Зачем развивать таланты? «Человек пришёл на определенную позицию, у него есть должностная инструкция и задачи, так пусть он берет все это и доказывает, что мы ему не зря деньги платим». Однако, чем лучше раскрыты таланты сотрудников, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании. В этой статье я, Татьяна Алексеева, Head of Customer Success Department в Social Discovery Group, поделюсь лайфхаками о том, как развивать команду и смотреть на сотрудников не только с точки зрения должностных инструкций. Находить и развивать таланты — мое творчество в роли руководителя. Поэтому мой департамент является «поставщиком» талантливых кадров для других департаментов.

Первым делом - создать комфортную среду и наладить коммуникацию

Чтобы увидеть потенциал сотрудника, необходимо сперва создать среду, в которой  ему будет комфортно работать. Комфортно — это когда: 

а) понятна цель любого действия;
б) есть поддержка в процессе работы;
в) мнение сотрудника важно;
г) его достижения ценят.

Основополагающее здесь — дать понять, что важна не только задача, но и сам человек, ведь он является залогом успеха. Поэтому перед тем, как дать сотруднику новое задание или направление работы, нужно:

а) Пояснить, какова цель новой задачи или должности, а также почему для нее выбрали именно этого сотрудника. Расскажите, почему задача вообще появилась: постройте логическую цепочку, из которой будет понятно, как она работает на KPI департамента и успех бизнеса в целом. А еще, объясните, почему вы дали задачу именно этому сотруднику: акцентируйте внимание на сильных сторонах и потенциале и обозначьте, что задача даст именно ему.

б) Обозначить, что он может рассчитывать на вашу поддержку (экспертизу, совет, участие) и запрашивать помощь, если что‑то стопорит процесс. Этим вы снимите лишнее напряжение, которое вызывает предстоящий опыт от новой задачи.

в) Давать и запрашивать обратную связь. Мне важно, чтобы сотрудник меня не боялся, иначе должной продуктивности и тем более креатива в команде не будет. Такой сотрудник — просто исполнитель, который под страхом осуждения или наказания отключает у себя способность мыслить гибко. Готовность услышать честное мнение о себе и дать конструктивный фидбек позволит установить открытые и доверительные отношения, а также создать среду для осознанной и эффективной работы.

г) Выражать благодарность за работу: личную, устную или письменную, в отчете по итогам работы отдела или через бонус. Уметь видеть ошибки и зоны развития важно. Но если ваше внимание сконцентрировано только на них, в итоге вы получите демотивированную команду. Сотрудникам важно понимать, что их успехи находятся в поле зрения руководителя.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель не дает и не запрашивает фидбек.

• Руководитель дает одностороннюю обратную связь по задаче (только свой фидбек).

• Руководитель мало информативен (не объясняет контекст).

• Руководитель концентрируется только на ошибках сотрудника.

Найти и дать волю таланту

Зачем выискивать таланты? Человек пришел на позицию, есть должностная инструкция, есть задачи, так пусть он берет все это и доказывает, что мы ему не зря деньги платим. Это в какой‑то степени справедливо для новичков с минимальным опытом, но если у вас есть желание получать от сотрудника больше, то нужен иной подход. Сама я на этот вопрос отвечаю так: находить таланты — один из видов моего творчества в роли руководителя. Я подмечаю сильную сторону, нахожу область для ее проявления и получаю удовольствие от успеха.

Если говорить о практической пользе, то она следующая:

• эффективность для бизнеса, достижение нужных результатов;

• зоны делегирования для руководителя: развивая сотрудника, со временем можно доверить ему определенную зону ответственности;

• самореализация, профессиональный рост и мотивация сотрудника.

Как выявить талант? В большинстве случаев здесь работает налаженная коммуникация, о которой шла речь выше. Мне остаётся только подмечать в процессе работы маячки, которые указывают на ту или иную сильную сторону.

Вот три ключевых источника, чтобы выявить потенциал сотрудника:

• Это понятно из хобби, увлечений и поведения человека.

• Сами спрашиваем, что интересно и какими задачами хотел бы заниматься.

• Подмечаем в ходе выполнения ежедневных обязанностей или через работу с разного типа задачами.

Чтобы развивать потенциально сильные стороны сотрудников, нужно дать определенного типа задачу. Опыт показывает, что типы скиллов и задач можно лаконично свести к трем направлениям:

Коммуникативные (ориентация на людей, общение) и творческие (создавать визуальную/текстовую красоту). Здесь подходят задачи, для решения которых нужно взаимодействовать с коллегами, коммуницировать с особой группой клиентов, внешними подрядчиками, курировать новеньких. Для развития творческих скиллов подходят задачи по оформлению обучающих материалов или текстов.

Кейс 1

Наш коллега Фред делился, что ему нравится находить ключ к людям в процессе общения и получать от них нужный результат. Мы дали ему задачу, для которой нужен особый талант коммуникатора — обзванивать «потенциально потерянных клиентов». В итоге, Фред стал лучшим в Retention Manager группе и блестяще возвращает клиентов в сервис.

Технические и аналитические навыки (любовь к IT, умение основательно проводить анализ данных и находить причинно‑следственные связи). В таких случаях, я даю задачи на создание новых алгоритмов в софте, через который мы обрабатываем запросы клиентов; либо задачи на анализ данных, выявление причин роста жалоб.

Кейс 2

Ник рассказал нам о своей о своей любви к кодингу. Как только появилась возможность, мы передали ему задачу по технической доработке софта. Он отлично справился, запустил бота в чат и через несколько месяцев перешел на позицию front‑end разработчика.

Командные и лидерские навыки (умение видеть зоны роста в процессах или функционале, организовать команду, брать ответственность за результат). Чаще всего, ребята с такими качествами приходят ко мне сами. К какому‑то моменту им становится скучно в рамках текущих задач и они хотят применить себя более глобально. Для таких сотрудников подходят задачи, где они — организаторы процесса от начала и до результата, включая отчётность.

Кейс 3

Моя коллега Даша успешно выполняла основные задачи и взаимодействовала в группе. Она сама инициировала расширение зоны ответственности, попробовала себя в разных задачах и справилась со всеми. Со временем, мы перевели ее на должность супервизора, а теперь она является моим заместителем.

Важно: для успешной работы команды должно быть разнообразие. Это как в любой совместно работающей группе: если все в ней аналитики, все драйверы или все любезники — сомнительно, что команда будет эффективна. Так и у ваших подчинённых: кто‑то развивается в своём направлении и не мечтает быть генеральным директором. И не стоит его тянуть, нужно только обеспечить задачами для такого типа развития. А кто‑то, наоборот, уйдет из команды, если не дать вертикального роста или применения в новом направлении вне департамента.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель не умеет определять сильные стороны и дает задачи хаотично.

• Руководитель осознанно не развивает сотрудников (не делегирует задачи), так как боится потерять качество или что его могут подсидеть.

• Руководитель неверно определяет скилл (переоценивает).

Свобода выбирать, действовать и ошибаться

Свобода выбирать

Я не навязываю развивающие задачи, а даю возможность человеку принять своё решение: хочет он заниматься предложенным, или нет. Причинять счастье насильно — бесперспективно для обеих сторон. Развивать человека, который не готов/не хочет — пустая трата времени.

Свобода действовать

Часто, когда сотрудник приступает к новой задаче, я обозначаю принцип свободы действия. Текущие алгоритмы работы с этой задачей не обязательно правильные. Ничто не ограничивает сотрудника увидеть логику работы, инструменты и смысл задачи по‑новому, даже поставить всё под сомнение. Ограничение одно: Уголовный Кодекс и Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.

Как только сотрудник получил нужный опыт, стоит вовремя переключиться на следующие уровни взаимодействия (от контроллера к тренеру, советчику и соратнику). Важно проявлять доверие к сотруднику и не уходить обратно в микроменеджмент.

Свобода ошибаться

Во‑первых, я не считаю ошибку профессиональным приговором. Конечно, если она не систематическая, а произошла в силу отсутствия достаточного опыта или в результате пробы новых инструментов/подходов. Ошибаться — значит накапливать опыт и расти.
Во‑вторых, иногда полезно дать ошибиться, вместо того, чтобы директивно запрещать тот или иной подход. Иногда без проживания такого опыта, сотрудник не выработает нужный навык.

Кейс 4

Я увидела, что новый сотрудник, проходящий обучение, не справится. Начинающий супервизор отстаивал право новенького проявить себя и был готов инвестировать в него свое время. Я оставила за ним право принимать решение и нести ответственность за результат. В итоге, новичок не потянул. Но если бы я директивно распорядилась расстаться с сотрудником, супервизор не научился бы видеть того, что вижу я. Он остался бы с пониманием, что можно делать только так, как скажет руководитель; а это — ограничение роста и потенциальной эффективности.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель ставит развивающую задачу директивно.

• Руководитель «продал» (продавил) развивающую задачу, к выполнению которой у сотрудника на самом деле не было желания.

• Руководитель не отслеживает уровень опытности сотрудника и путает роли (инструктор, тренер, советник, соратник).

Итак, ключ к развитию талантов — наличие комфортной среды взаимодействия, ваша наблюдательность и умение взаимовыгодно применять потенциал в рабочих процессах.

В заключение, перечислю еще несколько примеров роста сотрудников, которые начали свою карьеру в SDG Customer Success и теперь успешно реализуют себя в новых ролях: Анна начинала менеджером колл‑центра, а теперь работает напрямую с CEO и управляет суппортом в SDG Lab; Константин пришёл на стартовую позицию менеджера по работе с клиентами, а теперь возглавляет QA Team; Тони суппортил вип клиентов, а впоследствии стал product owner собственного продукта внутри SDG Lab.

Опыт этих талантливых ребят подтверждает, что умение создать среду для развития и способствовать профессиональному росту — это залог успеха не только для выделенного направления, но и для всего холдинга.