Особенность сферы сервисного обслуживания заключается в том, что многие технические специалисты, работающие по найму в подобных фирмах, рано или поздно осознают свою идентичность и решают открыть собственный бизнес. Почему бы и нет? Если они профессионалы высокого класса и за годы наработали прочную базу клиентов, опыта, знаний, то их амбиции вполне понятны. HubEx как разработчик ПО для управления выездным обслуживанием всегда готов помочь советом. И к нам частенько обращаются с вопросом: «Как организовать работу своей сервисной компании?».
Меня зовут Максим , я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом работы более 10 лет. В HubEx мы помогаем компаниям перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем процессы.
Старт
Рассматривать мы будем типичную ситуацию, смоделированную на основании вопросов, которые частенько адресуют специалистам HubEx.
Итак, представим себе некоего Петровича. Он первоклассный специалист по сантехнике. Сейчас он трудится по найму в компании выездного обслуживания, но желает отправиться в свободный полёт или вовсе открыть свою фирму, предположим, на Кубани. И регион богатый, и постоянно там что-то строится, ремонтируется и проектируется, и опыта у Петровича вагон, и личные связи есть. Но всего этого может не хватить, чтобы построить прибыльный бизнес. С чего и как начать (если вообще начинать), каковы перспективы? Замах-то у Петровича широкий — сервисная компания с десятками работников и стабильная прибыль.
Ну, для начала помониторим Интернет, чтобы понять, как там в регионе дела с конкурентами будущей компании Петровича. Кто еще на Кубани предлагает услуги по проектированию сантехнических систем, инсталляции, сервису, ремонту? И поисковик, конечно, выдаст длиннющий список (это же Краснодарский край — житница, здравница и т.д.). Понятное дело, что конкуренция на рынке будет высокой. И соперники все, как на подбор — полный комплекс услуг: и проектирование, и инсталляции, и запчасти какие хочешь, и ремонт, и партнерские скидки на оборудование. У Петровича из такого списка услуг не все есть. Зато имеется главное — репутация и профессиональный авторитет, цены ниже, чем в среднем по рынку, личные связи. Все, что ему не хватает — грамотно построенной системы работы, которая позволит ему обойти конкурентов.
Системный прогресс обслуживания
Конечно,системная работа значительно повышает шансы на успех. Но это не умаляет важности продаж, особенно на ранних этапах становления бизнеса. А преимущества в принципе связаны с оптимальной координацией всех процессов предприятия, что приводит к значительной экономии времени на каждом этапе, от настройки продаж, до выполнения задания и выставления счета. Это обеспечивает быстрый рост и успех сервисной компании, которая способна предложить своим клиентам цены на 20-30% ниже рыночных и гарантировать высокое качество работы.
Чтобы эти выгоды системы были очевидны, размер бизнеса должен быть определенным. Вряд ли вы ощутите преимущества в компании, где штат менее десяти персон. Выгоды от системной работы проявляются на предприятии, где есть офисный персонал, сотрудники склада запчастей, менеджеры и 150 техников по крайней мере.
Предположим, что для компании Петровича один крупный проект занимает 10 рабочих дней в год, а технический специалист загружен 70% времени, то, чтобы занять сотрудника, нужно (247*0,7)/10= 17 заданий (проектов).
Доходы от обслуживания
Чтобы системный подход заработал хотя бы минимально, компании потребуются сервисные контракты в количестве 17*10 = 170 проектов. Конечно же, нужен стартовый капитал как минимум на то, чтобы набрать техников, обучить и снабдить инструментами и материалами. В дополнение к этому не обойтись и без офисных специалистов для управления CRM, бухгалтерией, складом, диспетчерской, возможно. Как ни крути, но пара десятков миллионов рублей понадобится. А где с кондачка такие деньги взять Петровичу? Чтобы их заработать, пришлось бы обслужить 2550 разных проекта. Но даже в таком обширном и богатом регионе, как Кубань,со всеми его строительными, туристическими и прочими объектами, столько не наберется.
Да и потом, выходить на рынок, где у конкурентов уже всё схвачено и налажено, довольно сложно и боязно. Даже если у Петровича приемлемые цены и отличное качество работ, то успех компании все равно не гарантирован. Для этого клиентов придется сегментировать и проанализировать, чтобы выяснить, кому из них принципиально в «сантехнических» вопросах важен комплексный подход. И при любом раскладе компания должна найти вариант выгодных поставок запчастей, а где-то и продаж кое-какого оборудования.
Так что Петровичу, видимо, на старте придется отказаться от сильно высоких амбиций и организации очень уж большого бизнеса. А по началу разумнее будет сосредоточиться на уже сформированной клиентской базе, наработанной им лично. И вот эту группу добросовестно радовать высоким качеством обслуживания. А уж за «сарафанным радио» деле не станет. Пока довольные клиенты будут разносить информацию о своем позитивном опыте, Петрович и подзаработает, и найдет выгодный путь поставки запчастей по удобному прайсу.
Надо будет Петровичу поработать в таком режиме несколько лет, пока к его бизнес подрастет и к нему можно будет применить системный подход. Но это не значит, что по ходу дела Петрович не может пользоваться советами HubEx, постепенно выстраивая компанию и наращивая ее мощности.