Сегодня хочтся порассуждать про приоритеты. Что делать, а что не делать менеджеру продаж, чтобы он был наиболее эффективен. Мы этому вопросу стали уделять внимание, нам нравится результат и поэтому я решил поделиться этой идеей с миром.

Кому это может быть интересно

Торговые и торгово‑производственные компании, которые работают в b2b‑рынке и учатся управлять своими продажами.

Типичный день менеджера продаж

в розничной торговле:

• Отвечает на письма/чаты/звонки;

• Делает холодные звонки;

• Проводит встречи;

• Отправляет КП;

• Занимается документами;

• Пингует зависших клиентов;

• Решает проблемы с возвратами, дебиторкой;

• Выставляет счета;

• Передает заказы на отгрузку;

• Взаимодействует с проектным/юридическим/снабженческим отделами и производством, чтобы обеспечить исполнение и отгрузку заказов своим клиентам.

Вроде да. Прохождение сделки по воронке продаж сопровождается почти каждым из этих действий.

Проблематика

• Менеджер продаж имеет больше дел, чем времени на их выполнение. И, начиная рабочий день, менеджер занимается не тем, что наиболее эффективно, а тем, что, по его представлению, «горит сильней».

• При недостатке ресурса менеджера нужна приоритизация: какие дела делать, чтобы получить максимальный результат.

• Менеджер — человек. Он принимает решение не как алгоритм. «Я Алине из МонтажСпецТрест в пятницу обещал документы отправить, а она такая лапочка — начну, пожалуй, с неё», — у разных менеджеров и приоритеты разные, результаты — тоже.

• Человек работает лучше всего в режиме однозадачности, однако работа менеджера продаж предполагает кипу дел без явных признаков их приоритета.

К яблокам

Давайте рассмотрим проблематику на примере двух сделок в работе одного менеджера компании ООО «Эпплз», которая продает яблоки оптом.

Добавим еще истории клиента:

Выбор уже не так очевиден. А если в уравнении участвуют еще возраст сделки, удаленность клиента от склада, стратегия компании по развитию?

Напомню контекст: наш менеджер имеет дефицит времени и не успеет выполнить ВСЕ задачи, необходимо выбрать часть.

Попробуем дать менеджеру помощника, который подсветит приоритеты - делай это и результат будет максимальным. Назовем помощника – скоринг.

Скоринг – это алгоритм, который анализирует параметры сделки и определяет ее место в «очереди» дел конкретного менеджера.

Рассмотрим на примере ООО «Эпплз» возможные параметры скоринга:

Максимальный балл задает «вес» параметров относительно друг друга. В нашей модели важней всего горячесть сделки и годовой оборот.

Проставим оценки двум сделкам из нашей воронки:

На первый взгляд казавшиеся соверщенно неравнозначными сделки, имеют почти одинаковый результат. Более того, важней сначала обработать сделку ИП Грушева на 20 тысяч рублей, чем ООО «Фрукты дня».

Заключение

Часто наше представление о реальности ей не соотвествует. Все мы люди ивсе мы субьъективны.

Только вводя автоматизацию и стандартизацию процессов бизнес может расти. В первую очередь это касается продаж.

Я не думаю, что такой скоринг сразу следует использовать как строгую инструкцию. Все таки не все важные параметры вы сможете оцифровать на старте. Но наши менеджеры используют скоринг в начале рабочего дня.

Скоринг в примере примитивен. По факту на сегодняшний день бизнес может использовать гораздо более прогрессивные модели. Скорость реакции клиента, наличие товара, маржинальность по группе товаров, нагрузка на склад и прочие. Мы ограничены собственной фантазией и качеством настройки CRM-системы. На практике, такую схему более менее удалось реализовать с помощью дизайнера бизнес-процессов в low-code режиме в нашей СRM-системе. Мы

Такая получилась задумка. Расскажите в комментариях, как решаете у себя эту задачу. Спасибо!