В 2022 году русскому бизнесу было больно. Врубили санкции, логистика испортилась, а западные поставщики ушли. 

Кто-то замер, кто-то уехать, но были и те, кто работал. 

За 2 года я взял больше 120 интервью у предпринимателей. В этой статье я проанализировал примеры из своих интервью и собрал принципы, которые помогли одному бизнесу выжить и причины, по которым другие бизнесы закрылись.

1. Логистическая компания (Л. Сулин)

Ситуация

Логистическая компания Л. Сулина работала на доставке грузов из Европы и Америки. В 2021 году оборот был 145 млн. Все потребители работали с европейским товаром. Когда начались санкции — потребители «сбежали» за пару дней. Выручка упала на 80%.

Но у компании было преимущество. Она одновременно работала с Китаем, правда, как с вторичным направлением. Большинство конкурентов специализировались либо на Европе, либо на Азии. Сулин был в обоих.

Что сделали?

Сулин сразу понял, все кинутся везти из Китая. По морю из Шанхая груз едет 45-60 дней, потом распределение — итого 70 дней. Сулин нашёл логистических партнёров в Китае и предложил железнодорожную доставку. Время в пути — 30-35 дней. В два раза быстрее.

Больше всего помогло то, что компания знала, как работать с китайской логистикой. Контакты, проверенные склады, опыт оформления документов.

«Я тогда отключил всю рекламу, потому что у меня телефон просто не замолкал». 

Л.Сулин, владелец логистической компании. 

По запросам об официальной сборке из Китая никто его не конкурировал.

Что получилось?

В 2022 году оборот взлетел до 204 млн. Но комиссии упали с 20-30% до 7-15% из-за демпинга.

В 2024 году:

• Выручка: 453 млн

• Комиссионные: 44,9 млн

• Расходы: 30,4 млн (зарплаты на двоих 180 тыс/месяц, конвертация 7,5 млн/год, реклама, банки)

• Прибыль: 11,6 млн

Компания работает в 2-3 раза менее прибыльно, чем раньше, но на выручке в 3 раза больше.  

2. Доставка автомобилей под заказ (Р. Жерлов)

Ситуация

Жерлов занимался перегоном автомобилей из Азии. Работал с перекупами, занимался логистикой. Везёт чужую машину за деньги клиента.

В 2023 государство ввело коммерческий утильсбор — если привез машину и продал за год, плати 500-800 тыс дополнительно. Для перекупов это было смертельно. Маржа на этом исчезла.  

Но для логистики ничего не изменилось. Тот, кто везёт машину за чужие деньги, может работать сколько хочет. Так как фактически покупку проводит физлицо. 

Что сделали?

«Половина перекупов ушла из бизнеса, вторая переквалифицировалась в логистов». 

Жерлов предложил себя как логиста, работает через Telegram и YouTube. Привозит машины из Кореи, Китая, Японии по заказам.

Новая бизнес-модель: клиент даёт задаток 100 тыс, Жерлов подбирает машину. Партнеры в каждой стране проверяют толщиномером кузов (заводская краска или красили), пробивают по базам угонов. Когда всё проверено, клиент оплачивает полную стоимость. 

Что получилось?

При машине за 2 млн логистические расходы около 600 тыс. Комиссия Жерлова — 70 тыс. На менеджеров — 30-60 тыс за машину (зависит от источника клиента).

Постоянные расходы: SMM-менеджер 100 тыс/месяц, офис 35 тыс, ресурсы 500 тыс/год. Всего 1,7 млн/год.

На 15 машин в месяц (180 в год) получается 12,6 млн/год минус 1,7 млн расходов = 10,9 млн прибыли.

3. Производство роботов Promobot (О. Кивокурцев)

Ситуация

Promobot производил роботов-консультантов для торговых центров, банков, музеев. До 2022 года 40% выручки давал экспорт — продавали в 43 страны, включая США и Европу. В 2022 году компания зарабатывала 170 млн рублей в год.

Когда начались санкции, западные клиенты писали: 

«Друзья, мы ценим ваш продукт, но боимся закупать. Могут быть законодательные проблемы». 

Компания потеряла 40% выручки за несколько месяцев.

Что сделали?

Переориентировались на три направления:

– Российский госсектор — МФЦ, образовательные и медицинские учреждения. Вместо частных клиентов пошли в систему госзакупок.

– Ближний Восток — вместо западного экспорта сфокусировались на ОАЭ, Саудовской Аравии, Кувейте, Омане.

– Промышленные роботы-манипуляторы — из России ушли производители промышленных роботов. Образовалась огромная ниша. Получили грант от Минпромторга, с 2025 года начали поставки манипуляторов для производств.

Что получилось?

Компания выжила. В 2024 году выручка составила около 240 млн рублей в год при маржинальности 40%. На заводе 2 000 кв.м, работает 156 человек.

Главные конкуренты получили инвестиции в сотни раз больше и обанкротились. Promobot выжил, потому что не ставил всё на одну модель и быстро переключался между направлениями, когда одно переставало работать.

4. Производство удобрений для комнатных растений Plantix

Ситуация

До 2022 года один из основателей работал программистом, выгорел и искал альтернативу. Увлекался комнатными растениями как хобби. В группах цветоводов заметил постоянные вопросы про удобрения — люди покупали дорогие импортные, жаловались на качество, искали альтернативы.

Когда начались санкции, многие импортные удобрения исчезли с рынка или сильно выросли в цене. Образовалась ниша.

Что сделали?

Запустили производство удобрений для комнатных растений. Начали с реверс-инжиниринга популярных составов. Смотрели состав на этикетке, изучали научные патенты, тестировали пропорции на своих цветах.

На первую закупку ингредиентов скинулись вдвоём по 5 000 рублей. Начали смешивать удобрения вручную дома, фасовали в банки, продавали в группах цветоводов через ВКонтакте и профильные сообщества.

По мере роста вышли на маркетплейсы — Wildberries и Ozon. Это дало массовую аудиторию и стабильные продажи.

Постепенно купили оборудование: бетономешалку для смешивания, весы, упаковочные машины. Наняли первых сотрудников. Вышли из операционки — теперь работают около 60 часов в месяц вместо полной занятости.

Что получилось?

В 2024 году:

Оборот: 37 млн рублей

Расходы: около 28 млн (закупка сырья, маркетплейсы, зарплаты, упаковка, реклама)

Прибыль: около 9 млн на двоих (по 4,5 млн каждому)

Рост за квартал составляет 18-25%, в прошлом году доходил до 40%. Работают в свободном графике, не привязаны к производству каждый день.

Начали продавать через несколько каналов сразу (группы ВК, профильные форумы, потом маркетплейсы), не зависели от импортных поставщиков сырья — закупают компоненты в России и Китае.

5. Производство электродвигателей для авиации (А. Мишуков)

Ситуация 

А. Мишуков работал в Роскосмосе. В 2017 году с партнёром начал делать электродвигатели как хобби, написал про это статью на Хабре — и получил первые заказы.

Когда начались санкции, рынок авиационных компонентов рухнул. Раньше его основные клиенты получали готовые импортные двигатели. Теперь этого не было.

Что сделали?

Мишуков понял: когда импорт запрещён, ценовая конкуренция с дешёвым китайским производством не актуальна. Люди готовы платить дороже, лишь бы товар был.

Компания переехала на новую площадь с инвестором, купила оборудование (7 млн на станки, 2 млн на помещение). Начала делать двигатели под специфические требования: для медицинских приборов, подводных аппаратов, геофизических систем.

Главное преимущество — они умеют работать штучными заказами. Большие заводы этого не делают. Или двигатель будет стоить 80 млн рублей. Мишуков же может позволить себе работать за 1 млн.

Что получилось?

В 2024 году средний месячный оборот около 2 млн. Расходы 1,8 млн (зарплаты, аренда 80 тыс/мес, электричество). Прибыль около 224 тыс в месяц, в год 2,5 млн. Рентабельность 10%.

Звучит скромно, но бизнес живет.  

Антипример 1: Швейное производство «Кофтёныши» (А. Блохин)

Ситуация

Блохин запустил производство «Кофтёнышей» — игрушек, которые превращаются в кофту. Бизнес рос: 60 сотрудников, 1000 кв.м цеха, 200 млн оборота в год, 36 млн прибыли. 90% выручки шло через Instagram*.

В марте 2022 заблокировали Instagra* — и вместе с ним исчезло 90% выручки за одну ночь. Выручка упала на 75%, расходы остались прежними. Производство начало уходить в глубокие минусы каждый месяц.

Что сделали?

Блохин не уволил ни одного человека. За три месяца смог получить похожий оборот на маркетплейсах — Wildberries и Ozon. Вышли в операционный ноль. Но прибыль просела с 36 млн в год до 12 млн. И долги в 9 млн остались.

Проблема маркетплейсов: в Instagram* 80% выручки давали уникальные кофты-трансформеры с наценкой 300%. На маркетплейсах спрос на базовую детскую одежду — наценка 100-150%. Начали проигрывать в ценовой войне.

Что получилось?

13 января 2024 — пожар на складе Wildberries. Сгорело 48% товарных остатков. Запаса оборотных денег критически не хватило. Начали задерживать аренду и зарплаты.

14 января — арендодатель расторг контракт в одностороннем порядке. 14 дней на вывоз 300 единиц оборудования.

Бизнес закрыт.

Главный вывод Блохина: 

«Первичен канал продаж, продукт вторичен». 

Когда зависел от Instagram* — 90% выручки исчезло за ночь. Переключился на маркетплейсы — там убили маржу ценовой войной, и бизнес закрылся.

Получился такой классический пример того, что происходит, когда у бизнеса нет плана Б. Один канал продаж, одна площадка — и когда она падает, падает всё.

Антипример 2: Производство бумажных стаканчиков

Ситуация

Основатель запустил производство цветных бумажных стаканчиков с партнёром. Инвестор вложил 10 млн рублей в оборудование, основатель вкладывался временем и работой. В хорошие месяцы прибыль достигала 400-500 тысяч рублей. Работали четыре года.

Главный клиент — крупный маркетплейс — давал 30% выручки. Когда у клиента начались проблемы со строительством склада, он приостановил выплаты поставщикам. На 4 месяца зависла дебиторка в 3 млн рублей. Отсрочка по договору была 14 дней, но основатель решил не судиться. 

«Компания крупная, заплатит».

Типография, где заказывали печать на стаканчиках, испортила крупный заказ на 7 млн рублей. Печатали на новой неприлаженной машине, потому что старую забрал арендодатель за долги. В итоге клиенту отправили бракованную партию.

Что сделали?

Ничего. Основатель не пошёл в арбитраж к крупному клиенту, чтобы не портить отношения. Не взыскал убытки с типографии.  

Когда прибыль была 400-500 тысяч в месяц, выводил деньги из бизнеса вместо формирования подушки безопасности. Когда пришли проблемы — стало нечем платить аренду и зарплаты.

Что получилось?

Кассовый разрыв. Закрытие производства. Долги около 6 млн рублей. Сейчас думает про личное банкротство и ищет работу по найму.

Была зависимость от одного крупного клиента (30% выручки) и зависимость от одного подрядчика (типографии). Когда оба одновременно подвели — бизнес рухнул. Не было запасного варианта, не было подушки безопасности, не было желания защищать свои интересы через суд.

Антипример 3: Рекламное агентство ВКонтакте (С. Лушников)

Ситуация

Лушников вел рекламное агентство, специализировался на настройке таргетированной рекламы для офлайн-бизнесов — парикмахерских, кафе, ногтевых студий.  

До 2022 года основной доход шёл с Instagram* и Facebook*. Когда их заблокировали, переключился на ВКонтакте. Первое время работало: 5 тысяч рублей на рекламу, клиенты записываются.

Потом VK ввёл новый рекламный кабинет, отключил органический трафик для сообществ. Посты в пабликах перестали показываться аудитории без рекламы. Гео перестало работать корректно. Реклама бара в Мытищах показывалась в Благовещенске.

Порог входа взлетел: раньше 5 тысяч хватало, теперь нужно 30-100 тысяч, чтобы система «научилась» показывать рекламу нужным людям. Для местной парикмахерской с бюджетом 10 тысяч — это конец.

Что сделали?

Ничего. Лушников продолжал работать в той же нише — таргетированная реклама для офлайн-бизнесов во ВКонтакте. Не переключился на другие каналы, не расширил линейку услуг, не предложил клиентам альтернативы.

Когда VK перестал давать результаты, не попробовал уйти в Яндекс.Директ, не стал делать SEO, не предложил клиентам контент-маркетинг или email-рассылки.  

Что получилось?

Бизнес закрыт. ИП Лушников Сергей Викторович ликвидирован 15 сентября 2024 года. Сейчас работает начальником производственно-технического отдела на строительстве канализационных коллекторов.

Главная ошибка — зависимость от одной услуги (таргет) и одной платформы (VK). Когда платформа изменила правила игры, бизнес рухнул. Не было запасного варианта. Не было попытки диверсифицировать услуги, предложить клиентам альтернативные каналы привлечения.

Вывод

Чтобы бизнес не обанкротился не будьте зависимы от одного поставщика или покупателя, одного канала продаж, одной технологии, одного сотрудника. 

Как сказали в сериале “Клан Сопрано”: 

Послушай, или посмотри в чертовых новостях: всему приходит конец. 

Когда Сулин работал и с Европой, и с Китаем — санкции его не убили, потому что он просто переключился. 

Когда Жерлов завёл партнёров в трёх странах — отказ одного не остановил бизнес. 

А те, кто зависел, например, от одной запрещенной соцсети, с ее уходом потерял 90% выручки.  

Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Если вам понравилась эта подборка, вы можете прочитать и сами истории на канале «Упал, поднялся».

В блоге уже больше 120 бодрых историй из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подпишитесь на канал, так вы поможете продолжать эту работу, спасибо.

*Признаны экстремистскими организациями и запрещены на территории РФ.