Часть 1 >> Часть 2 >> Часть 3 >> Часть 4 >> Часть 5 >> Часть 6 >> Часть 7 >> Часть 8 >> Часть 9 >> Часть 10 >> Часть 11 >> Часть 12 >> Часть 13 >> Часть 14 >> Часть 15 >> Часть 16 >> Часть 17 >> Часть 18 >> Часть 19

Мы уже достаточно говорили в этой книге о росте численности корпорации. Как естественным путем найма, так и за счет поглощения других компаний. Однако, случались и «моровые поветрия», локальные и глобальные. Иногда они имели технологическую природу, но чаще финансовую. Терять работу — почти всегда неприятно, особенно работу в такой комфортной компании, как Интел. Ситуация эта была стрессовой для всех, но особенно трудно приходилось менеджерам всех звеньев и калибров, ибо самые тяжелые действия и решения ложились на них. Историям массовых увольнений в Интел, в которых мне доводилось принимать участие, и будет посвящена эта глава. Сейчас я могу более или менее спокойно описывать эти события, ведь с тех пор прошло немало времени. Но за каждой описанной здесь историей стоят людские судьбы...

SET

Впервые «костлявая рука бухгалтерии» дотянулась до меня летом 2006 года, когда Пол Отеллини объявил о массовых увольнениях. Та акция носила название Structured and Efficient Team – SET и стала самой крупной в Интел за две декады. «Архитектором массовой чистки рядов» был Stacy Smith (ака Стас Кузнецов), впоследствии ставший Chief Financial Officer компании. Понятно, что в самом по себе процессе массовых увольнений нет ничего хорошего. Но к чести Стасика Кузнецова, надо признать, что эта «зачистка» была куда лучше организована, чем последующие.

Основные принципы подобных мероприятий — внезапность, оперативность (процесс должен быть максимально компактным по времени) и предельная жесткость. С внезапностью все было хорошо. SET случился во время «золотого века софта» , когда компания активно набирала программистов, дабы прикрыть изъяны архитектуры. И менеджеры SSG были поставлены перед необходимостью увольнять тех, кого нанимали буквально вчера. 20 лет в Интел научили меня, что в больших корпорациях надо быть постоянно готовым к подобным американским горкам. Но тогда мне едва исполнилось 30, и вся эта ситуация застала врасплох. С оперативностью все тоже получилось неплохо: основная масса увольнений пришлась на август-сентябрь 2006го (плюс еще сколько-то в 2007м). Stacy Smith сумел «отсечь хвост» одним махом, а не резать его по частям, причиняя дополнительную боль. Жесткость тоже присутствовала вплоть до жести — в методах никто не стеснялся. Как всегда в подобных обстоятельствах, первыми под замес попадают менеджеры на высоких грейдах. Марина рассказывала: «В моей организации практически все американские менеджеры “собрали вещи” в один день. А перестройка команды заняла годы, ибо все они были отличными парнями и неплохо знали свое дело». Помимо сокращения численности компания пыталась «разгрузить платежную ведомость». И в этом была своя, пусть и безжалостная, но логика. В целом, если смотреть со стороны конторы, «массовые расстрелы» 2006 были проведены образцово и почти достигли заявленных целей: к 2008 численность сократилась на 10 000 человек.

Но вот если смотреть «из окопов», картинка будет представляться совсем другой. Для меня лично SET явился настоящим испытанием, первым большим испытанием в Интел. Дело в том, что я тогда работал в Хиллсборо, замещая своего коллегу Джорджа Чалтаса, ушедшего на sabbatical. (В американском Интеле есть практика предоставления сотрудникам двухмесячных отпусков раз в 7 лет). Джордж дождался своего отпуска, сдал мне управление своей командой из 15 человек и улетел на родину предков (в Грецию). А надо сказать, что команда Чалтаса была прямой противоположностью моему детскому саду. Там трудились видавшие виды мужики за 40, за 50 и даже за 60. Я, будучи начальником, был с хорошим запасом моложе их всех. И вот ровно через неделю после того, как я принял бразды правления, начался SET. И все мои седобородые амеры занервничали не на шутку. У многих были кредиты, ипотеки, а у некоторых — еще и маленькие дети. Потеря работы означала очень серьезные проблемы. И эти пожившие мужики приходили ко мне каждый день, заглядывали в глаза, и я чувствовал, что они искали у меня, совсем еще мальчишки по сравнению с ними, защиты...

А у меня в этот момент на душе скребли кошки. Вот же, думаю, попал. Один в чужой стране с другой культурой. Общаюсь с малознакомыми людьми. И их работа и жизнь теперь от меня до некоторой степени зависит. Удружил мне Интел. Да еще Чалтас, как назло плавает на яхте по Средиземному морю (справедливости ради надо сказать, что он об этом предупреждал) и до него не дозвониться... И в этой непростой ситуации я принял, наверно, единственное решение — говорить людям правду (пусть иногда и горькую). Не те крупицы, которые дозволяли корпоративные гайдлайны, а все, что знаю, без утайки. И думаю, это было правильно. По крайней мере между мной и моими ветеранами постепенно стало складываться доверие.
Да, разумеется, без потерь мы тогда не обошлись, да и не могли. Но ушли те, кто должен был уйти, и остались те, кто должен был остаться. Скажу честно, больше всего я боялся развалить Джорджу команду. Но даже он потом подтвердил, что все было сделано правильно.

Но никакие моровые поветрия не длятся вечно. И в один прекрасный день в начале октября SET закончился. И когда я объявил своим «выжившим», что увольнений больше не будет у многих мужиков в глазах стояли слезы. У кого радости, но скорее, наверно, облегчения. Ушло давление, под которым мы жили два месяца.

А пару недель спустя произошла такая история. Выхожу из офиса в пятницу вечером, иду по парковке к своей машине. Думаю, как бы скоротать сегодняшний вечер и одинокий уикенд. Вдруг рядом со мной останавливается пикап, и Мак (это один из моих бойцов) подмигивает, мол, прыгай ко мне на сиденье. Я в непонятках: куда? зачем? А он: «Прыгай, сейчас все увидишь». В тот вечер «ветераны» решили устроить вечеринку в мою честь с барбекю, алкоголем и даже сауной. И там были все: и те, кто «выжил», и те, кто нет... И там был Джордж, который наконец вернулся из отпуска. Сказать, что мы в тот вечер много выпили — ничего не сказать. Но знаете, я считаю ту вечернику одной из самых больших наград за всю свою карьеру в Интел. Потому что я прожил с ними эти чертовы два месяца, потому что сумел нигде не сфальшивить, потому что эти седобородые амеры, кажется, были мне искренне благодарны.

Саров

В отличие от предыдущей истории, описывающей глобальную резню, эта дает пример локальной. Саров — это, по сути, хрестоматийная история рождения и гибели небольшого исследовательского центра. Исторически это была первая точка присутствия Интел в России, и я уже рассказывал о том, как все начиналось. Пришло время рассказать о том, как все закончилось.

Всю историю существования Саровского подразделения Интел его преследовали несколько проклятие. Во-первых, Саров — город закрытый, колыбель российского атомного оружия. И хотя в конце нулевых Интел перенес свой офис из-за «колючки» в открытый мир (технопарк Сатис), сильно это ситуацию не поменяло. Разве что американцам больше не нужно было получать разрешение на посещение офиса от специального ведомства. Во-вторых, логистика неудобная: 200 км (только автотранспорт) от Нижнего и около 500 от Москвы. В-третьих, Саров — город небольшой (всего около 100 тысяч населения), что затрудняло наем новых сотрудников. Да к тому же, приходилось конкурировать за кадры с градообразующим предприятием РФЯЦ – ВНИИЭФ. Ну и последнее, в отличие от Нижнего, где костяк состоял из молодых ребят, ядро Саровского филиала составляли более опытные сотрудники с внииэфовской закалкой. Им тяжелее было приспосабливаться к правилам игры, устанавливаемым американской корпорацией.

Эти негативные факторы сыграли свою роль, но также стоит упомянуть два знаковых события. Первое — приобретение Эльбруса и Unipro в 2004. Вслед за этим было принято решение консолидировать компиляторную работу в Москве и математические библиотеки в Новосибирске. В результате Саров лишился заметного куска работы. Из значимых проектов там оставались лишь низкоуровневые библиотеки примитивов и разработка Intel MPI. Второе — уход из Интел Бориса Сабанина, бессменного руководителя IPP, первого россиянина, удостоенного титула Intel Principal Engineer, и талантливого художника.

Там случилась некая история, в которой Интел, на мой взгляд, повел себя не совсем красиво. Такое нечасто, но все же бывало. И Борис вынужден был компанию покинуть. А поскольку де-факто он являлся лидером подразделения, с тех пор развитие филиала фактически прекратилось. Интел нанимал в Нижнем, нанимал в Москве, нанимал в Новосибе, а в Сарове наем был законсервирован. И для малых сайтов это звучало как приговор. У них существуют лишь два состояния: либо ты бурно растешь, либо до тебя рано или поздно доберется рука бухгалтерии. Ее, впрочем, тоже можно понять: операционные издержки на малых сайтах в разы превышают большие. А для бухгалтерии люди не существуют, значение имеют лишь цифры...

Решение о закрытии Саровского филиала было принято в 2011, когда там оставалось уже менее 100 сотрудников. В тот летний день Сэвидж прилетел в Нижний, захватил нас с Нарайкиным (ибо пять человек из нашей развеселой лавочки работали в Сарове) и мы двинули на машине на юг Нижегородской области. И там, стоя на сцене, он огласил две опции для сотрудников филиала. Первая — переезд в Нижний с сохранением занятости в Интел. Меня всегда умиляла простота амеров в этом вопросе. Они очень мобильных, и для них переезд за двести километров — это даже и не переезд вовсе. И они считают, что мы такие же. Но мы куда сильнее привязаны к земле. Тем более Саров — это совершенно особая атмосфера закрытого города. Вторая опция — 8 (а иногда даже больше!) месячных окладов и до свидания. Даже несмотря на такие (королевские, в общем-то, условия) далеко не все захотели расставаться с Интелом. Настолько люди ценили комфортные условия работы в компании. Примерно половина сотрудников согласилась на переезд в Нижний. Часть осталась в Сарове, где их с распростертыми объятиями ждал ВНИИЭФ...

Так закончилась история «колыбели Интел в России».

«Зачистка Сибири»

Напоследок сегодня расскажу историю самой необычной mass redundancy action (так это называлось на жаргоне HR), прошедшей перед моими глазами. Я уже неоднократно писал о том, что к light blue machine все приспосабливались по-разному. Молодые — легче, люди с жизненным опытом в советских и российских конторах — значительно тяжелее. В силу этого во всех российских интеловых локациях в той или иной степени возникал конфликт поколений. Везде он разрешался (в пользу молодых) более или менее эволюционным путем, за исключением Новосибирска. Там на руководящих постах еще со времен приобретения Интелом в 2004 утвердились ветераны Unipro. Они по большей части были выходцами из академической среды и к продуктовой мясорубке относились с некоторой прохладой. В то же время из вчерашних интернов уже сформировалось новое поколение, куда лучше приспособленное к интеловым реалиям. Конфликт этот длился многие годы, и интенсивность его возрастала по мере того, как молодые «набирали вес». Учащались скандалы и столкновения.

Разумеется, все это не могло остаться без внимания менеджмента в Штатах. И со свойственной западным амерам прямотой они решили разрубить гордиев узел. В мае 2013 в Новосибирск нагрянуло DPDшное начальство во главе с вездесущим в этой книге Биллом Сэвиджем. Чтобы дать дорогу молодым, они устроили представителям «партии ветеранов» варфоломеевскую ночь. Часть людей была переведена на почетные предпенсионные должности, но больше просто попросили на выход. Да, конечно, с восемью окладами и всеми причитающимися, но на безальтернативной основе.

Конечно, подобная мера породила бурю эмоций среди обитателей новосибирского сайта. Но через некоторое время волнение улеглось, и надо сказать, что во-многом стало действительно лучше. Когда барьер был снят, молодые ребята Новосибирска стали развиваться семимильными шагами. И вскоре вышли на лидирующие позиции во всем Интеле в разработке компиляторов и библиотек.

Я в этой истории участия практически не принимал, ибо она случилась во время пересменка. Камиль Исаев покидал пост директора российского R&D, а я приходил ему на смену. Тем не менее, еще даже не вступив в должность, сумел сцепиться с DPDшным начальством. Ибо в таких историях всегда вставал на сторону людей. И, конечно же, нашел того, кого обидели (как мне казалось) незаслуженно. С тех пор конфликт этот разгорался и достиг своего апогея полгода спустя во времена увольнений VIP. Но об этом уже в новой главе.

Продолжение следует.