литераторов и кинематографистов.

Лично я же рекомендую стратегию обратного Догвилля.

Обратный Догвилль

Как я сказал в начале, в Догвилль играют все, в том числе вы. Это один из основных инстинктов всех стайных животных – расширять свою территорию и влияние. Вопрос лишь в целях, средствах и осознанности.

Я за проактивный Догвилль. У большинства людей на работе есть какие-то планы и цели – карьерные, финансовые, личные. И, опять же, большинство, по моим наблюдениям, осознанно свои границы не расширяют, довольствуясь лишь случайно перепадающими уступками коллег и начальства.

Не буду останавливаться на этой теме, потому что уже написал несколько статей, их легко найти по тегу «карьерные стероиды».

А если ты сам – начальник?

Я, разумеется, тоже постоянно «делаю Догвилль», подчас неосознанно. Иногда сильно обижаю людей, сам того не замечая – довольно поганое последствие Догвилля. Человек сидит, молчит, не объясняет и не откатывает, а потом раз – и я нахожу его резюме в интернете. Приходится резко объясняться.

После череды таких вот срочных исправлений ситуации выработал простую стратегию – объяснение и возврат границ.

С объяснением всё просто – надо проговаривать мотивы своих поступков. Не прям всегда и всем, но особо не скрываясь. В конце концов, это нормальный вызов для руководителя – не самодурствовать, принимая решения, которые даже сам себе объяснить не можешь.

Сначала переживал – думал, узнают мотивы и будут манипулировать. Нет, не будут. Никому, на самом деле, это не интересно – разве что в первый раз откровение услышать. Всем достаточно, что какое-то объяснение есть, и звучит, вроде правдоподобно, а главное – ты его всегда можешь проговорить.

На сотрудников действует успокаивающе и избавляет от серьёзной проблемы – домысливания. Знают, что всегда можно спросить. Если же дополнить периодическим превентивным объяснением, то вопросов вообще практически не остаётся.

Например, неплохо объяснять, почему кто-то уволился или, особенно, уволен. Я на эту тему прям пресс-релизы пишу, потому что лично меня всегда пугают внезапные увольнения других сотрудников – начинаешь домысливать.

Ну и возврат границ, из моего любимого иррационального менеджмента. Тут две составляющие.
Первая – надо всегда примерно понимать, с кем и какие границы у вас установлены на данный момент. Примерно представлять, на «чьей территории» граница, кто сейчас «пострадавшая сторона». Помнить уступки, которые тебе сделали люди, когда, на каких условиях, и как долго/часто ты пользовался результатами этих уступок.

Вторая – периодически, сознательно, проактивно и позитивно возвращать границы на место, а то и встречные уступки делать.

Простейший пример – сделал человек за тебя задачу, может две, или пару дней работал за двоих, прикрывая тебя. Не надо «забывать», делать вид, что ничего не было, или просто поблагодарить с барского плеча. Надо помочь человеку, зеркально, примерно в том же объеме, а лучше – с процентами.

И не молча, а объяснить. Молча часто воспринимается, как «сквозь зубы», как одолжение. Как будто должник бросил вам деньги в лицо со словами «да подавись ты!». Лучше нормально, по-человечески объяснить, что вы прекрасно помните об оказанной услуге, и она была разовая, никакого Догвилля не будет, вы теперь с радостью поможете человеку, и будете так делать в дальнейшем.

Правда, это трудно. Я недавно начал эту стратегию использовать – когда от меня всё-таки уволился первый в моей менеджерской практике человек.

Иногда же достаточно спросить, всем ли нравится место установки границы. Например, я не всегда стесняюсь в выражениях и, действуя в соответствии с правилами Догвилля, после нескольких уступок застолбил за собой право материться. А потом одумался и спросил – нашлась пара человек, которым это неприятно. Скорректировался, потому что мне, на самом деле, не особо важно нецензурно выражаться.

Итого

В рабочем коллективе Догвиллем вполне можно управлять. Какой-то процент бессознательных, животных попыток расширения границ останется, конечно – с природой ничего не сделать. Но основную массу Догвилля можно вывести в управляемую зону.

За границами можно следить, пресекать попытки их переноса, но лучшее, на мой взгляд, средство – сознательное их передвижение. Не в соответствии с каким-то хитрым планом, а просто чтобы на месте не стояли.

Когда границы в постоянном движении, никто не пытается их двигать – это бессмысленно. Зато все учатся видеть границы, понимать их назначение и ценность в рабочем коллективе. Разум человеческий берёт верх над животными инстинктами.