Во многих видах бизнеса, особенно в ИТ, ключевое значение имеют компетенции сотрудников. Избитая, знакомая всем фраза. На сайтах большинства компаний, где присутствует раздел миссии или ценностей, написано что-нибудь вроде «наше главное богатство – это наши сотрудники».

Фраза хоть и избитая, но я с ней согласен. У нас самих бизнес именно такой. Его успехи и провалы полностью зависят от нас, его сотрудников. И не важно, о каких именно видах деятельности идет речь – продажах, маркетинге, разработке, сопровождении, отладке, публикациях, переговорах – все это делают люди, т.е. мы.

И вот что получается. Успех бизнеса зависит от компетенций сотрудников. Мы, как и вы, пытаемся управлять бизнесом. Считаем деньги, выработку, управляем задачами, что-то пытаемся делать с проектами, налоги вычисляем… Управляем всем, чем можно, кроме чего? Компетенций.

То есть самым главным-то мы не управляем.

Проблемы с компетенциями

Первое. Мы только примерно представляем себе, о каких именно компетенциях идет речь. Конечно, если бизнес построен на выполнении одного-двух видов работ, то управление не требуется. А если видов работ – десятки, и сотрудников – сотни?

Какие компетенции у нас уже есть? Каких не хватает? На какие мы даже замахиваться не смеем? А нашим клиентам какие компетенции нужны? Продукт новый мы можем сделать, имея только наши компетенции? А может, нам не хватает одной-двух компетенций, чтобы выйти на другой рынок?

Второе. Мы плохо себе представляем развитость компетенций. Примерно, крупными мазками, мы понимаем: Коля – спец по реакту, а Вася хорошо пишет продающие тексты. А Гена? А ангуляром кто владеет? А по «Управлению холдингом» кто что умеет? Есть ли у нас компетенции по ERP? А то все ее продают, а мы в стороне. Вроде, Серёга что-то знает по ERP… Но что именно, и насколько качественно?

Третье. Мы привыкли измерять получение компетенций прохождением курсов и наличием сертификатов. Хотя понимаем, что реальные компетенции рождаются только практической работой. Но, т.к. развитие компетенций не измеряем, приходится довольствоваться суррогатом – дипломами, курсами и сертификатами. Бесспорно, определенное влияние на компетенции получение бумажек оказывает, но это лишь стартовый импульс, за которым должно следовать применение теоретических знаний на практике. А в реальности что происходит с этим импульсом?

Четвертое. Компетенции не живут в голове вечно. Сегодня решил задачу по новой для себя технологии, пару месяцев к ней не возвращался, потом сел – ничего не помнишь. Какие-то остатки знаний присутствуют, конечно, но «взять и сделать» уже не получится – все равно придется разбираться. Да что там говорить, даже в своем коде разобраться не всегда быстро получается.

С другой стороны, если компетенция используется регулярно, то доходит до автоматизма и перестает быть проблемой. Получается, нужно эту регулярность как-то измерять и поддерживать, чтобы не терять компетенции.

Пятое. Бизнес часто зависит от компетенций. Иногда – очень сильно.

Например, если есть сотрудник с уникальными навыками. Если он уйдет, может целое направление бизнеса закрыться, хотя бы на время.

Компетенции, зачастую, формируют структуру продаж. Если у нас мало специалистов по ERP, то образуется естественный предел продаж услуг по этому классу решений – он равен физической способности к выработке у этих компетентных людей. Если компетенции не управляются, то бизнесу приходится «добирать объем» другими видами деятельности, зачастую менее востребованными и более рискованными.

Иногда телега ставится впереди лошади. Мы формируем портфель продаж исходя из компетенций, а не наоборот. Обучаем сотрудников, платим за это деньги, а потом надеемся, что продажи изменятся, по объему и структуре.

Но реальность остается на месте – компетенции управляют бизнесом. Формируют ограничения, которые мы вынуждены учитывать.

Шестое. Существует постоянно тлеющий конфликт между сотрудниками и бизнесом, в части компетенций. Человек, как правило, хочет «сидеть на теме» — освоить небольшой спектр компетенций, если получится – стать в нем экспертом, и забирать себе значительную часть работ по выбранным темам.

Человеку хорошо, и бизнесу бывает неплохо. Но если компании нужно освоение новых компетенций? Для бизнеса это – риск, для человека – тем более. Особенно, если за освоение новых компетенций не доплачивают. Человек, банально, может остаться на хлебе и воде, исполняя стратегический план компании.

Седьмое. Когда мы берем нового сотрудника, то варианта три. Если он – большой специалист или носитель уникальных компетенций, то все хорошо – мы взяли его целенаправленно, схантили, и затыкаем им какую-нибудь дыру, либо завязываем на него новое направление работы.

Если он – середнячок по нашим основным компетенциям, то быстро интегрируется и просто работает. Тоже неплохо – мы усилили основной поток работ.

А если он новичок, то на некоторое время попадает под пристальное внимание. Бывает, конечно, что мы просто говорим – вот компьютер, вот таск-менеджер, сиди работай. Но, как правило, у всех давно есть какой-нибудь курс адаптации и обучения. Мы прикрепляем к новичку наставника, даем теорию и задачи по выбранным компетенциям, и зорко следим за его успехами.

Проблема случается, когда новичок прошел курс молодого бойца. Человек **растворяется** — в массе тех самых середнячков, муравьев бизнеса. Пока он был под прицелом, мы понимали его компетенции и управляли ими. Когда он влился, то стал, как все. Вроде, неплохой парень. А что умеет? Да черт его знает… Что все, то и он.

Проблем с компетенциями много, и мы решили их победить. Автоматизировали работу с компетенциями.

Компетенции

Для начала определяемся, что такое компетенции. Пусть это будет иерархический справочник. В нашем случае он выглядит так:



Вообще, четких правил по заполнению этого справочника нет. Принципиально он должен решать три задачи:

1. быть небольшим;
2. описывать текущую картину компетенций – что у нас уже есть;
3. описывать целевую картину компетенций – чего у нас еще нет, но оно нам очень нужно.

Я, заполняя этот справочник, решил только первые две задачи. Целевых компетенций еще не придумал.

Группы у меня получилось четыре. Главная – «Разработка», наш основной хлеб, будь то услуги или создание продуктов. Как вы, возможно, знаете, мы разрабатываем на двух платформах – 1С и metadata.js, а в качестве СУБД используем CouchDB. Отсюда и три основных компетенции в разработке.

Можно было, конечно, разбить ту же разработку 1С на отдельные компетенции, вроде СКД, управляемых форм, работы с оборудованием и т.д. Но конкретно нам это не нужно – слишком давно 1С занимаемся.

Второй по важности раздел – «Методические». Проще говоря, это знание и понимание конкретных продуктов, на какой бы платформе они не были реализованы. Сами понимаете, мало знать язык программирования и среду разработки – надо еще понимать архитектуру, процессы и схемы работы конкретного решения, его методическую составляющую.

Тут я тоже решил не мельчить, и просто перечислил продукты и сервисы. Сюда же затесалась «Административная работа» — не знал, куда ее приткнуть. Ну и «Маркетинг», как вид работ – он мне показался больше методическим.

Дальше – «Тексты и видео». Это писанина всех мастей и создание презентаций, видео, и т.д.

Ну и «Администрирование» — у нас его не очень много, хотя компетенция очень важная, т.к. мы продаем аренду серверов.

Шаблоны компетенций

При разработке компетенций сразу встал вопрос удобства ввода данных. Понятно, что компетенции придется где-то перечислять, и не один раз. Если ввод данных будет неудобным, или станет отнимать слишком много времени, люди просто не будут этого делать.

Поэтому появился справочник «Шаблоны компетенций». Элементарный контейнер, содержащий в себе несколько компетенций с распределенными долями использования. Своего рода спецификация, как состав изделия.

Например, вот так выглядит шаблон, которым я оценивал задачи по разработке 1Сной части Flowcon:



Первая строка – разработка, вторая – методическая, третья – тоже разработка, т.к. Flowcon довольно много взаимодействует с сервисами и CouchDB.

Ну а дальше – полный кайф. Почти весь поток задач по Flowcon я оценивал одним шаблоном. Сколько времени на это ушло – напишу в конце статьи.

Приобретение компетенций

Тут все очень просто – компетенции у нас приобретаются любым способом. Точнее, система позволяет «начислить» компетенции любым способом, даже выдуманным.

Можно начислять компетенции за решение задач. Можно – за продажи, или за прирост эффективности, за прохождение курса, за снижение дебиторки, за вовремя сданную отчетность, или просто так.

Мы для себя решили, что будем начислять компетенции только за решенные задачи.

Принципиально в решении есть три способа начислить компетенции:

1. перечислить их в решенной задаче;
2. перечислить их в произвольном объекте;
3. начислить автоматически, ничего нигде не перечисляя.

Кратко пробежимся по способам начисления.

Компетенции в задачах

В задачах есть табличка «Компетенции», в которой можно перечислить компетенции или шаблоны.



Сначала я сделал заполнение по шаблону – выбираешь его, и в таблицу попадают конкретные компетенции. Потом подумал – блин, неудобно же. Можно просто указать конкретный шаблон, а в отчетах динамически вытаскивать его содержимое.

Так и сделал. Большинство задач, так или иначе, несложно стратифицируются на потоки. Каждый поток, внутри себя, содержит однотипные, с точки зрения компетенций, задачи. Вот и пусть в задаче будет указан шаблон.

Дополнительное удовольствие приносит мысль о том, что шаблон можно изменить. Мало ли, ошибся я, неверно расставил доли компетенций, или какую-то забыл включить. Если бы в задачах лежали конечные компетенции, пришлось бы их все перелопатить. А сейчас достаточно изменить шаблон, и цифры в отчетах сразу изменятся.

Компетенции в произвольных объектах

Быстро стало понятно, что недостаточно указывать компетенции только в задачах. Во-первых, не все пользуются именно флаконовскими задачами. Во-вторых, если начали пользоваться задачами вчера, как быть с компетенциями, полученными за предыдущие периоды?

Причем, проблема прошлых периодов актуальна и для нас. Задачами во Flowcon мы пользуемся с ноября 2018 г., до этого был гитхаб с загрузкой в 1С. Не хочется терять такой объем данных о компетенциях.

Поэтому мы сделали отдельную таблицу, регистр сведений, в котором лежат компетенции, привязанные к любым объектам системы. В нашем случае – к самодельному справочнику «Задачи Гитхаб».



Внутри – уже знакомая табличка с компетенциями. Точно так же можно указать шаблон.



И так – для любого объекта, который мы посчитаем носителем задач.

Автокомпетенции

Вариант для умных, но ленивых. Если есть объекты, компетенции по которым всегда начисляются одинаково – например, один и тот же шаблон – то зачем каждый раз что-то в них заполнять? Пусть работает схема компоновки.

Просто пишем запрос, которые вернет нам объекты, период начисления, сотрудников, компетенции и оценки. И всё, компетенции будут начисляться автоматически.

Технически управление автоматическим начислением компетенций управляется справочником «Автокомпетенции». Он прост и скучен – надо лишь указать схему компоновки, и взвести флаг использования автокомпетенции.



Что важно: автокомпетенции нигде не хранят результаты начислений, все происходит динамически. Мы просто формируем отчет, он на лету производит вычисления и выводит результат.

Преимущества такого подхода очевидны. Компетенции – такая вещь, с которой постоянно нужно «играться». Мы просто меняем схему компоновки, и получаем новые данные.

Еще одно применение такого подхода – моделирование разных систем оценки. Можно изготовить два, или три разных варианта автокомпетенций, и посмотреть на одни и те же данные под разным углом.

Оценки и периоды

При начислении компетенций важно не только что именно развивается, но и на сколько и когда. Для количественной оценки компетенций мы используем те же единицы, что и для оценки задач – баллы, условные единицы.

Другим людям никто не мешает оценивать компетенции в любой другой единице. Например, в часах и рублях. Достаточно указывать в поле «Оценка» то, что нужно. Какую бы единицу вы не выбрали, она все равно будет понятна только вам. Главное – динамика.

Важным параметром оценки является «период» — это дата, к которой мы привязываем получение компетенций. Например, для задач это – дата выполнения. Дата создания не подходит, т.к. компетенции приходит в процессе работы, и процесс этот может начаться через год после постановки задачи.

Период нужен и для произвольных объектов, и для автокомпетенций. Ничего сложного в определении периода нет, надо лишь о нем не забывать. Иначе будет неправильно считаться износ компетенций.

Износ компетенций

Как мы определились во вступлении, компетенции имеют свойство убывать. Там же мы пришли к выводу, что некоторый остаток остается. Будем считать, что навсегда.

Вот это «убывание» компетенций мы решили назвать износом.

Получается, нам нужны две величины – скорость износа и величина остатка. Эти параметры хранятся в настройках.



Зная, что оценки компетенций у нас относительные, скорость износа и остаток можно выразить только в процентах – так мы и сделали. Главный вопрос – какие цифры поставить?

Если честно, не знаю. И спросить не у кого. Да и незачем. Скорость износа можно определить по практике. Я выбрал 50 % в месяц – по моим наблюдениям, через два месяца вспомнить компетенцию уже достаточно сложно. В качестве остатка выбрал 10 %.

И вот у нас есть две величины – приобретение компетенций (приход) и износ компетенций (расход). Не хватает третьей – остатка.

Остаток – это самое крутое в компетенциях. Это «несгораемая сумма», реальный багаж знаний, доступный без предварительной подготовки. Если угодно, это ПЗУ специалиста. Именно такие компетенции человек использует максимально эффективно – просто садится и делает.

Или по-другому: остаток компетенций – это как накопления в банке, или надежные инвестиции. Получил доход, отложил 10 %, а остальное – потратил зря. Ну, то есть, не зря конечно – надо же питаться, одеваться, развлекаться и т.д. Но в перспективе, затраты текущего периода особой роли не играют, не делают вклада в будущее.

А инвестиции – наоборот, работают на будущее. Как и остаток компетенций.

На всякий случай, мы заложили возможность управления скоростью износа и величиной остатка индивидуально для каждой компетенции.

Скорость ввода данных

Разработав систему учета компетенций, мы начали применять ее на себе. Я, зная, что скорость работы с компетенциями имеет решающее значение, сделал замеры – количества задач и времени.

Итак:

1. я заполнил компетенции в 3 000 задач (это примерно за полтора года, на двоих);
2. одновременно я заполнял справочник компетенций, шаблонов;
3. параллельно я исправлял обнаруженные ошибки;
4. решил не использовать автокомпетенции, т.е. все объекты обработал вручную;
5. все это я сделал за 6 часов.

Так как задачи были старые, то быстро заполнять не получилось – приходилось сидеть, вспоминать, о чем вообще была речь. Тем более, что некоторые задачи я видел впервые, потому что оценивал не только себя. Иногда приходилось останавливаться и размышлять о том, какие элементы в справочник компетенций добавить.

Но итоговая цифра меня порадовала – примерно 7.2 секунды на задачу. Время грязное – с учетом перекуров, чаепитий, открытия и записи объектов.

3000 задач за полтора года – это примерно 8 задач в день на двоих. При наличии заполненного справочника компетенций и настроенных шаблонов на весь учет будет уходить 57 секунд в день. Шикарно.

Профили компетенций

Учет – это хорошо, но надо и управлять, в том числе компетенциями. Учет дает понимание текущей картины, насколько развиты те или иные навыки, каков остаток, в каком направлении и с какой интенсивностью идет динамика.

Теперь нужно управлять – ставить цель и двигаться к ней. В компетенциях цели простые – чего-то сделать поменьше, чего-то сделать побольше.

Ну а дальше – детали. Добавить новую компетенцию, установить для нее целевую оценку, и решать задачи по этой теме. Наоборот – снизить применение какой-то компетенции, если она мешает развиваться специалисту или компании в целом. Изменить баланс компетенций, отдав приоритет одним в ущерб другим. Определить профиль специалиста определенной категории, и отслеживать реальное изменение компетенций, чтобы избегать перекосов.

Все это, по-русски, называется «планирование», которое есть основа управления. У нас для компетенций можно планировать два параметра – объем (=оценку) и баланс.

Для планирования мы создали простой справочник под названием «Профили компетенций». В нем просто перечисляются компетенции, ставятся оценки и баланс в процентах. Справочник – многоцелевой, и каждый может использовать его по-своему.

Например, я решил изменить свой текущий баланс компетенций и написал для себя целевой профиль:



Другой пример – решили мы нарисовать профиль разработчика. Оценки нас, допустим, не интересуют – только баланс. Его и заполним:



Теперь мы можем любого сотрудника сверять с этим профилем и понимать, правильно он развивается, или нет. Причем, оценивать можем и по динамике – например, как прирастали компетенции за последний месяц, и по остатку – каков баланс несгораемых компетенций он накопил.

Оценка соответствия профилю выполняется в отчетах.

Отчеты

Данные есть, теперь их надо увидеть. Сейчас в системе три отчета по компетенциям, но из них, с помощью настройки, можно сделать пару десятков, для ответов на конкретные вопросы.

Когда накопится практика работы с системой, сделаем новые отчеты.

Отчет «Компетенции»

Это – самый универсальный отчет. Он просто выводит данные о полученных компетенциях за период. Собирает отовсюду – из задач, произвольных объектов и автокомпетенций.

Вот мои компетенции за полтора года:



Что тут видно? Ну, меня видно – см. верхний левый угол. Видно иерархию компетенций. Видна оценка – приход навыков за полтора года. Износ рядом написан – сколько компетенций улетели в трубу естественным образом. Остаток с учетом износа – видно, что он намного ниже прихода.

Кстати, на картинке данные отсортированы по убыванию остатка, и получается забавная картина – приход по писанине больше, чем по разработке, а остаток – наоборот. О чем это говорит? Я последние пару месяцев сильно увлекся разработкой, и эти компетенции еще не успели улетучиться.

Ну и две группы колонок фактического баланса. Одна показывает процент в текущей группе («Разработка», «Методические» и т.д.), другая – в общей массе.

Проверим мою гипотезу о том, что в последнее время я разработкой увлекся. Ограничим период прошлым месяцем:



Ну да, 70% — разработка. Посмотрим без сотрудников, по всей компании за полтора года:



Чудесно. Все-таки, мы больше разработчики, чем писатели.

Отчет «Диаграмма компетенций»

Не знаю, как вам, а мне не нравятся отчеты в виде таблиц. Приходится вглядываться, соотносить, ковыряться. Без обычных отчетов, конечно, никуда, но нужно и графическое представление.

Для вывода информации в графическом виде мы сделали отчет «Диаграмма компетенций». Вот, например, профиль остатка моих компетенций за полтора года:



Или гистограмма компетенций всей компании по верхнему уровню иерархии:



А вот график, показывающий, когда мы накапливали компетенции, которыми сейчас пользуемся. Или по-другому, это история накопления остатка компетенций.



Можно сравнить компетенции людей в графическом виде:



А можно детализировать и сравнить компетенции, относящиеся только к разработке:



Из этого сравнения очевидно, почему я в своем целевом профиле поставил почти 20 % разработки на metadata.js. Кстати, о профилях.

Отчет «Соответствие профилю компетенций»

Это очень простой отчет, и создан он для одной цели – сравнивать план и факт. План – это профиль компетенций. Факт – это реально полученные за период компетенции.

Посмотрим, насколько я соответствую профилю компетенций, который сам для себя составил:



Как видите, одна краснота – нет ни одной компетенции, соответствующей целевому балансу. Значит, мои компетенции не управляемы и не соответствуют стратегии компании. Значит, может ничего не получиться и надо срочно меняться.

Для примера я составил профиль абстрактного сотрудника – разработчика, который мог бы у нас работать. И проверил себя на этом профиле:



Пф… Что ж я за человек-то такой… Все, завтра начинаю новую жизнь.

Итого

Реальность, к сожалению, ужасна. Компании нужно одно, сотрудники делают другое. И я – в том числе.

А так, пока цифр не знаешь, живешь себе спокойно и радуешься. Только не понимаешь, почему компания не развивается теми темпами, которые хочется видеть. А причина-то, оказывается, во мне.

Компетенции не дают реализовывать новые продукты, осваивать другие рынки, выходить за рамки одной страны и вообще. Ну, у каждого свое «вообще».

Вы как хотите, а я буду меняться. Начну с себя.

P.S.

Чуть не забыл. Всё это на 1С сделано, за что мне, конечно, стыдно. В вашем таск-менеджере наверняка всё это можно сделать проще и быстрее.