В идеальном мире сотрудники соблюдают дедлайны, приходят на встречи вовремя и воспринимают обратную связь от коллег с пониманием. Но мир не идеален. Иногда приходится ставить неприятные вопросы и делать замечания, которые могут огорчить. Как вести диалог таким образом, чтобы коллега воспринял критику не как личное оскорбление, а зону для роста? Рекомендациями делится Дмитрий Малиночка, тренер и специалист по обучению и развитию в украинском офисе EPAM.




Всего существует три шага для развивающей обратной связи: подготовка, собственно, сама обратная связь, резюме. Рассмотрим эти шаги подробнее.

Подготовка

Во время общения обязательно понадобятся факты, измеримые показатели и точные наблюдения. Поэтому разговор следует продумать заранее. Для подготовки к диалогу эксперт рекомендует использовать формы TO ASK и TO TELL LIST.

TO ASK LIST – составляем перечень вопросов, которые хотим задать для выяснения ситуации и мотивов коллеги. Когда люди дают обратную связь, они часто склонны делать преждевременные выводы, иногда додумывая ситуацию, и на основе этого уже давать советы. Поэтому, прежде всего, необходимо уточнить у коллеги, что он/она думает или как может объяснить свои действия в конкретной ситуации.

Существует 4 причины, по которым люди не делают чего-либо:

• Понял(а) задачу по-своему: человеку непонятно, зачем делать то, что от него ожидают. Он иначе понимает задачу или же вовсе не понимает ценность этой задачи.
• Не умеет/не знает: у сотрудника нет опыта и знаний для выполнения задачи в сложившихся обстоятельствах.
• Не имеет возможности или ресурсов для выполнения ожидаемых действий.
• Не хочет. Причины нежелания могут быть абсолютно разными — от личной неприязни до наличия у человека собственного видения решения задачи.

Понимание мотивов сотрудника поможет сформировать сообщение таким образом, чтобы оно было услышано и принято в работу. Кроме этого, в процессе ответов на ваши вопросы, коллега может прийти к решению проблемы самостоятельно.

TО TELL LIST — в этот список вносим все, что важно сказать. Когда речь идет об обратной связи, рекомендуется фиксировать конкретные факты, измеримые показатели и действия сотрудника. Распространенной ошибкой является использование в процессе обратной связи общих слов. Например: “Ты хорошо проводишь собеседования, но не слышишь, что тебе отвечает кандидат”. Вопрос “Что значит “хорошо” и “не слышу”?” не заставит себя ждать.

На этапе подготовки TO TELL LIST определите для себя, что значит “хорошо проводить интервью” и “не слышать ответы кандидата”. Сделайте заметки об этом, например:

+ Легко и быстро начинаешь диалог с кандидатом. Например, когда сначала говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать, это снимает напряжение.

? Во время интервью задаешь вопросы слишком часто, и кандидат не успевает отвечать. Сам подхватываешь его идеи, и он снова не успевает договорить.

Также в этот список рекомендуется добавить важные для диалога детали, о которых легко забыть. И самое главное — цель, которой вы хотите достичь, предоставляя обратную связь.

Готовьтесь формировать обратную связь так, чтобы она была связана с делом, а не с субъективными впечатлениями. Используйте формулировки “это влияет на команду таким образом...”, “это позволит другим коллегам...” и т.п. Избегайте выражений вроде “делай это, потому что так нужно” или “я так хочу”.

На этапе подготовки к беседе продумайте свое поведение. Особенно, если вы эмоционально заряжены из-за результатов действий вашего коллеги. Настройтесь создать комфортную атмосферу для восприятия ваших слов. Помните, что слушать критику может быть очень больно.

Приглашая на встречу, правильным будет анонсировать ее содержание, например: “Давай встретимся и обсудим интервью, которое мы проводили”. Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности. Не стоит заранее пугать негативными комментариями. Если коллега будет в курсе содержания встречи, то сможет соответственно подготовиться.

Обратная связь

В общении придерживайтесь такой структуры разговора:

Озвучьте контекст. Общий контекст: “Я хочу поговорить с тобой об интервью, которое мы проводили вчера”.

Связь контекста с собеседником: как это касается вашего коллеги? “Когда мы проводим собеседование с кандидатом, нам важно понять ход его мыслей и выяснить наличие необходимых качеств. Ты в этом помогаешь следующим образом...”.

Озвучьте наблюдение. “Мне импонирует, как ты устанавливаешь контакт с кандидатом. Когда вначале ты говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать — это снимает лишнее напряжение. Но я заметил, что в середине интервью ты часто задаешь вопросы, на которые кандидат не успевает отвечать.”.

Опишите эмоции. “Я переживаю, что кандидат закрывается и мы не можем в полной мере его оценить”. В этом и предыдущем шагах используется Я-сообщение: “я заметил/я переживаю”. Я-сообщение важно использовать в течение всего диалога для исключения обвинительных высказываний.

Узнайте позицию сотрудника. “Скажи, пожалуйста, ты замечаешь это за собой? Почему ты задаешь вопросы так часто?”. Дайте собеседнику возможность описать ситуацию, задавайте дополнительные вопросы, чтобы узнать, почему он/она не делает ожидаемые действия.

Напомним, что есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет. Во время диалога вы можете выяснить, что коллега уверен в своей правоте — по его мнению, он делает то, что от него требуется, видит что-то, чего не замечаете вы. Когда получите ответ, сможете перейти к следующему шагу.

Попросите предложить решение. Не спешите советовать тренинги по коммуникациям или активному слушанию. Спросите, например: “Мог бы ты давать возможность кандидату высказаться и занимать более наблюдательную позицию?”. Для других ситуаций пригодится общий вопрос: “Какие у тебя есть идеи о том, что можно предпринять, чтобы...”.

Дайте коллеге возможность высказать свои идеи и допущения. На их основе далее вы сможете сформировать решение, которое будет приемлемым для всех.

Вместе сформируйте промежуточное либо же финальное решение на основе ваших ожиданий, мотивов и возможностей коллеги, определите сроки и договоритесь о следующей встрече, если это необходимо.

Такой алгоритм предоставления обратной связи можно применять в любых рабочих ситуациях. Исходя из 4 причин, по которым люди чего-то не делают, некоторые аспекты этого шага могут меняться:

• “Не понял” — узнайте, что именно непонятно, и помогите связать цель с выполнением задачи. Покажите, как действия коллеги влияют на достижение целей.
• “Не умеет” — возможно, вы сможете научить, организовать курсы или делегировать эту задачу другому человеку. Преимуществом такого решения является отсутствие скрытого потенциального конфликта, что полезно для дальнейших взаимоотношений.
• “Не может” — попробуйте найти приемлемый для всех вариант.
• “Не хочет” — крайне важно выяснить мотивы нежелания. Возможно, человек хочет получать более интересные задания, и вы сможете связать его потребности с вашими. Например, подобрать задания, которые будут лучше соответствовать интересам и потребностям бизнеса и помогут развиваться другим коллегам.

Получите подтверждение. В конце диалога попросите коллегу резюмировать и еще раз проговорить окончательное решение ситуации. Этот пункт поможет понять, понимаете ли вы и собеседник друг друга, а значит — избежать некорректных ожиданий.

Follow up

После встречи важно завершать процесс, подводя итог беседы и принятых во время нее решений. При этом важно, чтобы это делал сам адресат обратной связи. Таким образом он берет на себя ответственность за принятые решения и достигнутые договоренности.

Используйте эти общие правила для предоставления обратной связи и помните, что диалог должен развивать, а не загонять в рамки.

Для получения более глубоких знаний по теме можно пройти курс Giving Helpful Feedback на Coursera или прочесть книгу Слоуна Р. Вайцель “Действенная обратная связь. Как сформировать и передавать свои идеи”.

Продуктивной работы и крепких взаимоотношений в команде!

Оригинал данного текста опубликован на портале ProHR на украинском языке