Автор статьи: Дмитрий Пшиченко

основной профиль - разработка Digital стратегии, проведение цифровой трансформации и автоматизация производственных предприятий, независимый цифровой директор

Исследование BCG показывает, что 70% цифровых трансформаций НЕ достигают поставленных целей и не позволяют получить заявленные эффекты.

В основе большинства провалов проектов цифровой трансформации лежать следующие проблемы и риски цифровой трансформации:

Как мы видим, основное это управление сопротивлением персонала и ТОП менеджмента. Обычно в основе сопротивления находятся изменения вне контроля человека — угрозы экономической безопасности или статусу рабочего места. Источниками сопротивления также могут быть: личные интересы, непонимание и отсутствие доверия, борьба за бюджет, желание сохранить стабильность, жажда власти и пр.

По своей сущности перемены\изменения — это не единичное событие, а переходный процесс с многочисленными и разнообразными мероприятиями, поддерживающими цели продвижения организации и ее заинтересованных сторон из текущего состояния в будущее.

Рассмотрим более подробно управление изменениями в соответствии с методологией, предложенной Питером Кином (она мне больше нравится в связи с понятным и доступным описанием действий).

1. Персонал

В данной области сопротивления могут объясняться характеристиками сотрудников — их личными качествами, отношениями, ценностями, предпочтениями, навыками и интересами. Большинство сотрудников привыкло как к своей ролевой модели поведения в компании, так и к выполняемым функциям и любое изменение наталкивается на инертность в реакции персонала.

Что делать:

• Проверьте изменения «на практике». Выясните, какие преимущества оно несет сотрудникам, как оно может удовлетворить их потребности. Используйте это при информировании, преподносите изменения как движение к «хорошему», что данные изменения будут приносить пользу сотрудникам и они получат преимущества от изменений.

• Обеспечьте сотрудников информацией о выгодах. Необходимо донести информацию о выгодах преобразований (особенно тех, которые трудно выразить количественно) до каждого вовлеченного сотрудника, сделать такое донесение информации регулярным процессом.

• Успокаивайте людей. Позаботьтесь о том, чтобы уменьшить опасения относительно гарантий рабочих мест, статуса и перспектив карьеры. Проводите общие встречи, рассылки, заведите портал изменений для информирования сотрудников.

2. Разработка плана

Сопротивление может возникать на этапе первичной разработки плана изменений – тут встает вопрос насколько удобно будет пользование новыми системами или продуктами, соответствуют ли они ожиданиям пользователей, стоят ли потенциальные выгоды затрачиваемых усилий.

Что делать:

• Спецификация и требования к продуктам\системам\результатам. Время и ресурсы, используемые на ранней стадии проекта, должны обеспечить четкое осознание ситуации и предназначения новой системы, нужно четко определить кого из сотрудников и когда мы привлекаем к проекту, сформировать рабочую группу, определить ключевых пользователей и «евангелистов» внедрения.

• Пилотные внедрения. Не пренебрегайте тестированием новых систем или пилотными запусками, устраняя выявленные недостатки на меньших объемах, чтобы избежать «провалов» на этапе ввода в эксплуатацию. Позаботьтесь о том, чтобы пилотное внедрение было репрезентативным и охватывало ключевые процессы и основных пользователей системы.

• Проверка работоспособности. Дважды и трижды проверьте работоспособность продукта\системы. Возможно сопротивление сотрудников вызвано ее низким качеством, низким уровнем реализации функционала или в целом неработоспособностью элементов\блоков разрабатываемого цифрового продукта.

3. Организация работы

Сопротивление объясняется взаимодействием изменений и организационного контекста. Ключевой фактор – распределение обязанностей до и после проекта внедрения цифрового продукта. Изменения часто означают внедрение новых механизмов работы, которые противоречат традиционным методам, к которым все привыкли.

Что делать:

• Формируйте рабочие группы. Организация рабочих групп должна предусматривать взаимозаменяемость сотрудников и их достаточную квалификацию, четкое понимание объема привлечения сотрудника на проект, при необходимости найм выделенного персонала для работы в проекте цифровой трансформации.

• Желательно, чтобы члены группы обладали навыками коммуникаций и умели работать в группах.

• Проведение информирования участников проекта и создания единой точки «правды». Технологические решения по информированию персонала (рассылки, информационные порталы, чат-боты, листки информирования, видеотрансляции, корпоративные социальные сети и пр.)  позволяют обеспечить сотрудников необходимой информацией, что способствует повышению эффективности принимаемых решений.

• Вовлечение менеджеров среднего звена на роль «агентов изменений», обычно менеджеры среднего звена выступают в роли «могильщика» любых проектов цифровизации. Если инициатива исходит именно от среднего слоя руководителей, например, менеджера по развитию, то проект 100% будет доведен до конца и 100% принесет результат. Такой сотрудник, во-первых, сам заинтересован в изменениях, во-вторых, обладает властью, в-третьих, он видит процесс изнутри, в-четвертых, встроен в систему корпоративных связей.

4. Процесс

Сопротивление связано со способом управления изменениями независимо от их характера. Преобразования нарушают привычный уклад и вызывают негативную реакцию, если сотрудники не принимают участия в обсуждении их формы.

Что делать:

• Привлекайте пользователей к разработке и внедрению систем и цифровых продуктов, старайтесь развить у них чувство сопричастности переменам.

• Управляйте коммуникациями, так как слухи распространяются быстрее. Установите системы коммуникации, которые гарантируют получение сотрудниками информации из надежных источников.

• Планируйте внедрение. Убедитесь, что у Вас есть детальный план замены старой системы на новую. Подумайте о времени проведения внедрения, не стоит осуществлять его в периоды перегрузки и массовых отпусков.

• Постарайтесь создать потребность в цифровой системе. Сотрудники должны осознавать и принимать необходимость проводимых изменений. Помочь им может демонстрация неэффективности устаревших методов работы, что они теряют сейчас и приобретут потом – «позитивное видение будущего», создания цифрового продукта «мечты».

5. Власть

Сопротивление объясняется взаимодействием между изменениями и реальностью, но упор делается на распределении власти. Инновации часто нарушают установившиеся принципы владения и доступа к информации, ограничивают автономию, увеличивают прозрачность процессов.

Что делать:

• Проявляйте осторожность по отношению к проигравшим. Обеспечьте «безвредность» сотрудников, полномочия которых были ограничены, в случае необходимости способствуйте их переводу на другую работу.

• Определите лидеров и выделите «лидеров мнений» группы, добивайтесь их одобрения и поддержки.

• Люди привыкают к прямым указаниям от начальства и бюрократическому управлению, а ИТ система меняет этот порядок работы, вынуждает сотрудников следовать регламентам. В свою очередь руководители отделов обычно недовольны тем, что придется отвечать за подчиненных, действия которых инициированы системой или сотрудником из параллельного отдела.

6. Скрытое сопротивление

Отдельно направление управления изменениями - это скрытое сопротивление персонала и руководителей. В рамках статьи я приведу только общие перечень вариантов скрытого сопротивления:

а)  Отвлечение ресурсов в проекте

• распыление средств из бюджета на выполнение других проектов, в том числе неприоритетных.

• основные сотрудники проектной группы, проводящей изменения, получают новые назначения, оборудование отправляется на «плановый ремонт», фактически это и есть саботаж.

б) Использование инерции

• сотрудники ожидают действий, решений или реакции основного исполнителя;

• предполагается, что реализация изменений осуществляется только после оценки результатов реализации другого проекта (создание фиктивных зависимостей результатов работ).

в) Ограничение информации и действий — «мы займемся проблемами сотрудников несколько позже», хотя это приведет к задержке или фиаско проекта.

г) Расплывчатость и сложность целей — сложность инициировать конкретные действия, направленные на достижения целей, выраженных в самых общих абстрактных понятиях.

д) «Замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь» — и давайте наберем представителей всех существующих в организации функций и будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра.

е) Распыление энергии и времени — сотрудники проводят исследования, собирают данные, анализируют их, составляют отчеты, отправляются в командировки.

Отдельный актуальны вопрос сейчас это управления изменениями при импортозамещении — перенос старых ошибок в новую систему, в том числе бывают следующие варианты:

• иногда проект цифровизации превращается в попытку создать SAP и Oracle на российских платформах без учета специфики самих платформ и состояния текущих процессов в компании.

• заказчик не пытается раскрыть потенциал новой разработки, а слепо копируют функциональность предшествующих решений.

• в итоге проект сводится к повторению старых ошибок, но на новой платформе, которая была создана не для того, чтобы копировать SAP и Oracle.

• подмена целей средствами приводит к закрытию проекта, так как SAP и Oracle могут создать только SAP и Oracle, а российские вендоры могут предложить альтернативу, но не точную копию.

Для решения задачи управления изменениями при импортозамещении самые распространенные типовые подходы на текущий момент следующие:

• если на ПО есть российский аналог, то закупаем российское ПО (например вместо Autocad 2D переходим на части активов на Nanocad и пр.).

• если на ПО нет аналога, но есть «серые» версии. Пока отсутствует судебная практика, закон о возможности использования ПО по программе «параллельного» импорта пока находится на рассмотрении в Правительстве РФ. В данной схеме есть риски. Например, в части «Микрософт» продажа лицензий в РФ прекращена.

• если на ПО нет аналога, то существует схема закупки через СНГ. Но нужно понимать, что когда наладится политическая ситуация, то велика вероятность повторной покупки лицензий на российские ЮЛ для соблюдения лицензионной «чистоты» при возврате вендоров в РФ.

• цифровые проекты разработка ПО под заказ, на это требуется выделение дополнительного бюджета и время (1-5 лет), но это перспективно в части экономии средств на горизонте 5-10 лет и возможности дальнейшей продажи ПО на внешний рынок\внутри ГК.

• создание рабочих групп\отраслевых центров компетенций по решению вопросов импортозамещения программного обеспечения для формирования предложения по замене иностранного ПО.

• разработка типовых ИТ решений и архитектур для отраслей.

Резюмирую хотелось бы сказать, что успех проекта цифровой трансформации, на мой взгляд, на 40% зависит от квалификации команды внедрения, качества разработки и выбранной программной платформы и на 60% от управления изменениями и сопротивление персонала в проекте.

Чтобы построить реализуемую цифровую стратегию, нужно представлять себе трудности, с которыми сейчас сталкиваются в России компании-лидеры цифровой трансформации. Некоторые проблемы широко известны: нехватка квалифицированных кадров, недостаточное использование данных при принятии решений, подмена цифровой трансформации автоматизацией и цифровизацией, неготовность компаний к планируемым кардинальным изменениям. Но есть и ряд других препятствий для цифровой трансформации. Они лежат в области синхронизации ожиданий внутри компаний, целеполагания, коммуникации и применяемых цифровых технологий. Приглашаю вас на бесплатный урок, где мы поговорим про трудности цифровой трансформации, с какими самыми частыми проблемами сталкиваются компании при цифровой трансформации и как их решать и минимизировать.

Зарегистрироваться на бесплатный урок