Все мы сталкиваемся с проблемами и идем к своему руководителю (менеджеру / ведущему аналитику, если вы джун / куратору итд), чтобы получить решение наших проблем. Как обычно это происходит? Приходим, обрисовываем проблему, руководитель слушает и говорит, что нужно делать. Вы рады? Конечно, проблема решена.
Но в долгосрочной перспективе ничего хорошего такой подход не принесет:
Вы не научитесь думать над решением своих же проблем, и будете полагаться на кого-то еще;
Ваш руководитель будет знать, что вы не в силах решить собственные проблемы.
Ваш руководитель будет все меньше времени заниматься важными вещами вроде вашего же обучения, потому что все будут ходить к нему решать проблемы.
Неявно вы показываете, что не готовы к повышению уровня ответственности и самостоятельности - т.е. не готовы к повышению.
Что же делать? Ниже две схемы действий, которые я применяла в своей работе как аналитиком, так и Руководителем отдела, если вы пришли с проблемой, и если вы - руководитель, к которому пришли за решением.
Схема действий, если я - человек с проблемой
Если у вас появилась проблема, сначала решите, стоит ли с ней идти к руководителю, или вы можете принять решение самостоятельно:
Главным критерием является уровень проблем, которые вы получите, если ошибётесь. То есть, повлияет ли это критическим образом на сроки / бюджет / трудозатраты проекта или релиза.
Следующим вопросом будет стоять вопрос, входит ли в эту вашу зону ответственности. Например, вы младший аналитик, и понимаете, что невозможно реализовать форму авторизации так, как захотел заказчик, и нужно пересогласовать требования. Но за взаимодействие с заказчиком отвечает только ведущий аналитик. То есть это не входит в вашу зону ответственности.
Есть ли информация о решении вашей проблемы в базе знаний или интернете? Например, базе знаний confluence или любом другом хранилище. Погуглите - может уже есть решения.
Если решение невозможно принять самостоятельно, то решите, какой формат коммуникации с руководителем будет предпочтительным:
Для не срочных вопросов подойдет формат письма. Не забудьте в начале письма указать предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему. Также хорошим тоном будет указать срок, к которому нужно решение.
Для срочных и небольших вопросов подойдет переписка в чате.
Для вопросов, которые требуют погружения руководителя в проблематику и штурма по вариантам решения, подойдет формат встречи. В приглашении также укажите предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему - но уже более кратко, чем вы бы формулировали в письме. Я не советую назначать встречи по обсуждению проблемы более, чем на полчаса (если на встрече будет только ваш руководитель) - если потребуется больше, то лучше всего дать время обдумать варианты решений и вернуться к вопросу на второй встрече. Она уже может быть дольше.
И, самое главное, что невероятно порадует вашего руководителя, а вас прокачает и позволит расти - приходите со своими вариантами решений. Причем у каждого решения должно быть обоснование, почему оно лучше / хуже другого, а также какие подводные камни могут быть.
Есть такая статья Уильяма Онкена "Кому достанется обезьяна", в которой рассматривается время управленца и то, как корректно его тратить. Она применима к любой деятельности, не только аналитике или разработке в принципе. Подчиненные приходят к руководителю с своими проблемами ("обезьянами") и уходят, повесив принятие решения на своего руководителя ("пересадили обезьяну"). Руководитель в таком случае захлебнется решать ваши проблемы, и не будет заниматься ничем, кроме этого. Молодой или неопытный руководитель может этого и не знать, но если вы начнете проявлять инициативу и помогать своему руководителю освободить его время, он непременно это заметит. Есть уровни самостоятельности, которые вы можете взять на вооружение, и тренироваться в повышении своей самостоятельности:
Руководитель дал задачу, и самостоятельно через принятие задачи узнал о проблеме (или сам определил, что она есть).
Сотрудник спрашивает, что нужно делать по проблеме.
Сотрудник предлагает свой план решения, который затем реализует. Руководитель может подсказать, на что обратить внимание, или что есть подводные камни какого-то решения.
Сотрудник действует самостоятельно, советуясь по ходу дела.
Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Схема действий, если ко мне пришли с проблемой
Я знаю, что ранее я советовала всем приходить к своему руководителю с вариантами решения по их проблемам. Но с точки зрения руководителя есть несколько более сложных моментов.
Первое, что стоит сделать, когда к вам пришли с проблемой - это посмотреть на уровень сотрудника:
джун без опыта работы в первый полгода/год работы после института или сотрудник первого месяца испытательного срока испытывают очень большой стресс от всего происходящего. Если вы видите, что лучше заняться обучением, то напрямую расскажите о решении проблемы, а также потратьте время, чтобы донести ваш мысленный путь, о чем вы думали, когда принимали решение. Возможно, вам стоит отправить сотрудника к миддл-специалисту, чтобы прокачать уже его скиллы в решении проблем.
у миддл-специалиста (либо, если мы хотим подтягивать новичков и джунов) нужно каждый раз спрашивать о их видении решения. Причем задавать много дополнительных вопросов, чтобы проследить уже их путь мысли, а также прокачать критическое мышление вопросами: "а какие последствия этого решения ты видишь?"
если сеньор приходит к вам за решением проблем без четкого плана, почитайте по уровни самостоятельности выше и подумайте о том, чего не хватает данному сеньору. На следующей встрече 1-на-1 стоит сотруднику указать о пробелах в сфере самостоятельности, и, возможно, указать на то, что он может принимать самостоятельные обоснованные решения. И что вы его поддержите и он всегда может обращаться за советами, но если решение находится в его зоне ответственности, то решение он должен принимать сам. Может, стоит узнать, почему он эти решения не принимает (страх ответственности?).
После того, как вы обсудили проблему и выработали решение, старайтесь, чтобы сотрудник ушел действовать. Ни в коем случае не говорите, что вы сами напишете письмо / свяжетесь с кем-то / что-то сделаете сами. Так все ваши обсуждения могли и не случиться - вы потеряли время, а сотрудник переложил проблему ("обезьяну") на ваши плечи. Верным решением будет попросить поставить вас в копию письма / сообщить о результатах / дать совет приходить, если проблема не решится.
Исключением могут быть только какие-то критические вещи, у которых не терпит время, и которые не влекут за собой последующие работы от вас. Но в таком случае я бы решила проблему сама, не советуясь с сотрудником. Так вопрос решится, вы передадите результаты сотруднику, вопрос закрыт. Сразу скажу, такая практика не должна быть постоянной и лучше сразу же после разобрать ситуацию с сотрудником и объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Так сотрудник будет учиться.
thekingoftheworld
Нахожу этот подход чрезвычайно вредным и токсичным. Не лезьте к господину диванному управляющему со своими мелочами, а если не ваша зона ответственности - вообще забейте.
Про уровень проблемы конечно красиво. Только вот пара моментов:
1. Эти "уровни", они как-то определены и зафиксированы? Скорее всего нет. Более того, то, что сегодня не очень важно, завтра может оказаться очень важным. Без конкретных критериев, в лучшем случае - рассуждения в пустоту, а в худшем - попытка управляющего слить вниз свою главную задачу - принятие решений.
2. Вижу в этом одну из манипуляций "менеджера-совы", на которую часто попадался, будучи молодым и зеленым. С одной стороны "разбирайся сам со своими проблемами", а с другой "почему не сказал, если видел проблему" - итог: только моральное угнетение, потеря мотивации и лишний стресс для работника - это буквально потеря денег.
Что касается рекомендаций для "миддл-специалиста": "каждый раз спрашивать о их видении решения" - Вам результат нужен или в учителя поиграть? Если на обратную связь работник часто будет получать ответы уровня "иди сам подумай" или, б-же упаси, уроки и поучения о "пробелах в сфере самостоятельности" - просто больше не будет никакой обратной связи.
Устраивать формализаторство вместо коммуникаций, оставлять работника наедине с озвученными проблемами, забивать на проблемы, которые напрямую тебя не касаются - это буквально управление наоборот. Не рекомендую.
Рекомендую вот что:
1. Выстраивать открытые и доверительные отношения между работником и руководителем. Да, злоупотребления надо пресекать (желательно на этапе найма). Но в остальном, если работник приходит с проблемой, пусть даже в своей зоне ответственности, обычно это не спроста - стоит разобраться, стоит поддержать. Особенно в it сфере, где моральный настрой и уровень стресса очень сильно влияют на производительность.
2. Поощрять развитие коммуникаций как между работником и руководителем, так и между работниками, поощрять погружение не только в свою область ответственности, но и в смежные. Развивать культуру честности, особенно при обсуждении проблем, через открытость и безопасность.
3. Минимизировать моральное давление и унижения, категорически исключить "гуру-наставнический" тон, "прокачивание мышления вопросами" и прочие проявления комплекса неполноценности. Прямое обучение - да, введение регламентов - да, корчить из себя всезнайку и великого мастера кунг-фу, только потому что ты на ступеньку выше - нет.
4. Поощрять взаимопомощь внутри команды, создавать атмосферу взаимной поддержки и "чувства локтя".
5. Создавать безопасную среду, не только с физической, но и ментальной точки зрения. Жестко следовать декларируемым моральным принципам. Особенно это касается руководителей.
Palliatus Автор
Мне кажется, вас покоробил тон статьи больше, чем что-то еще. Дружеская атмосфера и чувство локтя прекрасно до тех пор, пока более ленивый сотрудник не смекнет, что проще ходить со своей проблемой ко всем остальным. Или вы окажетесь тем человеком, к которому как к кассе в макдональдсе ходят все подряд, не соизволя даже банально воспользоваться гуглом (этим "кассиром" была я сама очень долго). И атмосфера в коллективе тоже была хорошая и все в этом духе, о чем вы пишете. Но никто не рос и не думал растить других сотрудников. У нас же коллективный дух.
Так что для меня все в статье - это база, о которой стоит помнить, когда сталкиваешься с проблемой. Что есть не только выход пойти спросить, а что ты,вообще то, можешь сам что-то сделать с этим.
thekingoftheworld
Нет, не тон. По тону мне всё нравится. К тому же, я люблю списки, а в статье много списков. "Покоробила" меня именно суть.
В статье описаны процессы всплывания проблем, а тут Вы говорите о ленивых сотрудниках (а ниже еще говорят про делегирование ответственности) - и это слегка подмена понятий. Ленивый сотрудник может (и скорей всего будет) вообще умалчивать о проблемах, и напротив, до последнего говорить что "все хорошо, прекрасная маркиза", потом будет что-то вроде "почти доделал, завтра будет", и только потом "ой, вскрылись непредвиденные обстоятельства". Против этого есть другие инструменты - подписанные коммиты, фактически закрытые задачи, и прочее. Так же как и очень ответственный и трудолюбивый человек тоже может прийти с проблемой. Обходиться с теми и с другими одинаково, наверное неправильно. Так же как и считать, что все кругом д`артаньяны, и только один руководитель в белом пальто стоит красивый.
К тому же, если честно, я не совсем понимаю, что значит "ходить со своей проблемой ко всем остальным" с Вашей точки зрения. По контексту я вижу будто бы это тоже самое, что перекинуть свою работу на другого. Но. Вот допустим, есть у меня задание, напрограммировать систему скидок, или там, картину нарисовать. И я такой: "Не буду рисовать, пусть Вася рисует" - наверное тут надо обсуждать увольнение, а не подумать и погуглить. Или вот, когда руководитель на подчиненных сваливает принятие решений - это уже не "обезьяна", а делегирование, и "вы не понимаете, это другое"?
В статье представлен несколько однобокий подход. Я бы предложил:
1. Рассматривать (и организовывать) процессы решения проблем и обучения отдельно друг от друга, а не мешать все в кучу (это главное, что меня "коробит").
2. При разборе проблем учитывать более широкий контекст, в частности:
- учитывать не только квалификацию, но и специализацию (если я программист, а Вася из моего примера - художник, всё резко переворачивается);
- учитывать добросовестность работника и исторические обстоятельства;
- учитывать уровень загруженности работника, его уровень стресса и ментальное состояние;
- вместо "указать о пробелах в сфере самостоятельности", вносить решения в должностные инструкции и программы обучения;
- дополнить этот список.
Отдельно хочу сказать, что я разделяю Вашу боль и искренне Вам сочувствую. Однако, если рассмотреть абстрактную, не относящуюся к кому бы то ни было ситуацию, при которой должностных инструкций нет или есть только формально, внутреннего обучения нет или есть только фикция, оценки персонала нет или есть только 360 для галочки раз в год, проверки компетенций нет, матрицы компетенций нет, бизнесс-процессы не настроены, зоны ответственности четко не определены - наверное корень проблем в ленивых смекалистых сотрудниках. Это уже моя боль.
Palliatus Автор
Наверное, не хватило примера. У меня была такая проблема: сотруднику (аналитику) сказали написать постановку на новую карточку. И сотрудник приходит ко мне с вопросами: а где постановка, с которой брать пример; а нужна ли форма редактирования и форма просмотра отдельно; а какие там поля должны быть; а, я не знаю, а кто знает, к кому ему пойти тогда? А есть материалы по тематике создаваемой карточки? Итдитп.
Причем если бы сотрудник потратил реально 5 минут, сделав запрос к конфлюенсу, часть вопросов бы снялось.
Или были ситуации, когда сотруднику Заказчик назначал делать макеты, сотрудник вообще не думал в запале работы, должен ли это он делать, должен ли он вообще уточнить у РП, должен ли он делать или нет, есть ли у нас дизайнер, например. И на выходе получалось плохо (не специализация аналитика) и Заказчик просил переделать и доделать - а мы вообще не должны были соглашаться. Проблема бы просто решилась, если бы сотрудник себя спросил - а мое ли это?
Про обучение сотрудников. Смешно, но мы много раз делали, но до тех пор, пока один "кассир" не отказывался отвечать на вопросы, никто не чесался вспомнить, чему их учили.
С должностными инструкциями согласна, в идеале это решит несколько проблем. У нас не ИТ контора, с ИТ подразделением, и чистой аналитики нет, есть люди с разноплановыми проектами, которых я, как руководитель и подбираю под их не только аналитические навыки. Пробовали написать инструкции, не пошло. Для кого-то это будет решением.
peterzh
Тут очень легко скатиться в другую крайность: сотрудники очень быстро понимают, что можно самим не думать, а пойти к руководителю, он все разрулит. Это классная позиция для сотрудника и проигрышная - для руководителя.
Такие истории для него всегда заканчиваются тем, что он становится бутылочным горлышком в коммуникациях, потому что решает проблемы всех своих обленившихся сотрудников и физически не успевает выполнять свои обязанности.
У Славы Панкратова только что увидел классное видео про "менеджера снежинку", который не умеет делегировать ответственность и очень быстро умирает.
Palliatus Автор
У меня такая проблема была где-то на 3ем году в компании. Я отлично знала продукт, и мой руководитель посылал всех ко мне, и я уже была тем самым "бутылочным горлышком".
Спасибо за рек, посмотрю
frods
Подробная проблема, когда нет документации, чтобы самому разобраться.
У меня работа связана с проверкой и отладкой электронных блоков. И данные блоки часто модернизируются или выпускаются новые, а документация к ним ещё не поспевает. И получатся вся информация по ним будет только в голове человека, кто ими занимается и все остальные будут к нему бегать с вопросами.
omgiafs
Выкладывать эту инфу в конфлюэнс мы, конечно же, не будем. Пусть и дальше к нам ходят, а что такого?