Есть один чудесный советский фильм — «Приключения Электроника». В нём злой персонаж с криком «Где же у него кнопка?!» ищет у мальчика-робота скрытый рычаг, который заставит робота вести себя так, как нужно злодею. Многие руководители и тим лиды, напоминают мне этого персонажа, считая, что человек устроен просто - ему нужно "всего лишь" дать "волшебный пендель" или нажать на "волшебную кнопку" (дать премию, оштрафовать, похвалить, отругать) после чего сотрудник начнет наконец-то поступать так как нужно. И я, грешен, тоже искал эти «кнопки». Но моя практика упрямо показывает: у людей таких кнопок нет. Мало того, один и тот же "пендель" может вызывть совершенно разные реакции у людей. Почему?

Потому, что у людей есть паттерны — устойчивые способы реагировать на неоднозначные и неопределенные ситуации. Их я обнаружил эмпирически на своей управленческой практие. К моему великому удивлению, они напомнили мне принципы ведущих религий и мировых этических учений.

Скажу сразу - это не теория и не наука. Я не ставил экспериментов в лаборатории.
Это обобщение моей практики руководства людьми. Когда в команде или коллективе появляется нечто непонятное, неоднозначное, конфликтное, когда возникает напряжение, когда нужно «что-то с этим делать», то люди начинают вести себя по-разному.
И при этом их реакции, казалось бы, случайные, конфликтные, эмоциональные — повторяют одни и те же паззлы, картинки или узоры.
Я выделил пять таких паттернов. Это мой опыт, мои обобщения, сделанные в реальных коллективах. Некоторые сочтут это упрощением, фантазией, «философствованием». Возможно, так оно и есть.

Но если вы когда-либо задавались вопросом: «Почему этот человек снова и снова поступает именно так, как поступает? Почему он выгорел? Почему мои "волшебные пендели" плохо работают и я наступаю на одни и те же грабли как руководитель?» — возможно, эти паттерны помогут вам увидеть то, что скрыто за словами и отдельными реакциями людей.

Ситуация: странный сотрудник как зеркало паттернов

Давным давно, когда я руководил небольшой командой, у нас появился новый сотрудник. Работал нормально, даже хорошо. Но с ним было постоянно неудобно. Он не вписывался. Говорил резко, не улыбался, не участвовал в «обеденных перекурах», задавал неудобные вопросы. Он не нарушал правил. Но генерировал напряжение и неопределенность.

И тогда произошло интересное: команда начала выстраивать к нему отношение.
Кто-то начал избегать, кто-то агрессивно «ставить на место» и воспитывать, кто-то сопереживать, пытаясь «вылечить», кто-то вводить новые нормы и правила для такого случая.

И я понял: этот человек стал тестом на паттерн. Он стал триггером, который заставил каждого члена команды раскрыться и проявить свои скрытые особенности.

Анализируя ситуацию я заметил: реакции людей на него повторяли ключевые этические и религиозные традиции человечества. Не в буквальном смысле, так как никто не молился, не цитировал священные тексты. Но структура поведения была похожей.

Поэтому я выделил пять основных паттернов.

1. «Око за око» — дохристианский паттерн паритета

Люди с этим паттерном автоматически воспринимают неопределенную ситуацию как источник угрозы, а другого ("странного сотрудника") как возможного агрессора. Агрессора надо сдерживать. Например, показывать ему границы после которых сразу начинается война. Если ты меня тронешь, то получишь. Если меня не трогаешь, то и я не трогаю.

Сотрудник с паттерном "око за око" не будет инициировать конфликт с новым сотрудником, но отработает любой ущерб: формально, по правилам или "по понятиям", но жёстко. Он договаривается, но только после того, как «поставил на место» или убедил всех в том, что он силён и в любой момент готов применить силу.

Это паттерн стабильности и вооруженного нейтралитета. Он создаёт предсказуемость, защищает интересы, не допускает произвола. Но в нём нет места прощению, нет гибкости, нет инициативы. Всё по долговой расписке.

При нарушении баланса человек с таким паттерном будет ждать момента, чтобы «уравнять счёт». Даже если пройдёт год. Даже если ситуация уже забыта другими. Для него счёт не закрыт, пока баланс не восстановлен.

В чем выгорание и где уязвимость паттерна?
В нарушении паритета и в склонности вкладывать силы в восстановление баланса. Если «странный» сотрудник переиграет или нанесёт ущерб носителю паттерна «око за око» — реакция будет предсказуема: месть. Но для самого человека это не месть. Это восстановление справедливости, возврат к паритету. Он не действует из злобы, а из ощущения нарушенного равновесия.
Нарушенное равновесие для такого сотрудника — это не просто неудобство, а глубокое внутреннее напряжение, которое со временем может перерасти в хронический стресс. Оно питает навязчивое стремление восстановить справедливость, постоянное ожидание момента, когда можно будет «уравнять счёт». А если этот момент так и не наступает, то приходит выгорание: не от усталости, а от бессилия, от ощущения, что система несправедлива и никогда не станет такой.
Уязвимость руководителя при работе с этим паттерном в том, что любое вмешательство, даже самое нейтральное — «волшебный пендель», нажатие на "кнопку", замечание, перераспределение задач — может быть воспринято как акт агрессии.
И тогда руководитель сам становится частью «долгового учёта». Месть может не последовать сразу, но она будет, чаще всего тихо, формально, по правилам и в самый неподходящий момент. Не как вспышка, а как восстановление баланса.

2. «Христианство» — паттерн сострадания

В этом паттерне "неудобный" сотрудник воспринимается как страдающий, нуждающийся в помощи. Человек с этим паттерном не видит в странности сотруднике злого намерения, иак как он видит боль, "трудное детство", нужду в привязанности и общении. Он пытается «исцелить»: предложить поддержку, поговорить, включить в команду, простить его поведение и объяснить его неведением или трудной ситуацией.

Это паттерн гуманности. Он способен восстанавливать отношения, снимать напряжение, возвращать людей в общую орбиту. Но в нём есть риск: сострадание может превратиться в эмоциональное рабство. Человек, который всё время «спасает», может перестать замечать, что его используют и сам становиться жертвой выгорания или травли.

В чем выгорание и где уязвимость паттерна?
В риске этой жертвенности быть использованной. Если «странный» сотрудник оказывается не нуждающимся в помощи, а манипулятором, человек с таким паттерном может не просто разочароваться, а попасть в ловушку: его сострадание, щедрость и готовность помогать начинают эксплуатироваться.
Если манипулятор «перепродает» жертвенность, то он использует её доверие в переговорах, играет на чувстве вины, вовлекает в конфликты, где жертва становится щитом. Когда эта динамика становится очевидной, человек не просто разочаровывается — он ломается. Он чувствует не только обман, но и собственную наивность. Это и есть синдром выгорания жертвы, когда приходит не просто усталость, а крах внутренней установки и ожиданий, согласно которым ты помогаешь, а мир отвечает тебе тем же.
Христианство проповедует бескорыстие и безусловную жертву, но в реальности, когда человек отдаёт силы, время и доверие, он всё же ждёт не столько материальной отдачи, сколько внутреннего отклика — признания, благодарности, ощущения значимости, хоть какого-то эмоционального или просто гормонального подкрепления.
Когда этого нет или когда его усилия встречают равнодушие, эксплуатацию, предательство и рост стресса, то он не просто устаёт. Он разочаровывается. И выгорает не от нагрузки, а от диссонанса: ресурсы ограничены, а отдача отсутствует.
Бесконечно отдавать, ничего не получая взамен, физически и психически невозможно.
Разочарование становится глубже и превращаясь в этическую катастрофу тогда, когда человек осознаёт, что его жертвенность это не акт добра, а топливо для зла.
Выгорание подпитывает ощущение того, что его щедрость укрепляет манипуляторов, его терпение поощряет агрессию, а стремление к миру порождает зло и хаос.
И тогда вопрос уже не в усталости, а в смысле: зачем продолжать, если твоя доброта и желание благ работают на зло и разрушение? Вопрос уже не в ресурсах — он в смысле самого поступка.

Уязвимость руководителя в этой ситуации — в том, что любое вмешательство, даже самое благое по замыслу — будь то «волшебный пендель» или попытка «нажать на кнопку» — может быть воспринято не как поддержка, а как акт лицемерия или предательства. Как ещё одна волна «зла» в ответ на его долгое терпение, усилия и жертвы. В состоянии стресса и выгорания у сотрудника часто включается когнитивное искажение: отдельный эпизод нарушения справедливости начинает восприниматься как системное правило.
А потом как универсальный закон мира: «всё и везде устроено нечестно».
И тогда конфликт вспыхивает не из-за конкретного решения, не из-за формального нарушения, а из-за разрушенного доверия к намерению. Не важно, что руководитель хотел помочь. Воспалённое сознание видит: если результат боль, значит, и намерение было плохим. Мир уже не кажется местом, где можно строить добро.
Он погряз во зле. Поэтому любой, кто пытается что-то изменить, автоматически становится частью зла.

3. «Кантианство» — паттерн разума и закона

Человек с таким паттерном будет воспринимать странного сотрудника как разумное существо с которым всегда можно договориться. Человек с таким паттерном ищет нормы, разумные законы по которым можно договориться, заключить контракты. Он не реагирует на тон, а ищет логику поведения. Он пытается выстроить диалог, найти общие правила, договориться о границах и убрать "странности".

Это тоже паттерн справедливости (как паттерн "око за око"), но более цивилизованный, так как его носитель верит в то, что целей можно достичь разумно и без насилия. Он уважает личность, стремится к последовательности, не допускает двойных стандартов.
Но он медлителен. Может «застрять» в поиске идеального решения, пока ситуация горит.

В чем выгорание и где уязвимость паттерна?
В нарушении договора. Если "странный" человек солгал, сбежал от ответственности, действовал против собственных обещаний, то кантианец не мстит.
Насилие, давление, игра по нечестным правилам неразумны и это не его путь. Вместо этого он отстраняется. Он перестаёт вступать в диалог с тем, кого считает «недоговороспособным» не потому что злится, а потому что теряет смысл взаимодействие и диалог.
Для него человек, нарушивший свой же договор это сломанный механизм: с ним невозможно построить универсальное правило и взаимодействие.
Если "кантианец" уходит из команды, то не из злобы, а в поиске среды, где, как он надеется, все ещё действуют разум, порядок и уважение к нормам.
Его выгорание — это не усталость от нагрузки, а разочарование в основаниях: в иррациональности коллег, в «беззаконии» руководства, в отсутствии чётких правил или в их лицемерном применении.
Он не терпит хаоса, масок, двойных стандартов. И когда понимает, что система не стремится к справедливости, а просто подыгрывает обстоятельствам, то он выключается. Не потому что слаб, а потому что не может жить в мире, где разум больше не считается ценностью и не создает возможности для общения.

Уязвимость руководителя в такой ситуации — в непонимании сути запроса "кантианца" к "вечному миру" (говоря терминами Канта). Если руководитель или тимлид воспринимает правила как условности, необходимые лишь для снятия текущего напряжения в команде, а не как основу устойчивой, предсказуемой правовой среды и возможности для отношений, он рискует потерять "кантианца" как сотрудника.
Потому что для того, кто мыслит нормами, а не ситуативными отношениями, отсутствие доверия к системе — это не повод адаптироваться, а повод уйти.

4. «Буддизм» — паттерн игнорирования

Человек с таким паттерном воспринисает другого как эпифеномен — не реальность, а иллюзию, временный шум, мимолётное проявление. Такой человек не вступает в конфликт, не помогает, не договаривается. Он перестаёт видеть, изучать и наблюдать дискомфортного для себя сотрудника, либо общается через барьер вежливости и ритуалов.

Это паттерн внутреннего спокойствия. Он защищает от агрессии, сохраняет энергию, не поддаётся провокациям. Но в нём есть безразличие под маской положительных эмоций.

В чем выгорание и где уязвимость паттерна?
Во вторжении в личное пространство. Пока «странный» сотрудник остаётся фоном — эпифеноменом, мимолётным шумом — человек с этим паттерном сохраняет дистанцию, спокойствие, внутреннюю устойчивость. Он не вступает в конфликт, не реагирует, продолжает своё дело.
Но если это «вторжение» касается его интересов напрямую — если задеты его задачи, ресурсы, зона контроля — реакция может быть резкой, разной и неадекватной с виду: он либо взрывается, либо панически убегает, либо просто пасует, либо кому-то зачем-то жалуется.
Это как внешне спокойный фанат йоги, который вдруг неожиданно срывается, когда в него случайно прилетает мяч посреди занятия. На поверхности — контроль, дыхание, осознанность. А внутри — напряжение, которое никогда не выходило, а накапливалось.
«Буддист» редко выгорает публично. Он не жалуется, не конфликтует, не требует перемен. Он уходит в себя.
И этот уход маскирует вежливостью, корректностью, даже высоким качеством работы.
Но со временем — снижается вовлечённость, исчезает инициатива, появляется внутреннее отдаление. Он не сгорает. Он исчезает на глазах, оставаясь при этом на месте.

Уязвимость руководителя или тимлида в этой ситуации — в невозможности вовремя распознать кризис. Из-за внешней мягкости, оптимизма, кажущегося согласия «буддист» редко даёт сигналы бедствия. Он терпит до последнего.
И тогда даже нейтральное вмешательство («волшебный пендель», давление, «нажатие на кнопку») может вызвать неожиданную, кажущуюся неадекватной реакцию.
Потому что для руководителя это просто стимул. А для «буддиста» это финальный обвал того, что он давно держал внутри и не выражал, считая весь мир "иллюзией" или источником страданий, а не источником помощи и поддержки.

5. «Макиавеллизм» — паттерн ресурса, власти и влияния

Человек с таким паттерном может быть социопатом и воспринимать другого исключительно как средство. У него только один вопрос — как использовать эту ситуацию для себя Такой человек не видит в странном сотруднике ни угрозу, ни больного, ни разумного собеседника. Он видит возможность. Он оценивает: что я с этого буду иметь? Стоит ли устранить конфликт или наоборот - выгоднее его раздуть и повысить свой статус в команде? Как превратить конфликт в выгоду?

Это паттерн эффективности. Он адаптивен, стратегичен, быстро находит выход.
Но в нём нет лояльности. Он предаст любого, если это выгодно.

В чем выгорание и где уязвимость паттерна?
В конфликтности как среде обитания. Человек с макиавеллистским паттерном не просто вступает в конфликты. Он их генерирует, даже там, где их, казалось бы, нет. Ему нужна игра: борьба за влияние, интриги, перераспределение власти, скрытые сделки.
Он стравливает, манипулирует, захватывает инициативу — не столько ради цели, сколько ради поддержания состояния контроля.
Но чем выше ставки, тем больше риск. Особенно если его навыки манипуляции не соответствуют амбициям. Тогда он сам оказывается в ловушке — становится жертвой тех же механизмов, которые сам запускал. Его «несправедливость» — это не моральный упрёк, а неудача в игре, проигрыш в борьбе за статус.
Выгорание макиавеллиста происходит не от усталости, а от застоя. Оно наступает, когда он чувствует, что застрял: не может подняться выше, влиять сильнее, перехватить контроль. Для него это не просто разочарование — это кризис смысла. Ведь если нельзя играть, расти, побеждать, то зачем всё это? Он не уходит тихо. Он либо обостряет конфликт, либо исчезает, оставив за собой напряжение.

Любой макиавеллист это вызов для руководителя. Не потому что он сразу агрессивен или нарушает правила, а потому что он играет в другую игру. Его действия — это не просто конфликты, а системные разборки, перераспределение влияния, скрытые альянсы, стравливание коллег. Он не просто сопротивляется, он тестирует устойчивость власти. Каждое его движение это проверка на слабость: а что, если я переступлю черту? А что, если подтолкну другого к ошибке? А что, если сам стану незаменимым?

Для руководителя это означает рост напряжения, постоянную необходимость держать ситуацию в поле зрения и, главное, повышенную уязвимость. Потому что макиавеллиста нельзя контролировать через доверие, правила, "волшебные пендели" или вдохновение.
А если не контролируешь — он постепенно подтачивает твоё влияние, пока не окажется в позиции силы. И тогда вопрос уже не в конфликте. А в том, кто на самом деле управляет командой.

Зачем это знать?

Паттерны — не диагноз. Это инструмент моего наблюдения за практикой общения в команде. Паттерн слабо зависит от характера или психики. Я видел очень милых людей с макиавеллистским паттерном (очень приятная сволочь). И агрессивных с христианским (обматерит и обхамит, но поможет).

Паттерн — это результат воспитания, истории, культуры, религии.
Это то, что вложено в человека как априорная форма — как пространство и время у Канта. Без этих форм невозможен опыт общения.
Конечно, человек может временно «включать» разные паттерны — адаптироваться, менять тон, играть роль в зависимости от ситуации. В спокойных условиях он может казаться гибким, дипломатичным, даже противоречивым в своих реакциях. Но когда в команде вспыхивает конфликт, когда появляется давление, неопределённость, когда нужно действовать без чётких инструкций, то тогда маски спадают. И человек, как правило, возвращается к одному устойчивому паттерну, то есть к тому, что стал для него автоматическим способом существования в сложности. Он редко отклоняется от него, даже если это невыгодно.
Потому что в стрессе и давлении мы не выбираем, кем быть.
Мы возвращаемся к "заводским настройкам" - тому, кем этически являемся по умолчанию. На мой взгляд, религии не создают эти паттерны. Они их агрегируют, выражают, усиливают. Христианство не изобрело сострадание, оно его закодировало и институциализировало, сделало нормой, Буддизм не изобрёл отрешённость, он её освятил.

Как использовать? Наблюдать.

Я не верю в тесты и истинность результатов собеседований.
На собеседовании человек говорит не о себе. Он говорит о том, кем хочет быть, кем считает нужным казаться.
Он демонстрирует тот паттерн, который считает приемлемым в новом для себя контексте вспоминает лучшие моменты своей биографии, формулирует «правильные» установки, говорит о ценностях так, будто читает миссию компании из корпоративного буклета.

Но настоящий паттерн не в словах. Он в том, как человек вживается в ситуацию, когда никто не оценивает, когда не нужно «производить впечатление».

Он проявляется в полусекундной паузе, когда его перебивают: отступит ли, вспыхнет ли, или, наоборот, вежливо, но твёрдо вернёт слово? В том, что он делает, когда видит чужую ошибку — тихо поправит, обойдёт молчанием, воспользуется, чтобы усилить себя, или предложит помощь?

В том, как он ведёт себя, когда знает, что его никто не видит, например, оставит ли чашку на столе, закроет ли за собой дверь, вернёт ли чужую вещь, найдёт ли способ сэкономить, не сказав об этом?

Это не моральные экзамены. Это не проверка на «хорошего человека». Это срез поведения в условиях свободы от контроля. Именно там, в этих маленьких, почти незаметных моментах, и включается паттерн.

Наблюдайте. Не спрашивайте.

Критика и предостережения

Еще раз подчеркну: это не научная модель. Не теория с аксиомами, доказательствами и строгой методологией. Это мой опыт, собранный годами наблюдений, ошибок, разговоров, разочарований и прозрений. Это попытка описать то, что не поддаётся точному измерению, но при этом постоянно работает за кадром.

Да, модель паттернов упрощает.Она берёт сложный, многогранный, противоречивый человеческий поступок и пытается вложить его в несколько схем. Это, безусловно, жертвует нюансами. Человек не укладывается в рамки. Он может быть одновременно и мстительным, и щедрым, и холодным в одном случае и растерянно добрым в другом. Но упрощение это не враг понимания. Иногда оно его первый шаг. Как карта, которая не совпадает с территорией, но помогает не заблудиться.

Да, человек сложнее. Он не действует по одному паттерну всю жизнь. Он может в одной ситуации вести себя как «макиавеллист», в другой как «кантианец», в третьей просто уйти, как буддист. Он может меняться со временем, под влиянием опыта, боли, любви, потерь. И да, он может мимикрировать. Может на время принять чужой паттерн ради выгоды, ради вхождения в группу, ради выживания. Может научиться говорить на языке «правильного поведения», пока не станет частью игры.

Но есть моменты, когда маска сползает. Когда давление слишком велико. Когда выгода слишком соблазнительна. Когда кажется, что никто не видит.

Вот тогда и проявляется то, что лежит глубже, чем тактика. Это автоматизм, скрытая логика поведения, которую трудно обмануть даже самому себе.

Эта модель не претендует на истину. Она просто приглашение посмотреть иначе. Не на то, что человек говорит, а на то, как он живёт в тех зонах, где можно было бы схитрить и не схитрил. Или схитрил.

Я использую слова вроде «христианство», «буддизм», «кантианство», но не как вероучительные термины, а как метафоры, удобные ярлыки для обозначения определённых сквозных форм поведения. Это не про религию как веру, не про догматы, не про богослужение. Это про то, как человек встраивается в отношения с другим, как он понимает границы, ответственность, выгоду, страдание. Когда я говорю «христианский паттерн», я не имею в виду, что человек ходит в церковь или читает Евангелие. Я говорю о склонности видеть в другом не угрозу, а страдающего, о готовности простить, о попытке «спасти» даже если тебя не просят. Такой паттерн могут проявлять атеисты, агностики, люди, для которых слово «Бог» это пустой звук. Точно так же «буддийский» паттерн — это не медитации и не отказ от привязанностей, а стратегия ухода, способ защитить себя через невовлечённость, через признание другого как эпифеномена, как временного шума, не имеющего глубокой реальности.

Я прекрасно понимаю: религии это не шаблоны поведения. Это сложные, многовековые системы веры, культуры, духовной практики. В них есть мистика, ритуалы, сообщества, опыт преображения. Сводить их к «типу поведения на работе» это значит сверхгрубо упрощать. И я ни в коем случае не хочу обидеть верующих.

Я не ставлю одну традицию выше другой. Не говорю, что христианство это «добро», а макиавеллизм «зло». Не утверждаю, что все, кто действуют по одному паттерну, принадлежат к одной вере. И уж точно не считаю, что все христиане по умолчанию добрые, а все, кто действуют стратегически морально порочные.

Я говорю о чём-то другом. О том, что в культурах, религиях, философских системах человечество веками вырабатывало устойчивые формы отношения к другому и к неопределенности. И эти формы, как архетипы, могут проявляться в поведении людей независимо от их личной веры.

Человек может быть атеистом, но действовать по логике «око за око». Может быть мусульманином, но в конфликте вести себя как макиавеллист. Может быть буддистом, но в стрессе включать «кантианский» режим поиска справедливости.

Я использую эти ярлыки не для оценки, а для называния. Чтобы было проще говорить о том, что обычно остаётся за кадром о скрытых логиках, по которым мы на самом деле живём, когда перестаём играть по правилам, которые сами же и придумали.

Кнопок нет. Но есть этика — как практика

Вернёмся к «Приключениям Электроника». Злой герой ищет кнопку. Он уверен: если найдёт, то сможет управлять другим. Но это иллюзия управления. Мальчик-робот живёт не по нажатию кнопок. Он живёт по внутренним патернам, по принципам, которые не видны снаружи и которые автономны и инкапсулированы.
Люди — не роботы. У них нет кнопок. Но у них есть паттерны, которые проявляются не в словах, а в действиях — особенно когда никто не смотрит.

Паттерны это способ существования в мире других. Понимание этих паттернов это не инструмент для манипуляции. Это возможность видеть и наблюдать.Видеть, почему человек поступает так, а не иначе. Видеть, где у него напряжение, где ресурс, где риск.

Для руководителя, тимлида, коллеги задача не в том, чтобы найти «кнопку».
Задача в том, чтобы создать среду, где паттерн может проявиться не как защита, а как выбор и новая возможность. Где человек не прячется за автоматизмами, а растёт сквозь них.

Потому что паттерны это не про контроль. Это про взаимодействие, в котором каждый остаётся собой и при этом не разрушает другого.

И если вы перестанете искать кнопки, вы, возможно, впервые увидите человека.