Оптимизация фонда оплаты труда (далее - ФОТ) в долгосрочной перспективе вредит компаниям, ухудшает их положение и усиливает кризисы.

Этот вопрос мы рассмотрим на основе изучении проблем в Boeing и Blizzard, с разбором жёсткого поведения Amazon в отношении сотрудников, с примерами лучших практик Генри Форда и General Electric, а так же ссылками на исследования, с описанием психологических аспектов и ключевых трендов. И рекомендациями: что с этим делать.

Цель данной публикации - описать ключевые аспекты и нюансы проблемы, чтобы любой мог прийти к финансистам, кадровикам или генеральному директору с ней со словами “хватит вредить бизнесу оптимизацией ФОТ!"

Это краткое содержание следующих 50 страниц текста, которое строится на одном более общем правиле: локальная оптимизация вредит бизнесу. Я как раз недавно опубликовал 11 историй на 10 минут, они могут создать вам подходящее настроение перед чтением этой статьи.

---

Начну с того, что же я вкладываю в "оптимизацию ФОТ". 

Во-первых, это активные управленческие решения, направленные на:

?уменьшение премий и зарплат при сохранении функциональной нагрузки

?сокращение сотрудников и перераспределение их функций между остальными

?рост требований к существующим функциям

?появление новых задач в дополнение к существующим

Во-вторых, это игнорирование изменений условий труда:

?долгосрочное сохранение уровня зарплаты сотрудникам при росте зарплат по рынку

?вывод на место ушедшего сотрудника нового кандидата с той же зарплатой, но с меньшими компетенциями

?пассивный и долгий поиск замены ушедшего сотрудника, из-за чего его задачи перераспределяются между оставшимися сотрудниками

и так далее. Разделение условное, вы можете смело добавить какие-то свои варианты или перекинуть из одной части в другую, самое главное: что оптимизация ФОТ может стать как результатом активным действий руководства, так и его бездействия. Но в итоге на или ту же сумму компетенций выпадают больше задач, или тот же объём функций падает на меньший объём компетенций, или в сумме меньше людей и больше задач. И общее в этом то, что руководство с помощью меньшего объёма расходов или большего объёма нагрузки пытается добиться выгоды.

Причём это касается не только кризисных компаний в их гонке за выживание или обычных с целью получить выгоду, но и претендующих на завоевание успеха и лидерства компаний.

Давайте начнём с историй 3 компаний, которые долгие годы оптимизировали ФОТ, и рассмотрим, к чему их это привело. Начнём с Boeing, который в этом году явно собирается побить все рекорды по инцидентам.

Где заканчивается забор Boeing

Повышать зарплату? Нет, за забором очередь. Снять загрузку? Так на рынке труда полно квалифицированных кадров, которые готовы её выполнять качественно даже за меньшие деньги. Бизнес активно пользовался тем, что всегда есть кто-то, кто ищет работу и готов впахивать за меньшие деньги. И привык к этой ситуации.

И это долгое время была реальность не только в России, но и за границей. У работяг в США появился забор в Юго-Восточной Азии, у тех - в Китае, а там и до индусов с африканцами очередь дошла. И каждый раз под этим соусом компании урезали зарплаты, резали премии, возлагали на сотрудников всё больше и больше ответственности и предлагали за это всё меньше. По этому пути шли как рядовые компании, которые пытались выкроить капитал для развития, так и лидеры отрасли. 

Сложно установить, в какой момент компания Boeing начала активную практику урезания зарплат, премий и социальных пакетов для рядовых работников, у меня получилось проследить примерно до 2010 года, но это не точно, да и не столь важно. Важно, что уже минимум 10-15 лет компания Boeing активно урезает размер заработной платы своим рядовым сотрудникам. 

Пандемия тоже серьёзно помогла Boeing избавиться от “дорогостоящих” сотрудников. В 2020 году компания урезала свой штат со 160 до 130 тысяч работников к концу 21 года. Плюс почти 10 тысяч человек, уволенных за несколько месяцев до Covid и за 2022-23 и получим сокращение четверти штата. К этому добавьте увольнение порядка 10 тысяч человек из-за выхода на пенсию. 

На стыке 2021-22 рынок авиаперевозок ожил, заказы на производство самолётов возобновились, и компания Boeing запустила заново найм сотрудников. Но не возвращала обратно уволенных, а нанимала новых в соответствие с политикой инклюзивности и разнообразия на меньшую зарплату. Сложно сказать, что в том решении было первым: следование политическим трендам или выгоде, но в итоге это решение позволило серьёзно сэкономить на ФОТ. 

Вот только для Boeing эта оптимизация привела к потерям в компетенциях и квалификации: 

?средний уровень зарплаты на 40% ниже рынка по оценкам профсоюза - квалифицированные сотрудники активно уходили в другие компании все эти 15 лет

?уровень технической подготовки и квалификации новых сотрудников 10 лет опускался всё ниже и сильно упал за последние пару лет

?четверть сотрудников компании - зелёные новички, при наборе которых руководствовались политикой инклюзивности и разнообразия, а не компетенциями

?Boeing не обеспечил эту массу внятным обучением и онбордингом, да и вряд ли мог при таком потоке новичков с таким “уровнем”

?аналогичная история происходит среди поставщиков комплектующих для Boeing из-за чего проблемы с качеством возникли даже у флагмана Boeing 787 Dreamliner.

Само по себе это всё не выглядит проблемой, но по совокупности это привело к тому, что в Boeing совершенно дикий объём брака и потерь, а самолёты - постоянно испытывают какие-то инциденты. 

Оптимизация ФОТ привела к значительному падению компетенций и огромным проблемам в качестве производства самолётов

На выходе получаем в качестве вишенки на торте запуск двери самолёта в самостоятельное плавание из-за незакрученных болтов, 20 инцидентов за 3 с половиной месяца 2024 года, а так же десятки пунктов нарушений по итогам проверки  Федеральным управление гражданской авиации США. Неровный слой краски, незакрученные болты, забытые инструменты и мусор, включая бутылки текилы в новом самолёте для президента США - наглядное доказательство, что "очередь за забором" гонит нещадный брак. 

Иронично, что несколько раз в 2010-х годах компания Boeing уже обжигалась на экономии на ФОТ. Например, оптимизировала производственные расходы, когда перенесла часть производств в регионы с низкой стоимостью труда и худшими компетенциями в производстве и контроле, и получила рост расходов на контрольные процедуры и доработки. Не смогла компания Boeing сделать выводы даже из неудачного перевода разработки ПО на аутсорс в Индию. Да, сократили ИТ-расходы в моменте, но получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов. Это не останавливало Boeing от оптимизации штатной численности и ФОТ.

Увы, но практика оптимизации ФОТ в компании Boeing не ограничивалась только рабочими профессиями и контролем. 

Этот самолет проектировали клоуны…

В 1997 году корпорация Boeing купила авиастроительную компанию McDonnell Douglas. Благодаря этому она смогла вырасти до крупнейшего производителя самолётов в мире. Но для нашей истории куда важнее то, что корпорация Boeing смогла удвоить свой штат инженеров. И поступила в лучших традициях эффективного менеджмента: одной части порезала зарплаты и премии, а другую - уволила и перевела на временный аутсорс в разработке, когда по задачам начинали гореть сроки. То, что в управлении называется “Голливудской моделью работы с кадрами”. 

И в этом выборе между инженерами Boeing и бывшего уже McDonnell Douglas чаще увольняли и переводили на аутсорсинг первых. Они обладали лучшей квалификацией, делали ставку на комплексный подход, сложные, амбициозные и продуманные решения, взвешенные конструкции, потому получали больше денег и предлагали более продуманные, но и затратные варианты. В корпоративной культуре McDonnell Douglas куда чаще применялась практика срезания углов, более простых и прямолинейных решений. Первая компания создавала более сложные самолёты, вторая - простые. Первая победила вторую в конкуренции и на радостях решила перенять для себя лучшие инженерные практики проигравшей компании. Потому что так дешевле и проще. Что называется: “что могло пойти не так”.

Времена шли, бывшие инженеры Boeing и McDonnell Douglas переходили работать в другие отрасли или даже в корпорацию Airbus SE, которая с удовольствием нарастила свой штат инженеров, чтобы в декабре 2010 года публично объявить о запуске своего Airbus 320 Neo. Эта улучшенная и серьёзно переработанная версия А320 имела новые двигатели с пониженным на 15% расходом топлива, увеличенное багажное отделение, улучшенную шумоизоляцию и систему очистки воздуха, снижение расходов на обслуживание и много прочего. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели. 

Корпорация Boeing хотела выпустить свою замену 737 ещё с 2006 года, но из-за “ухода” инженеров до анонса 320 Neo в этой задаче даже конь не валялся. И чтобы догнать конкурента руководство Boeing поставило задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной года. Чтобы уложиться в эти сроки, инженеры занялись локальной оптимизацией старого. Да и вряд ли они могли разработать новую модель: к тому моменту вот уже 10 лет инженеры Boeing получали ниже рынка, потому самые лучшие из оставшихся после покупки McDonnell Douglas тоже перешли в другие компании. И остались худшие из “самых дешёвых”.

Руководство Boeing не смутило даже то, что на схожую “оптимизированную” разработку 787 в начале 00-х понадобилось на 3 года и на десятки миллиардов бюджета больше, чем было запланировано. Не остановило и то, что полёты 787 были остановлены через год после первого рейса из-за случайных возгораний аккумуляторов. Проект был с помпой запущен.

В управлении проектами есть шутка, что 9 женщин могут родить за 1 месяц, только если нанимать на такой проект профессионалов с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, вот и у Boeing не получилось. Итоговый 737 Max получился настолько противоречивым, что сами сотрудники Boeing описали его так: "Этот самолет проектировали клоуны":

?чтобы 737 Max расходовал топливо ещё экономичнее, чем 320 Neo, были поставлены более мощные и крупные двигатели

?из-за увеличения размеров пришлось двигатели вынести вперёд и закрепить выше

?это привело к увеличению носовой стойки самолёта на 20 сантиметров

?в итоге подъём самолёта на определённый угол потоки воздуха начинали задирать нос ещё выше, что создавало риск потери контроля

?для противодействия внедрили автоматизированную систему маневрирования "MCAS", которая бы "подруливала" самолёт в обратную сторону

?никому об этом из клиентов не сообщили.

Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек.

Но для нас в этой всей истории важно, что в итоге этой локальной оптимизации новый 737 Max имеет специфическую конструкцию, в которой требуется больше ручного труда в стеснённых условиях и имеются сложности для ручного контроля. Это должно повысить требования к квалификации соответствующих сотрудников, вот только она, как мы знаем из предыдущей части истории, только упала, причём существенно. А значит - упало и качество сборки, а число проблем и инцидентов - увеличилось.

Потеря компетенций среди инженеров привела к ухудшению качество новых самолётов и повышению сложности их производства

Логично, что в итоге клиенты отказываются от заказов новых самолётов, а перед компанией стоят очень большие проблемы. Поспешили. Не насмешили. Из-за проблем с 737 Max потери Boeing только за 1 квартале 2024 года могут достичь 4.5 миллиарда долларов. Для сравнения, прибыль за весь 2023 год составила порядка 7.7 миллиарда, а за 2022 - 3.5.

Но и это могло быть предотвращено. Перейдём к третьей части Марлезонского балета.

…под руководством обезьян

В январе 2020 года в ходе Федеральной проверки Boeing в сети всплыло 117 страниц переписок и писем различных сотрудников, затрагивающих самые разные аспекты управления в корпорации. И в ней отлично видно, что все эти годы от самых разных сотрудников снизу наверх шли самые разные сигналы о проблемах 737 Max. Буквально только некоторые выдержки:

?Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян

?они просто не захотели слушать

?они просто двигаются напролом к цели и отказываются поверить, что задержка обойдётся дешевле, чем расходы на устранение потом

?а руководство точно делает свою работу? 

?в этом гробу гвоздей больше, чем дерева. Как они рассчитывают продолжить?

?по-моему, они даже нас не понимают

?я их предупредил в январе, так что пусть надеются, что этот провал не из-за них

?они больше уделяют внимания нарушениям дисциплины, а не проблемам с качеством.

Множественные сигналы шли из профильных отделов, но игнорировались. Олицетворением этого был менеджер по качеству Джон Барнетт. Он неоднократно выступал за повышение производственных стандартов компании и понижение уровня брака. В частности - в отношении безопасности и качества комплектующих от "самых дешёвых поставщиков". Даже после выхода на пенсию в 2017 году Джон продолжил выступать с критикой компании и по итогам разбирательства с 737MAX был приглашён на дачу показаний в рамках судебного разбирательства. Вот только за пару дней до этого он встретился с юристами Boeing, поехал в отель и "нанёс самому себе ранение", несовместимое с жизнью.

Вот только этот случай с Джоном Барнеттом не помог Boeing, вместо него в подкомитете США по расследованиям выступил другой менеджер по качеству, Сэм Салехпур с заявлением, что компания много лет игнорировала его выступления о проблемах с качеством. Равно как и о том, что вместо ожидаемых изменений он получал в ответ только угрозы.

О проблемах с качеством и проблемах утечки мозгов, срезания углов и низкого качества самолётов говорили даже профсоюзы, неоднократно боровшиеся за восстановление увольняемых или выдавливаемых менеджеров по качеству. 

И эта длинная переписка, и это самоубийство, и заявления профсоюзов - всё говорит о том, что руководству поступали сигналы о проблемах длительное время из самых разных источников. Но оно постоянно все эти сигналы игнорировало или даже старалось их замолкнуть. 

А всё дело в том, что попавшие в середине 90-х годов в высшее руководство Boeing финансисты помимо урезания зарплат инженерам серьёзно урезали зарплаты и линейным менеджерам. Ведь успешная прибыльная компания и так, зачем разоряться? И на смену инициативным и вдумчивым руководителям среднего звена пришли обычные эффективные менеджеры, которые были больше заточены на лояльность и бюрократические игры, чем на комплексные меры и решения. 

В итоге уже к началу работы над 737 Max не было достаточно тех, кто бы мог понять, о чём их предупреждают “снизу” и с аргументами пойти убеждать топ-менеджеров. Очевидец рассказывал, что в ходе обсуждения катастрофы с Boeing 737 Max в 2019 году из всего состава высшего руководства только одного можно было отнести к инженерам по профессии. Остальные были финансистами, администраторами, инвестиционными банкирами и представителями прочих удалённых от создания самолётов сфер. 

Дефицит компетенций среди линейных менеджеров провоцирует отрыв высшего руководства от реальных проблем и падение качества управленческих решений

Была успешная компания, лидер мирового рынка, пионер и инноватор. Но многолетняя политика низких зарплат и урезания премий привела к серьёзному кризису. Нет, конечно, до банкротства там ещё далеко, да и государство поддержит, но только по итогам 1 квартала число людей, избегающих при покупке билетов самолётов Boeing увеличилось в 15 раз. Раньше в их числе были фанаты прочих производителей, преимущественно Airbus, но теперь речь идёт об осознанном избегании и уже конкретных процентах пассажиров.

Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой оказалась компания Boeing? Её клиенты начинают отменять ранее сделанные заказы. Более того, они открыто критикуют Boeing в прессе, как это сделал в феврале 2024 года президент авиакомпании Тим Кларк. Федеральная комиссия США находит десятки нарушений и у самой компании Boeing, и у её поставщиков. И даже профсоюз заявляет и о проблемах с качеством, и о критической нехватке компетенций.

Проработавший в Boeing более 20 лет и возглавивший профсоюз инженеров Стен Соршер про ситуацию с катастрофами высказался так: “Можно сказать, что всех этих людей убил роковой конструктивный дефект, но на самом деле это просто другой способ сказать, что это сделали деньги”. Можно сказать, что до всего этого кризиса Boeing привели деньги. А точнее - попытка их сэкономить. В том числе и на ФОТ.

Но хватит с нас пока компании Boeing, об этом кейсе можно писать и писать, переключимся на случай другого бывшего лидера рынка.

Blizzard

Diablo. Starcraft. World of warcraft. Overwatch и Hearthstone, на худой конец. Всё это игры от Blizzard Entertainment. Легендарного разработчика, которые выпустил несколько знаковых и даже культовых игр. Который в своё время озвучивал, что выпустит игру, только когда та будет доведена до совершенства. Который регулярно получал самые разные награды: и лучшего разработчика или компании года (1993, 1999, 2009), и компании, где лучше всего работать (2008-2011). Получал.

Летом 2020 года Bloomberg сообщил о том, что в её руках оказалась таблица с зарплатами сотрудников Blizzard. Основные детали таковы:

?старшие сотрудники получают больше 100 тысяч долларов

?тестеры, художники и дизайнеры - порядка 60-70к

?часть сотрудников получают ещё меньше.

Казалось бы, хорошие зарплаты, о чём речь? Проблем сразу несколько:

?это суммы до выплаты налогов

?для данной отрасли в США средняя зарплата в принципе превышает 100к, а зарплаты в 60-70к больше характерны для начинающих сотрудников с парой лет опыта

?многие сотрудники не получали повышения зарплаты по 5-10 лет.

В Blizzard больше 20 лет существует весьма специфичная политика в отношении зарплат: “Мы лидеры рынка, задаём тренды и выпускаем лучшие игры, потому лучшим разработчикам будет за честь поработать у нас”, - с этими словами уровень зарплат был установлен ниже рынка. Люди приходили в Blizzard получить опыт работы в легендарной компании, чтобы перейти в другую на условия в 1,5-2 раза лучше. 

Из-за этого экономичного подхода к выплатам зарплаты руководители Blizzard North (одного из подразделений Blizzard), Мэтт Ульман и братья Макс и Эрик Шеферы в 2004 году обратились с просьбой пересмотреть систему выплат и бонусов, потому что некоторые ведущие программисты начали уходить в другие проекты. Они апеллировали к тому, что Diablo и Diablo 2 получили отличные продажи, и экономика этих проектов намного превышала ожидания, потому для компании было бы лучше сохранить своих сотрудников и поднять им зарплаты, чем искать новых. Материнская компания Vivendi с этими предложениями не согласилась, и Blizzard North по сути перестала существовать, так как из неё из-за данного решения ушли все ключевые сотрудники. 

Легендарный разработчик следовал политике экономных зарплат и превратился в компанию, которая катится только на достигнутых ранее достижениях: хорошо продолжает продаваться сетевой World of Warcraft (2004) с недавним переизданием классической версии, неплохой получилось переиздание в 2021 году Diablo 2 (2000). Из новых игр добротной вышла и отлично продалась Diablo 4, но в отличие от 1 и 2 частей, это уже просто одна из игр жанра, но далеко не лидер, игра, которая скорее катится на сформированном ещё 20 лет назад IP. Прочие проекты даже упоминать не хочется, разве что в категории “фейспалм, какой фейл”.

Минимум 20 лет подряд компания Blizzard экономила на зарплатах сотрудников и из легендарного разработчика игр превратилась просто в добротную компанию. И её положение могло быть намного хуже, если бы не слияние в 2008 году с компанией Activision, которая все эти 20 лет ударными темпами продолжает создавать актуальные игры с отличными продажами. 

Длительная экономия ФОТ приводит к падению качества выпускаемых продуктов, а следом - выручки и прибыли

P.S. При этом в той же таблице зарплата СЕО определена в размере 40 миллионов долларов. То есть, у компании элементарно находится ресурс, за счёт которого можно найти сотрудников с большей квалификацией с зарплатой в +20-50% к текущим.

Рассмотрим и третий случай.

Авария в Домодедово

27 марта 2024 года в Домодедово произошла авария.  В крупнейший гражданский самолёт Airbus A380 врезалась машина с питьевой водой. Сообщается, что у водителя произошёл инсульт, из-за чего его парализовало в самый неподходящий момент. 

Всех обстоятельств мы не знаем, да и вряд ли узнаем, но на основании открытой информации для изучения причин аварии мы можем применить технику "5 почему".

❓Почему у водителя произошёл инсульт? - Потому что ему 59 лет, и он постоянно перерабатывал

❓Почему он постоянно перерабатывал? - Потому что была жёсткая нехватка кадров

❓Почему была жёсткая нехватка кадров? - Потому что в 2023 году пассажиропоток вырос на 20%. Плюс из-за пандемии и 2022 года экономика аэропорта просела, и была проведена оптимизация: часть сотрудников сокращена, часть - переведена на повремёнку, зарплаты и премии порезаны, и эта мера не была скомпенсирована. По той же причине скорее всего медосвидетельствование тоже проводилось по сокращённой программе

❓Почему эта мера всё равно привела к перегрузкам сотрудников, ведь нагрузка же просто должна была вернуться к доковидной? - Потому что она и в доковидную эпоху из-за бурного роста была с перегрузками, но тогда это компенсировалось хорошей зарплатой, да и возраст сотрудников был меньше

❓Почему в доковидную эпоху были перегрузки? - Да по той же причине, почему не восстановили условия труда и не повысили зарплату в 21-23 годах, когда аэропорт снова начал приносить прибыль: жадность, глупость и вера в то, что конфетка сейчас лучше хорошей фигуры в будущем.

Всё исключительно на открытой информации.

Теперь аэропорту предстоит выплатить до 1 миллиарда рублей. Что в несколько раз больше достигнутой экономии от оптимизации зарплаты и штатной численности.

Оптимизация ФОТ увеличивает вероятность наступления критических рисков

Стоит вспомнить и другие случаи, когда урезание ФОТ и перегрузка сотрудников функциями или замена их менее квалифицированными открыли дорогу катастрофе:

?При аварии на заводе Фликсборо в 1974 году набрали самых неквалифицированных ремонтников, они не просто создали аварийные условия работы, но и даже не остановили работу, когда из-за их действий по заводу стал распространяться взрывоопасный газ. Главного инженера искали к тому моменту уже 6 месяцев. Убытки от оптимизации ФОТ были оценены в 36 миллионов фунтов. За всё время сэкономили порядка 30 тысяч фунтов, в 1200 раз меньше.

?Взрыв в Оппау разрушил 800 строений, более 500 человек погибло. В основе взрыва - экономия компании BASF на профессионалах, компания наняла для работы с взрывчаткой неквалифицированных и дешёвых работников. Не помог даже прозрачный намёк: предыдущий опыт экономии ФОТ уже приводил к взрыву взрывчатки с сотней погибших.

?Авария на “Ариан-5” была в том числе вызвана отсутствием тестирования. Сэкономили на зарплате пары тестеров за месяц, получили сотни миллионов долларов прямых потерь.

?Банк Barings в 1994 году хорошо сэкономил на системах контроля, из-за чего деятельность одного трейдера в небольшом отделении причинила более 1.3 миллиарда долларов убытков и вторгла банк с безупречной историей и репутацией в банкротство. В нём хранила деньги сама королева Британии, а банк не смог выделить на специалиста даже 30 тысяч фунтов в год.

?Бхопал и сотни тысяч пострадавших. Зато хорошо сэкономили на инженерах по контролю, когда реально работало в несколько раз меньше сотрудников, чем нужно, из-за чего технологический процесс был нарушен. Да и сами рабочие были настолько максимально бюджетными, что не понимали, что же им хочет сказать сигнализирующий о многократном превышении нормы давления датчик.

Прямо сейчас всплывают новости, что и ?разрушение дамбы в Орске было спровоцировано оптимизацией: собственник этого водохранилища из экономии уволил имевшегося ранее в штате гидролога, который наблюдал за уровнем воды в водохранилище и вовремя назначал эти попуски воды. Возможно, эту историю мне буквально за минуту до публикации рассказал один из комментаторов к статье про вред локальной оптимизации. Пусть будет, я в неё охотно верю.

Ключевые тезисы про оптимизацию ФОТ

Из этих историй можно узнать, что оптимизация ФОТ в долгосрочной перспективе может привести к таким последствиям:

?квалификация сотрудников падает

?увеличивается уровень брака и сопутствующих потерь

?возникают провалы в контроле

?компания перестаёт адекватно слышать сигналы о проблемах

?у линейного менеджмента падают компетенции принимать решения и передавать информацию наверх 

?критические риски возрастают, а стоящие на их пути барьеры обнуляются

?даже безусловные лидеры отраслей за пару десятилетий скатываются до серьёзных шансов на банкротство. Что и говорить про рядовые компании.

И ключевое слово в этом всём: “МОЖЕТ”. Может привести, но может и не привести. 

Поэтому дальше мы рассмотрим некоторые тренды и нюансы, которые вот это “МОЖЕТ” увеличивает до “почти должно произойти”.

---

Влияние трендов

В этой части мы рассмотрим с вами основные тренды, которые уже влияют на то, как сильно оптимизация ФОТ и штатной численности влияют на долгосрочное положение и развитие компаний.

Международная демографическая яма

40,5 лет - возраст среднестатистического россиянина. Если посмотреть на половозрастную структуру, молодёжи становится мало. Добавьте сюда эмигрировавших и сидящих на удалёнке в условной Турции, получите, что её по факту ещё меньше.

Другая статистика показывает, что очередь за забором закончилась: минимальная безработица в 2-3%, а многие вакансии закрываются с большим трудом. И с учётом нарастающей демографической ямы картина будет только усложняться. Через несколько лет компаниям активно хантить придётся не просто топов, а любых сотрудников в принципе. Я надеюсь, что это ещё и поможет избавиться нанимателям от различных гендерных, возрастных, астрологических и прочих иррациональных стереотипов; как минимум следование нелепым и глупым ограничениям в дальнейшем сильно ударит по возможностям компаний набирать хоть кого-то.

И эта демографическая яма актуальна почти для всего мира. Дефицит работников и в странах "Золотого миллиарда", и в Китае. Нет, конечно, можно поискать сотрудников за забором в Индии и Нигерии, удачи, кто решится, поделитесь потом успехами, пожалуйста.

Добавьте к этому, что зуммеры меньше хотят строить карьеру, меньше готовы перерабатывать. И, распробовав удалёнку, не горят желанием возвращаться в офисы, отчего возникли проблемы с уходом большого числа сотрудников, в том числе ключевых, в компаниях типа FAANG, где заставили людей возвращаться в офис.

Вслед за падением численности молодёжи будет сокращаться и число доступных работников. А следом - будут расти их зарплаты

Вся эта статистика и тренды говорят, что чем дальше, тем больше у компаний будет проблем будет с комплектацией штата. И что большая часть эффективных менеджеров станет провисающий функционал вешать на тех, кто есть. А значит, будет своих сотрудников перегружать, заставлять перерабатывать и всячески сильнее и сильнее разряжать их батарейку.

Мы так долго жили в парадигме “за забором очередь”, что не заметили, как всё перевернулось из-за второго демографического перехода. Сотрудников стало мало во всём мире, а квалифицированных - ещё меньше. 

Мы тупеем

Мы в самом деле тупеем. Год за годом. Вот уже 10 лет минимум. Не мы с вами лично, а человечество в целом. И этот глобальный тренд ухудшения умственной способности на будущие десятилетия подтверждается следующими фактами:

?Замеры IQ говорят, что наша умственная активность росла по разным странам в среднем до 2010 года, а потом начала падать

?Люди с высоким IQ рожают в среднем на 25% меньше детей

?Первые дети в семьях появляются всё позже, когда вероятность родоразрешения ниже, а генетических осложнений (не хочу использовать слово "мутации") - выше

?Из-за постоянной информационной перегрузки мы банально стали дольше реагировать: примерно в 1.5 раза хуже, если сравнивать современные результаты теста Френсиса Гальтона с базовыми ещё из 1880 года.

Число квалифицированных сотрудников будет уменьшаться ещё быстрее. А их зарплата будет расти ещё быстрее

Но проблема усилилась, когда массово в ход пошли смартфоны с большими экранами: с 2012 года регулярный доступ к телефонам и соцсетям очень сильно ударил по детям.

?За 10 лет средние баллы в США по каждому предмету упали в среднем на 5-15%, аналогичные замеры показывают и остальные страны

?Под наибольшим ударом - математика. Если раньше 10-15% не успевали по этому предмету, сейчас - каждый четвёртый. И вас не должно вводить в заблуждение, что распределение оценок не меняются: образовательная система отвечает на этот тренд снижением критериев, а не ростом качества программ

?Замеры показывают у школьников ухудшение социальных и большинства "софт" навыков

?Исследования говорят о снижении у детей способностей концентрироваться и запоминать

?Идёт бурный рост психических заболеваний у школьников, некоторые исследователи даже говорят об эпидемии

И это ещё не всё.

Эффект от Матфея

Глупые глупеют, умные - умнеют. Эффект Матфея в науке усиливается. Расслоение в умственных и профессиональных навыках между людьми только увеличивается (исследования NSEC, PISA и др.). И добираться с помощью образовательных лифтов к Олимпу будет всё сложнее и сложнее:

?Дело даже не в том, что в благополучных странах с адекватной системой образования население убывает, а в условной Нигерии и Индии - растёт, потому всё больше детей обучается по слабым программам и имеют меньше шансов получить хорошее образование

?Расслоение усиливается даже у детей в одной системе образования: когда отдельные расово-национальные группы в США теряют в результатах до 33%, если сравнивать с тестами ещё 20-30 назад

?Чем слабее школа, тем сильнее она показывает падение результатов.

Разрыв между квалифицированными и неквалифицированными кадрами будет нарастать

А теперь затронем влияние ИИ:

?Несколько исследований в программировании уже показали, что обучение с помощью ChatGPT не работает. Если студенты не погружались в реализованную логику кода, такие же задачи самостоятельно они решать оказывались не способны

?Даже простое автопредложение в программировании и прочие подсказки по сути обнуляют нашу способность запоминать работу инструментов

?ChatGPT большинство школьных задач способен решать качественнее, чем школьники, чем те с удовольствием пользуются. То есть, электронный ИИ-помощник в действительности скорее мешает нашему обучению, чем помогает. И это буквально будет означать, что развитие ChatGPT и прочих подобных ассистентов будет приводить не к росту нашей общей квалификации, а к созданию дополнительных стеклянных потолков: чтобы обучаться сложным задачам, придётся сознательно отказываться от помощи и уметь работать без неё. Ведь по мере того, как калькуляторы стали доступны и всё время находятся под рукой, способности людей к устному счёту ухудшились. И даже простые операции типа 24 умножить на 150 сейчас в голове решит куда меньшая доля людей, чем 50 лет назад.

Звучит неожиданно, но ИИ может даже привести к падению качества обучения и помешать росту квалификации сотрудников

На выходе получаем очень сложный и крайне негативный тренд:

Если сейчас наблюдается дефицит кадров в целом, и через 20-30 лет не будет хватать примерно 20-40% сотрудников, то именно число образованных, квалифицированных и умных работников упадёт в 2-3 раза за это время.

Но беда никогда не приходит одна. 

ИИ нас не заменит

ИИ нас без работы не оставит. Ситуационно он, конечно, несколько изменит ландшафт профессий, но серьёзно ничего не изменит. По крайней мере, именно это можно понять из "Global productivity: trends, drivers, and policies" от World Bank Group и "Automation and the future of work" Аарона Бенанава. 

Сокращение занятости не произошло даже в период 1950-1970-х годов, когда население активно прирастало, внедрялись роботизация и новые технологии, производительность труда увеличивалась на 3-5% в год, а многие производства активно переезжали в страны третьего мира. Не было роста безработицы и в последние 20 лет с активным распространением компьютеров, бурным развитием ИТ и цифровизации.

Сейчас же годовая производительность труда растёт порядка 1-3%, а в развитых странах наблюдается убыль населения. И чтобы просто компенсировать сокращение квалифицированных кадров, ИИ должен повышать в год производительность труда примерно на 3-5%. Это слишком фантастично, чтобы быть правдой.

Что хуже для бизнеса: даже там, где ИИ нас бы мог заменить, он обходится слишком дорого. Именно к такому выводу пришли в исследовании "Beyond AI Exposure" в Массачусетском технологическом институте. Долю труда в США, которая возможно была бы выгодна для автоматизации оценили в 23%. В качестве примера берётся булочная на 5 пекарей и рассматривается то, что подлежит автоматизации проще всего: контроль качества. И получается, что за год автоматизация сможет экономить бизнесу до 14 тысяч долларов. 

Есть крайне ограниченное число ниш, где применение ИИ будет целесообразно и выгодно. Даже с учётом дефицита сотрудников

Что даже по меркам российского рынка труда - всего лишь несколько месяцев работы 1 хорошего разработчика без учёта железа, софта, лицензий, длительности тестового периода и так далее. Более того, это в лучшем случае повысит производительность труда на несколько процентов, а не отнимет рабочие места. 

То есть, если убрать оптимизм, ситуационность и кривое внедрение, мы получим, что едва ли 6% будет в самом деле заменено. И то, эти 6% не обязательно про замену, скорее про дополнение к профессии.

Так что чью-то работу ИИ и заменит. Но в отношении абсолютного большинства случаев она заменит работников примерно с тем же успехом, с каким ЭВМ, электронные таблицы, 1С и SAP убивают профессию бухгалтеров вот уже десятки лет.

Производительность не вырастет

Большинство сотрудников не видят возможностей улучшить свою производительность - именно это выяснили исследователи из ВШЭ в 2023 году ("Ловушка мотивации на Российском рынке труда"):

?64% опрошенных заявили, что свою зарплату считают несправедливой, потому повышение зарплаты не приведёт к их улучшению производительности

?51% и вовсе не готовы увеличивать свои трудозатраты, даже если им поднимут зарплату выше справедливого уровня, потому что это будет просто возврат "долгов за переработки" прошлых лет. Причём если брать распределение внутри гендеров, то не готовы наращивать производительность 2 из 5 мужчин (41%) и 3 из 5 женщин (58%)

?32% считают, что уделяют работе всё доступное время и увеличить её не могут, иначе это ударит по балансу в жизни. Это касается 2 из 5 женщин (39%) и 1 из 4 мужчин(24%)

?20% и вовсе считают, что работают на пределе своей производительности труда (гендерно одинаково)

?обладатель высшего образования соглашается перерабатывать на 40% реже, чем получивший среднее. Как и работник с 2 и более детьми против человека с 1 ребёнком или совсем без детей

?средний руководитель заявляет о своей готовности работать больше на 33% реже сотрудника без подчинённых

?средний россиянин в принципе за год работает на 100-180 часов больше американца, на 400-600 часов больше британца или немца.

Компенсировать дефицит сотрудников с помощью роста производительности и интенсивности труда не получится

Отсюда 2 простых вывода:

?потенциала наращивать трудовые часы в РФ уже нет. Россияне потому и так уже перерабатывают, потому и уступают в производительности труда

?одной мотивацией производительность труда можно поднять лишь локально и далеко не везде. Уповать на неё не стоит.

Ключевые тезисы про влияющие на оптимизацию ФОТ тренды

Вот такие основные тренды происходят в современном мире, которые влияют на вероятность того, что урезание ФОТ и штатной численности будут приводить к проблемам компаний:

?сотрудников становится всё меньше во всём мире

?многие компании попадут в ловушку “оптимизации ФОТ”, если не будут повышать ФОТ соответствующими темпами. Или темпами ниже среднего

?квалифицированных сотрудников становится всё меньше и их дефицит усиливается ещё быстрее. Их рост зарплат будет идти опережающими темпами. И мы вполне можем прийти к ситуации, когда квалифицированные кадры получают больше их руководителей

?квалифицированных кадров начнут усиленно хантить, потому надеяться, что сотрудник с компетенциями не будет знать свою реальную ценность, не придётся

?за счёт мотивации повысить производительность труда не получится

?ИИ смягчит этот нарастающий дефицит, но не устранит его. В абсолютном большинстве отраслей: или не сможет, или окажется невыгоден.

А теперь добавим к этому некоторые психологические аспекты, которые должны быть учтены при оптимизации ФОТ.

---

Психологические аспекты оптимизации ФОТ

Здесь отмечу, что некоторые аспекты я уже раскрывал в своём Манифесте бережливого управления людьми в трёх частях: про вред длительных переработок и многозадачности, про выгорание, про излишнюю веру в лояльность и в корпоративную культуру. Я не буду на них отдельно останавливаться, по крайней мере в этой редакции. 

Компетенции и профессионализм недооценивают

В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется. В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают. 

Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу только на основе внешних примеров. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.

Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.

В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах? И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями? 

И по этой же причине компания может очень сильно потерять, когда будет заменять ушедшего профессионала на сотрудника “подешевле”. 

Это может быть как в случае с инженерами Boeing и McDonnell Douglas: первые могли находить сложные, но работающие решения, когда вторые даже оптимизацию сделать были не способны, хотя в зарплате отличались не больше, чем на 20%.

Или это может быть, как в Оппау и Фликсборо, когда компетентности новых работников будет недостаточно, чтобы они могли осознавать, какие угрозы создают самим себе и бизнесу собственными руками. 

Даже разница в 10-20% в зарплате может давать критическую разницу в компетенциях

Есть такая поговорка “один в поле не воин”. Не воин. Но даже 1 человек может создавать разницу локально и глобально, как это было в Ubisoft, французском разработчике и издателе компьютерных игр.

Ubisoft в попытках избежать банкротства недавно закрыла 12 проектов по разработке игр в жанре «королевских битв».  12 проектов. В одном жанре. Для одной ЦА. В нише, которая очень хорошо росла ещё года 3 назад, но сейчас уже представляет довольно стабильный рынок с явно выраженными лидерами. Грубо говоря, вы вряд ли стали бы делать больше 2 вариантов одного приложения; а тут сразу 12.

Ubisoft ещё недавно крепко стояла на ногах, а сейчас переживает большие трудности. Потому что потеряла фокус, начала разбрасываться и делать разные продукты, где не имела конкурентных преимуществ. Что хуже – она даже не смогла согласовать свои внутренние поиски, из-за чего в принципе появилась эта «возможность» одновременной разработки 12 игр в одном жанре, новом для компании.

Одной из причин стало увольнение в 2020 году Сержа Хаскойта из-за обвинений в домогательствах. Как креативный директор Серж как раз и отвечал за то, чтобы все продукты компании соответствовали фокусу, а эксперименты – могли обогатить своим опытом основные линейки игр. С его уходом коммуникация между командами и HQ и их координация буквально обнулились настолько, что стало возможным разрабатывать сразу 12 проектов в 1 жанре одновременно. 

Если вам нужен был кейс о роли человека в компании, это как раз случай Ubisoft и Сержа Хаскойта, который по сути отвечал за стратегический фокус огромной корпорации.

Конечно, глобально на крупные компании один человек влияет не так часто. Вот только на локальном уровне их достаточно много. Организация процессов и решение оперативных задач не всегда выстроены, и очень часто состояние каких-то важных подразделений бизнеса основывается на конкретном человеке, не всегда руководителе. И как только он уходит из-за урезания ФОТ или оптимизации, эффективность работы этого подразделения может очень сильно упасть.

Конечно, мы всегда можем вспомнить пример Генри Форда, который взял руководителей в длительный круиз и уволил тех, чьи подразделения начали барахлить в их отсутствие. Но, во-первых, не каждый бизнес сейчас может себе такое позволить. Во-вторых, далеко не всегда этот ключевой сотрудник является руководителем. А в третьих, эта компетенция может быть не так осязаема, как в случае с Сержем Хаскойтом: ну кто в бизнесе когда реально задумывается о том, насколько важна компетенция в координации различных подразделений. 

Не все ключевые для компании компетенции очевидны. Иногда до осознания потери может пройти какое-то время

15 лет назад я активно фотографировал красивых девушек. Уделял этому хобби очень много внимания, провёл больше 200 фотосессий за несколько лет. Очень активно работал с девушками, выводил их на живые и тёплые эмоции, в итоге даже пару раз выигрывал фотоконкурсы. С 2010 года перестал, потому что добился должности CFO и уже не мог свободно после работы убегать на фотосессии или ночами обрабатывать фотографии. 

Этот опыт меня научил одной простой и неожиданной вещи: 95% людей плохо понимают, где они получаются действительно красивыми. Те же 95% людей плохо различают фотографии с качественными композициями, хорошим светом и интересной цветопередачей. И потому люди при определении качеств фотографа больше ориентируются не на реальное качество его работ, а на ценник. Потому “суровые дядьки с 20-летним стажем фотографирования” в коммерческой съёмке быстро были вытеснены “девочками с китовыми стёклами и двумя фотокурсами”: последние смело брались за любые заказы с таким же чеком, а клиенты практически не видели разницы между компетенциями. 

Вот только если в фотографии итоговый результат остаётся на совести фотографа и в социальных сетях людей, то в бизнесе всё работает совсем иначе.

Очень часто ответственный за подбор персонала сотрудник пытается найти человека с компетенциями, в которых сам не очень хорошо разбирается. Или вообще не разбирается, а может оценить только по каким-то внешним проявлениям, как в случае с фотографиями. Потому чем больше требуется компетенций и навыков от сотрудника, тем сложнее их искать: носителей сложных соединений компетенций в принципе мало, так ещё и проверять сложнее. Даже если варишься в этой сфере несколько лет.

Если из-за оптимизации ФОТ вы потеряете ключевого сотрудника, далеко не всегда вы сможете понять, кто же из кандидатов на замену имеет эти компетенции

В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать. И ещё меньше людей способны оценивать реальные качества и компетенции футболистов и их способность вписаться в систему. Даже если сам когда-то играл и умеет чеканить мяч.

Глупеем без денег

Сельскохозяйственная деятельность имеет сезонный характер: работа ведётся круглый год, а деньги поступают всего пару месяцев. И в итоге у фермеров имеют цикличность в наличии денег: жёсткий дефицит сменяется избытком и обратно за считанные недели.  

Индийские учёные изучили и выяснили (“Poverty Impedes Cognitive Function”), что такое непостоянство приводит к тому, что в период дефицита денег у людей сильно снижаются когнитивные способности, а IQ падает и вовсе на 13 пунктов в среднем (“scarcity effect”). Для понимания, 13 пунктов - разница между топ10% и топ 25% или медианой и худшими 25%. Но сильнее всего у таких людей падает возможность принимать решения, связанные с тратой серьёзных денег, даже чужих. 

Это буквально означает и объясняет, почему:

?бедные клиенты глупее среднего не потому, что они глупые, но потому, что они бедные

?на самых нищих проще всего работают примитивные манипуляции

?людей в условиях дефицита денег лучше всего не допускать к инвестированию

?если у принимающих решения сотрудников проблемы с личными финансами, они свои задачи выполняют намного хуже

?рядовым сотрудникам тоже надо платить адекватно, если вы от них ожидаете что-то больше, чем подай-принеси.

Чем сильнее будет “оптимизирована” зарплата сотрудника, тем больше вероятность, что он будет работать хуже. Просто потому, что будет страдать из-за нехватки денег

Выводов куда больше, на самом деле.

Счастливы вместе

В 2022 году в MIT Sloan management review опубликовали результаты 5-летнего исследования американских военных “Top Performers Have a Superpower: Happiness”. В нём указывается, что разница в продуктивности между счастливыми и несчастливыми сотрудниками достигает 4 раз. 

Зарплата - гигиенический фактор. Это буквально означает, что её повышение выше условно справедливого для работника уровня не приведёт к долгосрочному и пропорциональному повышению его производительности труда. А вот понижение - приведёт к ухудшению. И нарушение обязательств со стороны компании тоже приведёт к снижению. Причём даже в большей степени. 

И счастье сотрудника будет постоянно падать по мере того, как он сталкивается со случаями, когда:

?его зарплату оптимизируют; 

?нагрузка сотрудника растёт без роста оплаты труда

?как он постоянно перерабатывает

?работника обманывают, а обещания не выполняют

?его не ценят и так далее.

А следом будет падать и его продуктивность. Причём в итоге даже в большей степени.

Я видел несколько исследований, которые бы говорили, что обманутые сотрудники начинают работать хуже. Что сотрудники с урезанной мотивацией теряют в производительности труда. Что если относиться к сотрудникам как к детям, они отвечают падением результатов. Что рост загрузки ведёт к ухудшению способности решать сложные задачи. 

Ни разу я не видел исследования, где бы говорилось, что обманутые рабы с зарплатой в плошку риса в день были бы сколь-либо продуктивны. Наоборот, любой регресс в условиях работы сотрудника согласно исследованиям приводил к потерям для бизнеса. Причём в большем объёме, чем была достигнута изначальная экономия.

Сотрудник с оптимизированной зарплатой имеет меньше шансов ощущать себя счастливым и обречён в долгосрочной перспективе быть менее продуктивным

Так что следом за оптимизацией ФОТ в долгосрочной перспективе приходит ухудшение уровня счастья сотрудника и его результатов.

Высокая мотивация не поможет

Иногда оптимизация заключается в том, что компания урезает постоянную часть оклада и увеличивает премиальную. Иногда оптимизация доводит до проблем, для устранения которых компания повышает мотивацию сотрудникам. Вот только это не работает ни там, ни там.

В 2022 году сотрудники Женевского университета опубликовали исследование “Cortical sensory processing across motivational states during goal-directed behavior”, в котором зафиксировали занятный эксперимент. 

Сперва они обучили мышей выполнять некоторые упражнения. Затем - облизывать носик, чтобы получить каплю воды. И уже после изучали, как те способны выполнять разные задания в условиях разной мотивации.

 В условиях сильной жажды мыши постоянно облизывали свой нос, их производительность труда была крайне низка. Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях.

В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей. И результаты были немногим лучше, чем при высокой мотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты. 

Подобные эксперименты проводятся и на людях, на их основе более века назад даже сформулировали особенный закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации. 

Высокая мотивация хорошо работает только для решения простых задач

Закон был определён ещё в 1908 году. И изначально вывод базировался тоже на экспериментах с крысами, которые должны были проходить лабиринт. Позже исследование уже на людях получило такие же результаты: мотивация выше определённого уровня приводила к тому, что люди начинали испытывать или стресс и напряжение, или у испытуемых падало желание гнаться за большим результатом, ведь их устраивал и умеренный. А порой было и то, и другое. 

Что хуже, эти и следующие исследования показали, что при избыточной мотивации люди часто жертвовали качеством в угоду результату, начинали допускать больше ошибок, проявляли токсичное и даже агрессивное поведение в отношении коллег, подчинённых и начальства, усиливалось выгорание. 

Порой складываются ситуации,когда руководство совершает в компаниях оптимизацию ФОТ, получает из-за этого новые или усиливает прежние проблемы и пытается решить их за счёт повышения мотивации сотрудников. Ситуационно, в краткосрочной перспективе дополнительная мотивация способна помочь и улучшить ситуацию, но в долгосрочной перспективе компания получает даже ухудшение результатов из-за падения. 

В одной компании руководство “оптимизировало” бонус коммерческого директора: посчитало, что он слишком большой, даже если уменьшить его в 3 раза. Коммерческий директор попытался вернуть заслуженное, не смог восстановить справедливость и ушёл с рядом ключевых клиентов к конкуренту. Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов. Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания.

В отношении закона Йеркса-Додсона ещё важно отдельно остановиться на том, что для решения сложных задач сотрудник должен быть расслаблен и иметь мотивацию и уровень стресса в 20-30% от максимальной. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. 

А что мы имеем в бизнесе чаще всего? Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные.

И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные.

Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит

Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация.

Основные психологические сложности оптимизации ФОТ

Для закрепления выделим основные идеи этой части о психологических аспектах урезания ФОТ:

?даже небольшая экономия в ФОТ может привести к потере важных компетенций

?мы склонны недооценивать имеющиеся в компании компетенции, о некоторых важных квалификациях, навыках и умениях мы и вовсе задумываемся только тогда, когда они теряются

?существование некоторых компетенций в компаниях - результат случайного стечения обстоятельств, даже целенаправленный поиск этих компетенций после потери не гарантирует, что они вновь появятся

?сотрудник, попав в ситуацию нехватки денег, начинает хуже работать

?с потерей удовольствия от работы уходит и производительность труда сотрудника

?высокая мотивация хорошо работает только для простейших функций. Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной.

---

От оптимизации к организации

Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты? Нет. Я предлагаю заняться организацией.

Булавочная фабрика

Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эту небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль. Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать. 

Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Подумал Михаил и решил: надо уволить ещё одного работника, вот и будет экономия в 10%, красота.

Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи. 

Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.

Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды

Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой. 

Теперь уже синхронизировать производство было некому. Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. 

Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии. То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас.

Михаил был озадачен. Он рассчитывал на экономию в 10%, а по факту производительность труда упала в 2-3 раза и рисковала и дальше продолжить падение. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации.

К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. 

Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.

Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз.

Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее.

Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую.

10 организованных неквалифицированных сотрудников в булавочной фабрике будут в разы производительнее 8 высококвалифицированных. И будут при этом обходиться дешевле

Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить. Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать. 

Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работают за двоих.

Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. 10 организованных работников на выходе будут делать больше булавок в день, чем 8. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?

Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Так?

Не совсем. И вот почему:

Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.5-2 раза дороже. 

При первичном урезании штатной численности итоговый ФОТ может не измениться, разве что кому-то компания поднимет зарплату кому-то из “совместителей”. Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. 

Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Но даже если бы производительность труда команды упала не в 2 раза, как описанной случае, а всего на 40%, то у нас бы получилась такая математика:

Раньше 10 работников получали как 100% ФОТ и выдавали результат работы в 100%.

Сейчас 8 работников получают 120-160% изначального ФОТ и выдают результат в 40-60%. 

Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ. То есть, предложим всем сотрудникам на 20-40% выше текущего и получим:

10 сотрудников будут получать 120-140% изначального ФОТ и выдавать результат в 100% изначального. 

Да, конечно, если бы Михаил Переделкин сразу же вернул штатную численность к 10 сотрудникам, нам скорее всего не пришлось бы поднимать итоговый ФОТ даже на 20-40%. Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок.

Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места.

Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку. А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами.

Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне.

Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда

Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.

Не противоречит:

?Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников. 

?Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.

?Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие  3 года теряли в среднем 24% собственного капитала. 

?Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу".

К Генри Форду ещё вернёмся, а пока давайте рассмотрим и другие примеры важности организации.

Мамлюки и Наполеон

Египетский поход Наполеона 1798-1801 годов казался невообразимой авантюрой. Французам противостояла большая армия из 200 тысяч регулярных воинов и около 20 тысяч мамлюков - элитных конных бойцов, которых с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях  на одного убитого мамлюка приходилось 3 и более противника. 

Наполеон же в поход взял только 45 тысяч солдат. И никакой кавалерии. Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой.

У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений. Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко. 

21 июля 1798 года 20-тысячный корпус французов разбил 60-тысячную османскую армию. В "битве у пирамид" турецко-египетская армия потеряла 7 тысяч мамлюков и 3 тысячи пеших османцев, потери французов - 29 человек убитыми и 260 ранеными. Египтянам не помогла даже "репетиция" близ деревни Шубрахит за несколько дней до этого, когда они могли увидеть замысел Наполеона в первый раз. Но так ничего против каре не придумали. И, владея преимуществом в классе и численности, уступили в организации. И были разбиты.

Специалисты с базовыми компетенциями при хорошей организации могут быть в десятки раз более производительными, чем неорганизованные мастера

Каждый мамлюк в одиночку был кратно производительнее и мотивированнее одного француза. Но именно организация свела все эти козыри на нет. Vivat l'organisation!

Египетская армия к следующим битвам имела шансы подготовиться лучше, но это ей не помогло. Она владела 5-кратным преимуществом в численности и обладала и всё равно уступила французской организации и дисциплине.

Порядок бьёт класс

Важность организации демонстрирует история футбола. Ещё 60 лет назад Сборная Бразилии за счёт высочайшего класса игроков взяла 3 Чемпионата Мира. Но через дюжину лет та же Аргентина брала кубок уже за счёт того, что вся команда организованно работала на раскрытие выдающихся качеств Диего Марадоны. 

В 2004 году случилось и вовсе знаковое событие. На Чемпионате Европы сенсационно победила сборная Греции, в которой вообще не было ни единого игрока мирового класса. Командная слаженная работа. 

Любопытно, что примерно в то же время вовсю проваливался проект "Реал Мадрид" по созданию "Галактикос": собрать в одной команде самых выдающихся и ярких игроков. Собрать игроков получилось. Собрать команду - нет. 

Не получалось долгое время организовать  команду из топовых игроков у "Манчестер Сити", пока не нашли тренера, способного перестроить разношёрстных личностей на работу в едином режиме. Не получилось и у "ПСЖ", который так же накупил игроков мирового класса, но не смог найти подходящего тренера или дать ему достаточно времени и полномочий на организацию. За последние пару лет пока так же безуспешно игроками с именем закупился и "Челси". Зато получилось у "Лестера", который в сезоне 15/16 взял чемпионство в Англии с добротным, но не топовым составом. И у “Байера”, который буквально на днях выиграл чемпионат Германии с составом, который пару лет назад буквально боролся за выживание.

В общем, получается ситуация, что уже даже для рядовых клубов организация игры уже важнее имён. Порядок бьёт класс. Ровно то, что доказывал Адам Смит ещё пару веков назад.

Незаменимых нет

Незаменимых у нас нет. Вы знаете, когда эту фразу произносят чаще всего: когда сотрудник приходит за повышением зарплаты или с офером от другой компании. И получает отказ, мол, очередь за забором, никому переплачивать и нарушать сложившуюся структуру зарплат не будем.

При этом как-то упускается из виду, что очереди больше нет: безработица показывает рекордные минимумы, а среди квалифицированных кадров - жёсткий дефицит. Упускается, что эта ситуация сейчас повторяется по всему миру; хотите много доступных сотрудников - идите в Нигерию. В России, США, Европе, Китае и прочих странах уже давно дефицит, особенно квалифицированных сотрудников.

И в итоге квалифицированные сотрудники в ближайшее время всё чаще будут себя ощущать, как таксисты в 90-х годах.

В те годы таксисты зарабатывали очень хорошо. Причина была весьма понятна: высоченные требования к квалификации. Вы только представьте, какую нужно иметь память и пространственное воображение, чтобы свободно ориентироваться в Казани, СПБ или Мск? Всё перевернуло появление различных приложений типа “Навигатор” в телефоне: теперь достаточно знать 20 фраз на русском и регулярно следить по стрелочкам. Это резко снизило порог вхождения в профессию до базовых навыков вождения, и тысяч незаменимых сменили миллионы разменных. Я много раз общался с таксистами из тех времён, они очень скучают не столько по тем заработкам, сколько по тому ощущению уникальности и важности.

Простота выполнения задач - один из базовых признаков хорошей организации

Так что заменимые сотрудники могут быть только там, где работа организована настолько, чтобы задачам можно было выучиться за краткое время, как в случае с современными таксистами или работниками булавочной фабрики Адама Смита.

Если же сотрудник завязан на большом наборе функций, процессы непостоянны, большой запрос на софтскиллы, а требования хаотично меняются, то "незаменимых у нас нет" стоит в первую очередь применять к его руководителю. Как и было в оригинале: "зазнавшиеся вельможи думают, что они незаменимы... Их надо без колебаний снимать с руководящих постов" (26 января 1934 г).

Теперь давайте от теоретических выкладок перейдём к рассмотрению реальной булавочной фабрики с высочайшим уровнем организации и жесточайшей потогонкой.

Ни капли жалости от Amazon всего за $19.99

“В долгосрочной перспективе оплата ниже рынка ведёт к ухудшению позиций компаний, потере лидерства и повышению риска банкротства”. Когда я пришёл обсудить эту мысль со своими читателями, один из них подсказал мне Amazon в качестве контраргумента. Компания годами крайне жёстко и безжалостно поступает со своими сотрудниками: в интернете полно случаев её бесчеловечного поведения в отношении сотрудников. Сотрудникам запрещают делать перерывы или отвлекаться на посещение туалетов, жёстко штрафуют, легко увольняют, на больничные не отпускают. Сама организация работы крайне травматична, требования по срокам крайне высоки, а сотрудникам по инструкциям даже нельзя сидеть. По идее это бы должно приводить к дикой текучке, потере квалификаций и потере лидерства вплоть до банкротства? И да, и нет.

И здесь есть достаточно простая объясняющая всё мысль. Да, в Amazon есть жесточайшая потогонка. Да, там крайне суровые и очень негуманные правила и требования работы. Но в её основе - высочайшим образом организованные и максимально упрощённые процессы и функции. Сотрудники работают по простым и понятным инструкциям, а их деятельность буквально атомизирована. Настолько, что функция таксиста из предыдущего примера ещё и распределена между несколькими сотрудниками, а онбординг проходится за пару часов.

Каждая задача автоматизированно выдаётся и отслеживается. От сотрудника требуется буквально только делать то, что сказано. Никаких решений, никаких сложностей. И потому уровень квалификации требуется минимальный.

И при всём при этом Amazon платит не самую базовую ставку: она предлагает своим работникам от 17 до 25 долларов в час против 15 минимально установленной. Так ещё и требует куда меньше компетенций и навыков, чем просят за те же деньги другие компании. Потому для массы неквалифицированных, но дисциплинированных сотрудников Amazon - предпочитаемый вариант для работы. Хотя и очень требовательный на выходе. Да, многие не выдерживают и быстро уходят. Да, текучесть кадров может достигать 300-400% в год. Но при такой зарплате и таком простом вхождении сотрудников Amazon обеспечивает себя очередью желающих заместить выбывших на следующий день.

Ведь за месяц регулярной, стабильной и понятной работы без требований к квалификации сотрудник может получать от 3 тысяч долларов. Что уступает и средней зарплате по США в 5 тысяч долларов и медианной - в 4, но всё равно больше того, на что обычно может претендовать неквалифицированный сотрудник.

Я специально посмотрел отзывы о работе в Амазон на различных сайтах. Складские работники действительно оказываются загнанными и ставят низкие рейтинги своей работе - ниже 3 из 5. Но они прямо говорят, что это лёгкий способ получить быстрые деньги. Что обучение простое и понятное, что на третий день работа выполняется на автомате, а функции - элементарны.

При этом если взять прочих сотрудников, то они о работе оставляют куда более позитивные отзывы, потому по остальным профессиям рейтинг у Amazon значительно выше. Да, у них тоже потогонка, автоматически отслеживаемые метрики и высокая загрузка, но работа - так же понятна, обучение и онбординг действительно помогают, а зарплата обычно выше среднего.

Благодаря организации процессов компания может снизить требования к сотрудникам и облегчить их поиск и выход на работу

Здесь нужно учитывать, что компания Amazon сперва организовала процессы, потом вышла на федеральный уровень и только после этого ужесточила требования к сотрудникам. Именно в таком порядке. 

?Сперва организация. Выстроенные процессы, атомизация функций, прозрачный и простой онбординг, чёткие инструкции у линейного руководства

?Потом развитие, которое бы позволяло выходить на новые рынки и получать там налоговые субсидии и серьёзно экономить: в начале 00-х Amazon в США получил 1.5 миллиарда долларов налоговых субсидий только в США. А 2016 году с 21 миллиардов евро выручки в Европе выплатил всего 16 миллионов евро налогов. Меньше 0,1%!

?И только затем ужесточение требований к продуктивности сотрудников.

Не перепутайте.

Скромное обаяние организации

Исследование “Наш мир в данных” в 2017 году выяснило, что средний россиянин работает в неделю почти 38 часов. И работает примерно на ⅓ больше времени, чем это делают другие европейцы. При этом больше половины этой разницы приходится на переработки.

Росгосстрах в 2023 году считал по иной методике, без учёта выходных и праздников, но тоже получил, что 48% россиян регулярно перерабатывают, а 64% - так же регулярно даже не успевают нормально пообедать. В соответствии с результатами исследования среднее время работы в неделю россиянина - 45 часов при норме в 40. 

Ранее я приводил результаты другого исследования, что сотрудники в России в большинстве своём не видят даже гипотетической возможности наращивать свою производительность труда: они и так работают слишком много. 

И здесь мы должны вернуться от вопросов индивидуальной продуктивности к организации. Именно в этой организации, точнее в её хронической отсутствии и проявляется то, что россиянин вынужден больше работать. Компании просто попадают в замкнутый круг:

?плохая организация - ?возникающие проблемы - ?их устранение за счёт переработок - ?усталость, отсутствие времени и сил разрешить старые проблемы - ?сохранность плохой организации - ?возникающие проблемы и так далее.

Вот и получается ситуация, где кризис следует за кризисом, пожар за пожаром. Люди устают, выгорают и начинают проявлять своё раздражение. А чтобы компания от этого не страдала, при поиске новых сотрудников всё больше начинают требовать софт скиллы. 

Так что видите в описании вакансии высокий запрос на "софт скиллы" - скорее всего в такой компании творится хаос и отсутствует внятная организация. Где нужен целевой героизм и повышенная мотивация.

Представьте:

?на дворе 1812 год

?в Москве царит Наполеон

?город с разных сторон постоянно поджигается недоброжелателями

?вы возглавляете небольшую группу пожарных в 30 человек и 4 специальных водных телеги.

Вас на всё хватать не будет. Потому что работы будет 24/7, сил будет не хватать, помощи от жителей вы получать не будете, а ваши сотрудники будут падать от усталости и терять надежду. Потому что вопреки всем стараниям конца этому аду на Земле не будет видно. Вот тут и понадобятся софтскиллы, дипломатия и мотивация, чтобы помогать сотрудникам, снимать напряжение и снижать их выгорание. Это не поможет в долгосрочной перспективе, люди будут всё так же выгорать и уходить, но для компании это будет “менее токсично”.

А теперь представьте другую ситуацию. Вы всё так же возглавляете пожарную службу на сопоставимой по площади территории. Но теперь:

?на 95% объектах и на всех стратегических автоматизированные системы аудита и тушения

?в городе -  обученное и подготовленное население, которое против пожаров

?на каждом объекте минимум 2 ответственных за работу противопожарной системы сотрудника

?ваши сотрудники - обученные профессионалы, а процессы так выстроены, что время реагирования на звонок о пожаре менее 1 минуты

?вся необходимая техника имеется, включая вертолёты и средства специального тушения

?ваши пожарные службы распределены по городу таким образом, что ваши сотрудники прибывают к пожару быстрее, чем за 5 минут с поступления звонка

Будет ли у вас спрос на софт скиллы высоким? Да нет, он будет практически минимальным. Хотя работа та же самая. На всякий случай повторюсь, что разрыв между примерами специально гиперболизирован, чтобы наглядно показать разницу. 

Высокий спрос на софт скиллы характерны в первую очередь для тех компаний, где есть проблемы с организацией

Внятная организация не отменяет необходимость в софт скиллах, она понижает их важность до адекватной. В хорошо отлаженной системе с работающими процессами софт скиллы - как смазка для двигателя. Чем лучше настроена система, чем спокойней и стабильней она работает, тем меньше нужно управляющего воздействия, меньше нужно коммуникационных навыков, меньше нужно "волевых усилий", меньше нужно "стрессоустойчивости" и прочих "давайте соберёмся и поднажмём". Тем меньше давление на лидеров. А отсюда с умеренной мотивацией и более высокие результаты. Просто в силу отличной организации и высокой степени готовности.

Избавляемся от наследия

Я с недавних пор люблю слово “легаси”. В ИТ-среде оно означает “унаследованные системы, устаревшие методы, технологии и стандарты, используемые до сих пор”. И обычно касается самых различных костылей, построенных навечно временных решений и прочих систем, которые как-то работают.

Я занимаюсь финансами не только в ИТ и слово “легаси” использую в качестве организационного долга: примерно то же самое, только процессы вместо систем.

В силу преимущественно проектного опыта я много раз выходил в самые разные компании и очень часто в первый же месяц, пока разбирался, что и как мне нужно сделать, занимался именно операционным долгом, как минимум среди финансистов: мне нужно было их разгрузить и при возможности даже дать отдохнуть и сходить в отпуск перед решением задач. Большинство проектов были или кризисными, или стартапами, потому выгоревшие и уставшие сотрудники мне встречались куда чаще, чем позитивные и с заряженной батарейкой.

И я методично проходился по выполняемым ими функциям, часть отбрасывал как ненужные, часть - упрощал и понижал выходные требования, части - помогал с автоматизацией и моделированием, часть даже брал на себя. Объём наследия различался, обычно получалось сократить нагрузку сотрудников на 10-30%. Это давало возможность для передышки сотрудникам, улучшало их отношение ко мне и снижало сопротивление при дальнейших изменениях. И это в какой-то степени давало резерв для увеличения нагрузки сотрудников или их частичного сокращения в дальнейшем.

В организационном “наследии” находится много висящих низко яблок

И вот этот анализ: что работает, что нет, что можно перестать делать, что можно упростить, что делать реже, а что - автоматизировать или даже кому-то вернуть; может очень хорошо поспособствовать организации и выстраиванию функций и процессов. О нём тоже стоит помнить при организации бизнеса.

И здесь стоит помнить, что в последние годы целый ряд отраслей активно пользовался дешёвыми и доступными деньгами, из-за чего вот этого неэффективного и требующего ресурсы наследия может быть очень много.

Меньше отвлечений

Человек за 6 часов способен делать даже больше, чем за 8, если научиться его не отвлекать.

Во-первых, бич многих современных компаний - совещания. Большие планёрки по несколько раз в неделю, регулярные митинги в группах, еженедельные "один-на-один".

Компания Atlassian подсчитала, что сотрудник в среднем в месяц посещает 62 встречи, на что тратит 31 час. По их оценкам 91% сотрудников регулярно отвлекаются от происходящего и погружаются в свои мысли.  45% сотрудников заявляют, что они "ошеломлены" от количества совещаний, а 47% - называют, что это главный пожиратель времени на работе. Эти цифры по совокупности говорят: 15% рабочего времени минимум средний сотрудник просто тратит впустую на совещаниях. 

И если для руководства это понятные цифры, чем выше, тем больше болтовни и меньше работы руками, то для сотрудников - просто потерянное время. И для компании, и для людей будет лучше, если в каждый рабочий день сотрудник будет минимум на полчаса меньше проводить на совещаниях. И эти же полчаса лучше пусть потратит на себя, больше отдохнёт, лучше зарядит батарейку и вернётся более продуктивным. Чтобы меньше работать, но приносить больше.

Добавьте сюда переносимые из ИТ в различные отрасли встречи 1-на-1, которые с лёгкой подачи должны быть каждую неделю и длиться 1 час. Нет, даже в ИТ они не обязаны съедать по 4 часа в месяц. А уж в других отраслях можно начинать с 15-минуток взаимной ненависти. 

Если сомневаетесь, нужен ли вам сотрудник на совещании - отпустите его отдохнуть

Мы теряем 15-20% времени в среднем из-за отвлечений и переключения внимания. Кто-то даже больше. Именно это установил немецкий аналитический центр Next Work Innovation в 2021-22 годах. Почта, телефон, обращение коллег, посторонний шум, какая-то активность на заднем плане - что угодно может сбить концентрацию сотрудника и заставить его потратить лишнее время на повторное включение в задачу, а то и повторное её решение. И такие события происходят в среднем у работников 15 раз в час. Каждые 4 минуты!

Профессором университета Калифорнии Глория Марк и вовсе установила, что после даже минутного отвлечения к решению сложной задачи  человек может полноценно вернуться лишь спустя 20 с лишним минут! 

Так что если вы хотите реально заняться продуктивностью сотрудников - забудьте про open space. Совсем. Организуйте перерывы в синхронизации корпоративной почты. Разграничьте время, когда к сотрудникам могут обращаться другие, очно или по телефону. Дайте сотрудникам хотя бы 3 часа в день на работу без перерывов, и вы только на этом выиграете минимум 10%. 

А ещё лучше - и вовсе устроить 3 дня в неделю режим тишины, когда сотрудники уделяют внимание исключительно работе: никаких совещаний, звонков и даже чятиков по работе. В 2022 году в MIT Sloan Management Review опубликовали результаты исследования, которое показало, что производительность вырастала в эти дни на 60-75%.

P.S. Если руководителям сложно найти, что поделать в эти 3 дня, могут режим тишины своих сотрудников разносить по разным дням.

P.P.S. Аналогичные результаты с режимом тишины были достигнуты ещё в 1999 году в исследовании Harvard Business School. Но, видимо, тяга к open space и любви потрещать с сотрудниками по нескольку раз каждый день у менеджмента неискоренимы, потому в ход практика не пошла.

Режим тишины по расписанию - один из лучших подарков, которые вы можете сделать для сотрудника и для компании

Если работать 4 дня в неделю, выиграют многие. Такие результаты исследования огласил Кембриджский Университет. Полгода исследования, 61 компания и 2900 сотрудников. Компании за это время приросли в выручке на 35% в среднем, прибыль выросла. С другой стороны, 70% работников перестали ощущать себя выгорающими, 40% отметили снижение стресса, желание уволиться ушло у 57% сотрудников. 92% компаний подтвердили, что сохранят такой режим и в дальнейшем.

До этого подобные эксперименты в меньших объёмах и с тем же результатом проводились в США, Бельгии, Шотландии и Ирландии.

Достаточно ёмкий эксперимент, чтобы говорить о действенности такого подхода для многих отраслей. И в сочетании с хорошей организацией процессов, уменьшением потерь времени и бережливым отношением к сотрудникам - может очень хорошо повысить производительность труда и улучшить итоговые результаты компании.

Кратко про организацию как альтернативу ФОТ

Кратко или нет, а тезисов всё равно много:

?В долгосрочной перспективе производительность труда не поднимается до уровня ожиданий руководства, а падает до уровня организации

?10 обычных сотрудников булавочной фабрики будут выдавать больше продукции, чем 8 квалифицированных. И стоить при этом будут меньше

?Не стоит путать фонд оплаты труда и расходы труда на единицу продукции. Уменьшение первого легко приводит к росту второго. Обратное приходит только с организацией

?Порядок бьёт класс

?Большое число простых для сотрудников задач - признак хорошей организации

?Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и упрощает их поиск и онбординг

?С развитием организации в компании снижается спрос на софт скиллы

?Многие проблемы организации скрываются в организационном “наследии”

?Для ряда профессий ключевой фактор производительности кроется в работе без отвлечений.

---

О важности высоких зарплат

А теперь обратим внимание на случаи, когда компании пытаются занять лидирующие позиции и потеснить действующих чемпионов. Очень часто эти попытки идут не столько с активной, сколько с пассивной оптимизацией ФОТ: когда руководство отказывается повышать зарплаты, подрезает премии, ищет сотрудников под масштабирование “попроще” и так далее. 

И даже в этом случае оптимизация ФОТ в долгосрочной перспективе только мешает этим целям. И вот почему.

Исследования 

Сперва нанимаете лучших сотрудников и платите высокую зарплату - потом ожидаете рост результатов. Именно так работает в футболе, но не наоборот.

В книге "Футболономика" Саймона Купера и Стефара Шимански демонстрируется зависимость между зарплатами игроков и средней позицией клуба, один из наглядных графиков прикладываю. Зависимость по итогам 9 лет, корреляция - 90% (да, 90%!).

Но что здесь драйвер, лучшие игроки приносят результат или успешные команды нанимают лучших?

На этот вопрос нам даст ответ исследование "Анализ зависимости турнирного положения футбольной команды от величины зарплатной ведомости клуба". В нём проводится анализ за 2013-20 годы и берётся уже динамика. Так вот, два главных вывода: корреляция опять 90%. И пассивная оптимизация ФОТ в виде сохранения уровня оплаты труда на том же уровне приводит за 8 лет в среднем к ухудшению итоговых результатов на 9 позиций: из лидера в середняки, оттуда - в аутсайдеры. То есть, чтобы наращивать позиции в будущем нужно увеличивать ФОТ прямо сейчас активней, чем остальные.

И если вы считаете, что футбол - это просто про 22 бегающих по полю миллионера и не применимо в жизни, то у меня есть и более крупные козыри. 

Хотите быстро узнать, может ли ли ваша компания быть оптимистичной в своих планах, чтобы наверняка целиться в верные 86% счастья? Или лучше быть консервативными или даже пессимистичными, чтобы избежать провалов и "счастья в 39%"? Достаточно просто взять пищевую соду выяснить степень удовлетворения сотрудников от работы. Об этом говорят 2 истории. 

?Первая история: исследование от 18 апреля 2023 года "Predicting Bankruptcy: Ask the Employees". Оно выявило, что на основании измерения удовлетворенности работников можно предсказывать банкротство компании. Причём этот прогноз покажет, что компания катится к краху, намного раньше, чем найдётся отражение в отчётности. 

Это исследование базируется на ежегодных рейтингах лучших работ Glassdoor, которые формируются на основе отзывов сотрудников о компаниях и  формирует рейтинг лучших мест для работы. 

?Вторая история: статистика показывает, что сформированный на основании рейтинга Glassdoor портфель акций лучших работодателей растёт быстрее S&P 500 в 2 раза. Повторю: лучшие работодатели растут быстрее 500 крупнейших компаний мира в 2 раза!

То есть, в бизнесе наблюдается ровно та же самая линейная зависимость между удовлетворённостью сотрудников и долгосрочными результатами компаниями. И потому для любых компаний, претендующих на лидерство в отрасли жизненно важно сочетание высокой организации, выдающихся компетенций и высокого уровня счастья сотрудников.

Если вы задумаетесь о том, как оценить уровень удовлетворения сотрудников от работы, вам следует в соответствии с этими двумя истории узнать отношение сотрудников к компании по следующим пунктам:

? удовлетворение потребностей сотрудников непосредственно в процессе работы

?уровень зарплаты

?действия руководства

?баланс между личной жизнью и работой

?карьерные возможности

?влияние корпоративной культуры.

Можно, конечно, попробовать стартовать с экспресс опроса NPS сотрудника: "с какой вероятностью он порекомендует устроиться в компанию своим друзьям и знакомым". Но первые опросы почти обязательно сделают больно, и лучше сразу понимать, за что.

3 залога успешных компаний: организация, компетенции и удовлетворённость сотрудников

Мне довелось работать и в динамично развивающихся компаниях, и в предбанкротных проектах, и в крупных стабильных корпорациях. Что я могу сказать по поводу зависимости результатов компании от удовлетворённости сотрудников:

?зависимость однозначно есть. Я ни разу не видел счастливых работников там, где компания была близка к банкротству. И я видел, как довольные сотрудники были в компаниях с отличными результатами

?при знакомстве с коллективом очень многое говорит настроение руководителей проектов, директоров ключевых департаментов и прочих сотрудников, ответственных за "движ" и отработавших хотя бы 1.5-2 года. Можно много шутить про горящие глаза при приёме на работу, если у этих сотрудников в самом деле не видно энтузиазма и настроя, такая компания в лучшем случае представляет собой тухлое болото

?планы исполнялись и не исполнялись одинаково. И там, и там оптимистичных планов было куда больше, чем реалистичных. Суть планов, понятное дело, была разной

?бизнес - такой же человек. Если проблемы и конфликты накапливались быстрее способности бизнеса их решать, следующим шагом становилось ухудшение удовлетворённости сотрудников и падение результатов. Даже в динамично развивающихся компаниях с хорошими результатами и перспективами

?по итогам проведённого мной опроса этот процесс оценки удовлетворённости сотрудников в каком-то виде существует примерно всего в 30% компаний. Эта статья - отличный повод повысить значимость опроса, аналитики и изменений по итогу. А остальным компаниям - его организовать, чтобы узнать, в каком направлении они двигаются прямо сейчас

?высокий процент выгоревших сотрудников в стартапе означает, что в него вкладывать нельзя. Категорически.

Высокая доля выгоревших сотрудников говорит о больших проблемах компании с организацией

И снова “Карфаген должен быть разрушен”: если вы действительно хотите улучшить результаты и повысить производительность труда, нужно и повышать зарплаты, и нанимать больше людей. В сочетании с организацией бизнеса.

Business Week против The Economist

Business Week ещё 30 лет назад реализовал у себя регулярную для отрасли практику: умеренные зарплаты, большое число отделов, постоянная гонка за новостями и хайпом и тиражи на несколько миллионов человек. И с другой стороны - средней паршивости качество статей и аналитики и серьёзные убытки вот уже 20 лет, не помогла даже смена собственника.

The Economist:

?даёт своим писателям куда более высокую зарплату, чем привлекает лучших авторов

?не загоняет их в узкие рамки и позволяя высказываться на широкий спектр тем

?имеет широкую базу нерегулярных авторов, каждый из которых может ворваться с интересной темой

?благодаря этому получает глубокий, продуманный и оригинальный материал

?ставит в тираж не всё, что "выкупает", из части статей The Economist формирует резерв под будущие "дефициты смысла", а другую часть - объединяет и перерабатывает в какие-то тематические истории

?делает ставку на "коллективный голос" и публикует статьи без указания авторов

?при этом формирует единую редакцию всего издания, словно каждый журнал пишет один и тот же человек.

Благодаря этому он пользуется спросом у соответствующей аудитории: по оценкам более 67% его аудитории зарабатывает более 100 тысяч долларов в год.

Надо ли говорить, что The Economist прибылен?

Закон Паккарда

В менеджменте законы не являются обязательными к выполнению и больше отражает существующие зависимости, держите это, пожалуйста, в голове, потому что я расскажу про закон Дэвида Паккарда, основателя HP:

Ни одна компания не может наращивать продажи быстрее, чем растёт её способность нанимать нужных людей. 

Я в одной из публикации писал, что одна из ошибок стартапа - не вести себя как стартап. И приводил пример, когда такой маленький единорожек тщетно пытался на рынке поступать, словно он уже большая корпорация. Причём он вёл себя именно так ровно потому, что ключевая команда стартапа пришла из крупной компании. В сущности описанный мной случай - просто частичное отражение закона Паккарда: стартап не может развиваться, если на каждом его пути не будет соответствующих росту и этапу людей. 

Буквально. Если вы в любой стартап приведёте слишком много "корпоратов", роста не будет. Если к скалированию у вас не будет достаточно спецов по постановке бизнеса на качественные рельсы, его просто не будет. Если после стадии хаотичного становления оставите слишком много "находящих возможности в первородном бульоне", бизнес не справится с задачами первичного роста и становления. Если на любом этапе у вас не будет хватать подходящих людей, слишком большая нагрузка будет падать на тех, кто сможет тащить. Даже локальные успехи всё равно приведут к скорому выгоранию лидеров изменений, провисанию части бизнеса и проблемам роста.

Генри Форд

Я обещал ранее, время вернуться к становлении Ford.

В начале XIX века Генри Форд создал компанию по производства автомобилей, где применил самые разные инновации того времени: конвейер, распределённую по США систему ремонтных мастерских, высокий уровень стандартизации производства и обслуживание и так далее. 

Для нас сейчас важно, что помимо этих и прочих своих решений Генри Форд установил для своих работников зарплату в 5 долларов в день, что было в 2 раза больше среднего уровня зарплаты обычных работников в то время. 

На этом Генри Форд не остановился. 

Сперва он сократил рабочий день со стандартных 9-10 часов в день до 8, а затем и рабочую неделю с 6 до 5 дней. И это сокращение он компенсировал простой бонусной системой: если работник отработал 6 месяцев без дисциплинарных нарушений, его включали в программу поощрения из прибыли. 

В итоге рядовой совершенно обычный работник мог получать даже в 3 раза больше, чем его коллега на другом заводе. Весь комплекс мер и решений казался расточительством, эксперты тех лет выражали недоумение и сомневались в их адекватности. 

Генри Форд не впал в авантюру, наоборот, он был отличным инженером-изобретателем и слишком хорошо оперировал цифрами. Потому понимал, что может платить сотрудникам в 2 раза больше, если они смогут выпускать в 3-4 раза больше машин за то же время работы. И в пересчёте на единицу товара его расходы окажутся даже ниже. Особенно - если добавить сюда уменьшение потерь из-за брака, расходов на обучение, меньшее число случаев и времени простоя конвейера и так далее.

И задача Генри Форда при этом была весьма инженерной: нужно придумать простую для сборки модель и упростить её производство и логистику деталей таким образом, чтобы обычные рабочие успевали работать в таком темпе. Не заставить работников делать сложные вещи в 3 раза быстрее, а упростить рабочий процесс, чтобы они выполняли лёгкие операции в 3 раза быстрее.

Генри Форд решил не просто инженерную задачу, но ещё и добился благодаря этому целый ряд эффектов:

?собрал у себя самых лучших работников отрасли

?смог в разы снизить уровень брака и время простоев конвейерной ленты

?в какой-то момент производительность труда его работников в итоге была ограничена больше скоростью конвейера, чем усилиями рабочих

?добился значительного увеличения среднего срока работы сотрудника, уменьшения текучки и лёгкого привлечения работников для временных задач и под расширение производства. Для понимания, в те времена была нормальной текучка в 300% в год

?в несколько раз уменьшил расходы на обучение сотрудников

?серьёзно уменьшил расходы на производство одного автомобиля.

Добавьте сюда, что рабочие с такой зарплатой не просто получили возможность отлично зарабатывать, они же и стали активными приобретателями машин Ford: они не просто выезжали на собранных собственными руками машинах, но и таким образом выражали свою благодарность тому, кто дал им эту работу. 

General Electric

The Economist в 2020 году назвал Джека Уэлча “возможно, самым знаменитым американским боссом последних десятилетий”. Неудивительно. За 20 лет своего правления в General Electric (далее GE) он поднял рыночную капитализацию компании с 12 до 410 миллиардов долларов. И это заслуживает отдельного восхищения, потому что его первые годы управления пришлись на крайне тяжёлый период для GE. 

К началу 1960-х сильные люди GE конкурировали с сильными людьми Westinghouse Electric за различные отрасли в энергетике. Антимонопольная служба США посмотрела на это соревнование, присудила GE лидерство, вручила статус “монополии или компании, имеющей соответствующее влияние на рынок” и наградила рядом ограничений в работе в соответствующих отраслях. 

GE пошла диверсифицироваться: активно вкладываться в самые разные объекты в самых разных отраслях, вплоть до поставок для Лунной программы США 1969 года. Это был период благоденствия, золотая эра экономики США: рынки успешно росли, рядовые работяги получали хорошие зарплаты и могли покупать не только машины, но и дома, хорошую мебель, технику. Рос спрос, росло и производство. И GE активно получал прибыль почти со всех своих проектов, куда бы не вложился, даже управлять особенно этими активами не приходилось, было достаточно ограничиваться бюджетами и мотивацией за их достижение. Лёгкое время родило слабых людей. Слабые люди родили сложное время.

Первым звоночком стал нефтяной кризис, когда в начале 1970-х резко выросли цены на нефть и бензин. А следом, ближе к концу 1970-х США столкнулись с кризисом перепроизводства, когда рост внутреннего спроса уже не обеспечивал должного роста выручки и компаний. И десятки прибыльных компаний GE стали убыточными. Проблема усложнилась тем, что к тому моменту они уже десятилетие были неуправляемыми. Сотни компаний оказывались в подвешенном состоянии, а головная компания представляла собой огромную бюрократическую и совершенно непрозрачную структуру, которая не могла принимать решения. И GE оказалась перед лицом возможного банкротства; не очевидно близкого, но вполне реального, компания столкнулась с ухудшением результатов, а курс её акций начал падать. 

От Джека Уэлча ждали ярких и эффектных заявлений о миссии, видении, стратегии, но он всех проигнорировал. Курс акций GE продолжал падать, что позволило некоторым аналитикам сомневаться в его менеджерских способностях и заявлять, что вместо экскурсий лучше бы тратил время на стратегию. Вместо траты времени на красивые слова и громкие заявления первые полгода он максимально активно знакомился с руководством дочерних структур и их ключевыми сотрудниками. Общался, общался и общался, чтобы на выходе прийти к комплексу решений:

?ядром бизнеса признавалось производство электрических приборов для освещения, транспорта, энергетики и строительной отрасли

?вторую часть под названием “технологический круг” составили электроника, медицинские системы, материалы и вещества

?третья - “круг сервиса” - была составлена из кредитного, информационного, инжинирингового подразделений.

?GE оставил у себя только те компании, которые занимали 1-2 место в отрасли или были очень близки к этому. В первые же годы из 350 компаний были проданы 117 за 9 миллиардов долларов

?Настоящий лидер стремится к простоте. Вместо крупной бюрократичной структуры Джек Уэлч выстроил лёгкую структуру координации действий дочерних структур, передав последним значительную автономию

Но все эти меры не дали бы эффекта, если бы Джек Уэлч по итогам своей полугодовой “экскурсии” не определил для себя несколько важнейших принципов в отношении людей:

?Лидер не предоставляет пошаговое руководство к действию, а формулирует видение: Джек сделал ставку на высокий уровень автономности дочерних структур 

?Побеждают только команды с лучшими игроками: Джек Уэлч активно продвигал и ставил во главу компаний умных, деятельных и инициативных людей и давал им свободу. Всё так же, как когда-то продвинули и его

?Высокие и очень высокие зарплаты для менеджеров и сотрудников - чтобы привлекать лучших и поддерживать их уровень мотивации

?На руководителей и ключевых работников распространялась система опционов

?Политика открытых дверей, поощрение инициативности на всех уровнях

?Уход от прямого традиционного руководства в сторону обучения сотрудников, их воспитания и менторства

?Значительная часть прибыли на местах оказывалась в ведении руководителей, и они уже могли принять инвестиционное решение о целях вложений, без согласования с центром

?Это было не какое-то разовое мероприятие, Джек Уэлч всю свою карьеру активно принимал участие в поиске, воспитании и обучении талантов. И скором увольнении тех, кто работал плохо

?Специализированный корпоративный университет, чьей основной задачей было воспитание и развитие талантов для работы в самых разных уголках GE, в нём постоянно стажировались работники самых разных уровней 

?Отдельный фокус делался на входящих в корпоративный резерв: эти люди в первую очередь должны были замещать руководство, если они покидали компанию из-за разных причин

?Лояльность презиралась. Буквально. 

Кроме высоких зарплат в сотрудников нужно ещё и активно вкладываться. Не просто печеньками с кофе и приставкой

В сущности, всё время правления Джека Уэлча стратегией этой огромной компании было взращивание этих самых талантов и подготовка их к управлению. Джек Уэлч делал всё, чтобы его огромный конгломерат из сотен компаний представлял собой не сложную бюрократическую структуру, а координируемую конфедерацию из сотен автономных компаний и один из крайне редких случаев успешной стратегии диверсификации в итоге.

Хотя в первых действиях Джека Уэлча сомневались не только журналисты, но и акционеры, уже первые годы быстро развернули ситуацию в лучшую для GE сторону: прибыль, рост и активные приобретение стратегически важных для бизнеса активов. 

В 1995 году Джек Уэлч успешно внедрил в свой концерн практику “6 сигм”, что означало уровень брака меньше 3,5 случаев на 1 миллион операций. Его практика сочетания отличной организации с привлечением лучших сотрудников с высокой зарплатой дала на выходе такие уровни качества и производительности труда, что позволили GE успешно соревноваться на мировом рынке в самых разных сферах.

Как и в случае с Генри Фордом, Джек Уэлч выстроил комплекс из организационных мер и дополнил его умными и деятельными сотрудниками благодаря высоким зарплатам и высоким инвестициям в них. Но его стартовая точка была куда сложнее, потому я и расписал этот случай детальнее.

Формула-1

Если вы дочитали до этого места, я вас поздравляю. Вы проделали большой путь в чтении этой публикации, надеюсь, он вам понравился хотя бы отдалённо схоже с тем, как мне недавно понравился двойной пит-стоп команды Oracle Reb Bull Racing в гонке Формулы-1 в Китае. 

Команда смогла за 10 секунд провести 2 технических остановки. При этом показать выдающиеся результаты - 2.1 секунды на обслуживание первой машины и 2.0 - второй. Что называется, и даже смогли на вторую машину не поставить шины с первой. Это было даже быстрее пит-стопов других команд, которые обслуживали по одной машине за раз.

Секрет такого успеха достаточно прост: атомизация, основательная организация каждого движения, сотни часов отработки в самых разных условиях, порой - даже в полной темноте, и высокие уровни компетенций.

Потому что если вы работаете с носителями слабых и средних компетенций, но ожидаете от них отличных результатов, советую держать в голове такую поговорку: “Как бы вы не улучшали свечу, лампочку из неё вы не получите”

Залог успеха компаний вкратце

И снова мы возвращаемся к нашему "Карфагену":

Сперва нанимаете лучших сотрудников и платите высокую зарплату, организуете процессы, продолжаете нанимать и инвестируете в людей - потом ожидаете рост результатов.

---

Если у вас будут исследования, аргументы и примеры, которые бы подтверждали, опровергали или уточняли ограничения гипотезы, оставляйте, пожалуйста, в комментариях.

---

Вы можете смело использовать эту статью или её аргументы в качестве аргумента против оптимизации ФОТ. Даже в текущем виде.

В доработанном виде эта публикация пойдёт в мою будущую книгу "Бережливое управление", которая так же будет распространяться бесплатно в электронном виде.

Так же вы можете ознакомиться и с другими частями будущей книги:

• бережливое управление людьми;

• как «эффективный менеджмент» создаёт техногенные катастрофы;

• как заставить работать стратегическое планирование;

• про хорошие корпоративные стратегии.

Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм‑канал.