Стремление обеспечить клиентам позитивный опыт и впечатления от взаимодействия с брендом на всех этапах объединяет все подразделения и их работников в компании. В их руках теперь инструмент, ранее служивший задачам экономии. Инновационные IT-решения автоматизируют и «оздоравливают» многие процессы, но не являются панацеей. Если в компании нет системы, Customer Experience или CX-стратегии, основанные даже на самых навороченных инструментах, будут малоэффективны.

Меня зовут Максим , я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом работы более 10 лет. В HubEx мы помогаем компаниям перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем процессы.

Занятная тенденция

Она наблюдается на рынке сегодняшнего дня, где между собой за «любовь» клиента конкурируют финансовый, реальный и IT-секторы. При это, что забавно, в секторе все эти три соперника используют достижения информационных технологий. Применение технологий в сфере обслуживания стало стандартом. Причин тому несколько. IT-системы помогают контролировать качество, оставаться в прямом контакте клиентом, а еще снижать стоимость работ на 20% в среднем.

Потому именно разработчики информационных технологий в последние пару лет весьма бодро стали либо создавать собственные, либо приобретать существующие сервисные предприятия, а затем «накачивать» их своими диджитал-примочками. В результате IT-компании вступили в полноправную борьбу за потребителя на рынке обслуживания.

При этом компании, которые традиционно верховодили рынком, стимулируемые таким энтузиазмом разработчиком, и сами срочно-обморочно расширяют и развивают свои IT-компетенции, чтобы уже избалованные технологиями клиенты не разбежались. Только взгляните на конкурентные пляски «Яндекса» и «Сбера»! А дальше будет еще жарче и веселее, ведь уже в хоровод увлекли и средний, и малый бизнес, и даже таких консерваторов, как предприятия машиностроения. Теперь IT внедряют, чтобы компания существовали в принципе, а не только получала какую-то фору.

Для размышления перед внедрением IT-системы

Есть несколько моментов, которые стоит крепко обдумать, прежде, чем автоматизировать рабочие процессы техсервиса при помощи IT.

IT-системы не всесильны, хоть и и представляют собой отличный инструмент. Но от них никакого толка, есть отсутствуют планы, цели, а рабочие процессы не выстроены. Ведь системы добросовестно будут управляться с изначально «кривыми» вводными.

• «Без конкретного ТЗ результат будет...», ну, дальше вы в курсе. Когда тот, кто интегрирует систему, не имеет на руках списка ваших требований, процессов и задач, на выходе вы получаете «видение автора» и вряд ли для вас оптимальное. Сотрудники вашей компании гарантировано поднимут бунт против использования IT-систем, ведь те никак не упростят их жизнь. Напротив, автоматизация будет восприниматься как самодурство и новый способ повсеместного контроля. Так что выбирать интегратора надо так же тщательно, как и прописывать для него техническое задание.

• Перемен можно хотеть изо всех сил, но при этом не быть к ним готовыми. Чтобы автоматизация «проросла», сажать ее надо в удобренную системной работой планированием ресурсов и схемой учета KPI почву. Стратегии сервиса и продаж, взаимодействия с клиентами не «заколосятся» в неподходящем климате. Коли решено, что именно обслуживанием вы привлекаете потребителя, то будьте любезны обеспечить качество того, на чем вы планируете зарабатывать деньги. Без согласования с руководством да и в принципе нельзя предлагать клиенту сервис как бесплатный довесок.

Вполне возможно сочетать обе цели обслуживания — зарабатывать и удерживать клиентов. Но при этом сервис должен быть привлекательным, а значит первоклассным. Потребитель, удовлетворенный качеством работы, выполненной с первого раза, без проблем инвестирует в обслуживание. В этом случае цена воспринимается как справедливая для клиента, а сервис как выгода компании от приобретаемого оборудования.

Последовательность событий

Последовательность формирования отличного сервиса такова:

• Системная работа.

• Общая для продаж и маркетинга стратегия.

• Реализующие её IT-инструменты.

Настройка системной работы в сфере обслуживания требует знаний, опыта, инвестиций и энтузиазма руководства компании. Последние, как правило, тотально заняты текущими задачами, экстренными мерами: отчетами, улаживанием конфликтов, обращениями клиентов и волнениями персонала. Где найти время для автоматизации процессов или создания системы?

Вряд ли стоит ждать горячей инициативы от наемных работников. Во-первых, они не собственники бизнеса, потому предпочитают добросовестно выполнять свои текущие задачи по привычной схеме. Тем более, что именно такая работа обеспечивает жизнеспособность компании. Внедрять автоматизацию, развивать конкурентоспособность — зона ответственности владельцев и руководства бизнеса. Случается, конечно, что управленцы сервисного подразделения инициируют изменения, но это не тенденция.

Следование предложенной схеме обеспечит переход к системной работе лишь на 70%. В остальном все будет зависеть от профессионализма и слаженности команды, их инициатив и знаний и корпоративной культуры в целом. Если взяться за дело дружненько и с правильным менеджментом, то можно не только через считанные месяцы перевести компанию на новые рельсы, но и сравняться с лидерами рынка в части сервиса. «Новенькие» способны обойти традиционные бренды, которым даже в B2B клиенты не отдают свои предпочтения, а все больше обращаются к альтернативным вендорам.

Как идентифицировать системную работу

Заметим, что там, где налажена системная работа и процессы переведены в «цифру», и маркетинговые стратегии реализуются быстро. Это первый «звоночек» для аудита компании по обслуживанию. А в остальном же признаки системной работы следующие:

Устройство бизнеса согласуется с его задачами.

• Персонал загружен работой равномерно и по плану, отсутствуют «узкие места».

• Каждый сотрудник имеет свои функции и зону ответственности.

• Выстроены бизнес-процессы, они имеют визуальное выражение и подлежат регулярному пересмотру и совершенствованию.

• Задачи в общей стратегии дробятся на тактические и оперативные, в результате чего каждая рабочая единица четко понимает, какие действия предпринимать, почему и как они влияют на результат.

• Есть отлаженная система KPI, где зарплата и цель идут в связке. Созданы и работают долгосрочные программы по мотивации и профессиональному развитию.

• Инвестиции в сервис, NPS и продажи связаны между собой. Отклонения бюджета составляют не более 15%.

Стратегия построения клиентского опыта

Когда в компании выстроены рабочие процессы и система, на этой базе уже можно налаживать взаимодействия отделов. Консолидированность продаж и сервиса ярко отражается на эффективности бизнеса в целом. Но при условии, что эти две службы действуют по одной CX-стратегии. В принципе, чтобы реализовать грамотное управление клиентским опытом, все отделы компании должны работать в связке.

Смысл стратегии CX в том, что мы заранее продумываем и подготавливаем все необходимые ресурсы и технологии для каждой из точек взаимодействия. Вместе с клиентом мы проходим путь от обнаружения потребности, используя рекламу, статьи, до выбора конкретного товара или поставщика и заключения сделки. И в каждой точке ориентируемся на желание человека и предложения конкурентов. Важно сделать так, чтобы на всем пути клиент именно у вашей компании всегда получал хоть немного, но больше. Например, бесплатную схему инсталляции оборудования, тренинг сотрудников, ТО. В то же время, условно бесплатный сервис уже интегрирован в стоимость оборудования и так ловко, что выглядит выгодным на фоне прайсов от конкурентов.

Индивидуальный подход к клиентам давно практикуется, особенно в b2b. Но сейчас он получил развитие и «второе дыхание» благодаря IT-системам. Совмещение CX-стратегии и мощи IT позволяет не специализироваться на каком-то определенном сегменте рынка, а работать с множеством сегментов, даже если требования клиентов сильно отличаются. Это значительно увеличивает клиентскую базу и продажи.

На сегодняшний день индивидуальный подход к каждому клиенту очень популярен в бизнесе, особенно на рынке B2B. Но в последнее время он получил второе дыхание, благодаря внедрению IT-систем. Их консолидация с CX-стратегией позволяет не ограничиваться определенными сегментами рынка, что существенно увеличивает количество клиентов, а значит и прибыль.

Персонализированный клиентский сервис

Увы, нет универсального подхода к клиентам в разных сегментах рынка. Подстраиваться надо по ходу работы и под каждого. Важна специализация — использование разных приемов для разных клиентов.

Этот хлопотный вопрос легко решают IT-системы, с которыми проще найти индивидуальный подход для каждого клиента с учетом их приоритетов. Чем держать десятки разношерстных условий контрактов в голове или на бумаге, куда как сподручнее передать их системе, которая сама расставит нужные акценты и изложит регламенты и для персонала компании, и для техников.

Например, FSM-системы способны реализовать бессчетное количество сценариев. А в сочетании с BPM, примененной для связи разных отделов компании, не понадобится даже «допиливать» FSM и привлекать программистов.

Все больше компаний автоматизирует процессы при помощи IT. Когда системная работа настроена и внутренние процессы согласованы, цифровые инструменты помогают все согласовать и закрепить в качестве стандарта, нивелируя возможность для персонала своевольничать. Порой сотрудники могут переусердствовать и совершить ошибку, потеряв при этом клиента. Персонал ориентируется на собственные KPI, в своем «огороде», не имея обзора общего состояния дел компании. Но только у руководства есть полномочия по отслеживанию статуса и эффективности работ, контролю и изменению процессов. По крайней мере, так происходит в компаниях, где есть система, правильная стратегия и современные IT-инструменты. И ПО для FSM — эталонный тому пример.

Смоделируем ситуацию

Некое оборудование неисправно. Клиента, просканировав QR-код, в приложении или на веб-сайте отправляет сообщение или заявку. Ее принимает система и автоматом находит ближайшего подходящего специалиста по следующим признакам:

• знание об этом конкретном оборудовании;

• наличие нужных запчастей и инструментов;

• ближайшее к клиенту расположение;

• относительно невысокая рабочая загрузка и т. д.

Вводных может быть очень много.

Когда за техником закреплен наряд, бухгалтерия автоматически получает сведения для выдачи командировочных, чат-бот, если надо, бронирует трансфер, GPS формирует маршрут. Заметьте, что по всей цепочки нет ни одного дополнительного согласования с руководством, поскольку процессы утверждены и спланированы заранее.

Что касается техника, то в системе ему доступна история ремонта и обслуживания конкретного оборудования. А клиенту виден статус заявки и точно известно, назначен ли специалист, выехал ли он и в какое время прибудет. Система даже выдает чек-лист, по которому можно провести подготовку до приезда техника.

Кроме того, система контролирует соответствие SLA и может менять расписание для специалистов, переназначая их на более приоритетные заявки. В случае необходимости «электронные мозги» советуются с руководителем сервиса. Когда заявка закрыта и работы выполнены, система формирует счет, отправляет клиенту и запрашивает отзыв о сервисе. Параллельно с этим и склад получает данные об использованных и требуемых запчастях. А уже в конце месяца система формирует отчет о загрузке техников, KPI сервиса (план/факт), затратах и т.д.

Как видите, с компанией, в который сервис работает настолько четко, благодаря IT-решениям и выстроенной системе, конкурировать весьма затруднительно.