Год назад компания Axelos представила четвёртую версию ITIL, библиотеки лучших практик управления ИТ-услугами. Один из ключевых её разделов посвящён руководящим принципам ITIL 4 (The ITIL guiding principles).
Вместе с потоками создания ценностей и практиками, которые пришли на смену «процессам», семь руководящих принципов — основа ITIL 4. Принципы эти можно использовать ИТ-компаниям вне зависимости от стратегии, подхода к управлению и типа предоставляемых услуг. Как подчёркивают авторы библиотеки, каждый из принципов универсален и фундаментален. Вместе они воплощают основные идеи ITIL и ITSM.
Мы уже писали о некоторых изменениях в ITIL 4 сравнительно с третьей версией. ITIL 4 соответствует реалиям современного бизнеса, предлагая более гибкие подходы, нежели предыдущие версии. Процессы в ITIL 4 нелинейны, и конечный результат каждого из них может инициировать новые процессы по непрерывному улучшению сервиса.
Клиент при этом рассматривается не как потребитель услуги, просто получающий результат, а как партнёр. Это помогает клиенту влиять на качество и функциональность услуг.
Как раз в «Основах», первой из семи книг новой библиотеки, подробно изложены руководящие принципы ITIL 4. Базируются они на известных методиках: Agile, Lean, DevOps и т. п. То есть guiding principles помогают интегрировать лучшие практики в единый подход к управлению ИТ-услугами.
Ценность — ключевое понятие в ITIL 4. Это то, что получает клиент в результате использования сервиса.
Ценность услуги каршеринга или приложения для заказа такси в том, что клиент может вовремя и с удобством добраться в точку назначения. При этом он избавлен от рисков использования собственного автомобиля вроде поломок или некстати закончившегося топлива.
Принцип в первую очередь касается создания ценности для клиентов (потребителей услуг). Но любая услуга также влияет и на ценности компании, которые проявляются в разных формах: в прибыли, лояльности пользователей, росте бизнеса, сокращении затрат. Всё, что делает организация, прямо или косвенно должно быть связано с ценностью, которая влияет на все заинтересованные стороны.
Поэтому поставщику услуг, во-первых, нужно определиться, кто для него непосредственные потребители, кто — остальные стейкхолдеры: партнёры, инвесторы, подрядчики и пр.
Второй момент — понимание того, что конкретно представляет собой потребительская ценность. Для этого, помимо прочего, компания должна знать, почему потребитель заинтересован в её услуге, как эта услуга или сервис помогает потребителю достигать целей, каковы его риски.
Ещё одна составляющая ценности — опыт, который потребители получают при взаимодействии с продуктом и поставщиком: User Experience (UX) или Customer Experience (CX). Опыт может быть объективным (клиент получил то, что хотел за обещанную стоимость) и субъективным (клиенту не нравится дизайн интерфейса приложения). Потребительским опытом нужно управлять.
Иногда в стремлении оптимизировать продукт владелец предлагает отказаться от всех предыдущих наработок и создать полностью новый продукт. Например, не модифицировать код мобильного приложения (рефакторинг), а полностью переписать. Но такой подход часто приводит к незапланированным временны?м, финансовым и трудозатратам. Так можно нарушить работающие процессы, потерять инструменты и сотрудников, которые могли бы улучшить продукт. Если действующие наработки ещё можно использовать — используйте.
Оцените обстановку. Соберите точную аналитику, чтобы избежать необоснованных решений, срыва сроков, выхода за рамки бюджетов и снижения качества. На основании этих данных уже можно принять решение о том, что из существующей функциональности сервиса имеет ценность и будет повторно использовано.
Руководителям и менеджерам проектов не надо бояться задавать «глупые» вопросы исполнителям — например, разработчикам или дизайнерам. Иногда мнение человека, который не погружен в контекст, полезно.
Проекты должны разбиваться на ряд итераций. Так легче акцентировать усилия на каждой из них и управлять. Главная задача проекта и задачи его итераций, например по улучшению услуги, — постоянная оценка на соответствие актуальным требованиям. Это позволяет подстраиваться под меняющиеся обстоятельства и не терять фокусировку на главной ценности.
При этом, чтобы правильно понимать прогресс и статус проекта, переоценка должна основываться на обратной связи от пользователей сервиса. Чем больше каналов и методов получения фидбэка — тем лучше.
Иногда у разработчика или провайдера устаревшее или специфичное видение услуги, которое не соответствует актуальным потребностям пользователя. Итоги очередной итерации помогают выяснить новые требования, переопределить приоритеты и инициировать те работы, которые улучшат сервис.
Как раз здесь необходима налаженная обратная связь, которая помогает лучше понимать:
Проанализируйте полученные отзывы, чтобы выявить возможные риски и проблемы.
Благодаря сочетанию итеративного подхода и обратной связи команда становится гибче, быстрее реагирует на потребности клиентов и бизнеса, раньше обнаруживает проблемы и реагирует на них, повышает качество услуги.
Также не стоит пытаться сделать всё и сразу: любую новую «фичу» можно выпустить в форме MVP (минимально жизнеспособный продукт) и постепенно наращивать функциональность.
Сотрудничество подразделений лучше, чем изоляция. Здесь уместно вспомнить о важном условии цифровой трансформации — необходимости избавления от «силосного», или «бункерного», подхода, когда какой-нибудь отдел работает словно в вакууме: сосредоточен только на своих задачах и не подозревает о ценностях компании. Часто это происходит не по вине отдела, поскольку его процессы и взаимодействие с другими подразделениями ограничены.
Ещё одна составляющая принципа — прозрачность. Процессы и результаты работы должны быть видны и понятны всем участникам. Чем больше люди знают о том, что происходит в проекте и почему, тем легче будет подключиться и помочь. Когда, например, о планируемом изменении известно только небольшой группе сотрудников, появляются слухи и домыслы. Замалчивание приводит к тому, что остальная часть команды сопротивляется, также негласно.
Определитесь с кругом заинтересованных сторон внутри компании. Это могут быть разработчики, внешние и внутренние поставщики, аналитики, CRM-менеджеры — все те, кто так или иначе включён в создание ценностей организации.
Некоторые участники, возможно, должны быть вовлечены в проект глубже. Другие — выступать в качестве рецензентов, консультантов или утверждающих. Так, в софтверной разработке продвинутые компании подключают к сотрудничеству сразу несколько команд: разработчиков, тестировщиков, владельцев продукта, клиентов, пользователей.
Целостный подход в управлении — это понимание того, что различные виды деятельности организации направлены на создание ценности.
Никакая услуга или элемент, используемый для предоставления услуги, не являются обособленными. Чтобы следовать этому подходу и обеспечить стабильно высокие результаты, старайтесь воспринимать любой процесс как часть цепочки создания ценности и комплексно рассматривать связанные с ним процессы, ресурсы и практики.
Принцип использования минимального количества шагов для достижения цели считается очевидным, но о нём часто забывают. Если действие, процесс, сервис или показатель не дают полезного результата и не прибавляют ценности, откажитесь от них.
Бывает и по-другому: новый процесс воспринимается сотрудниками как лишняя трата времени. Однако этот новый этап важен в корпоративном масштабе и косвенно влияет на ценность услуги. Поэтому у сотрудников должно быть целостное представление о работе организации. Пусть отдельные команды или группы знают, как на их работу влияют другие и как они сами влияют на других.
Соблюдайте баланс между конкурирующими целями — целями руководства и целями исполнителей. Допустим, руководство для того, чтобы принять стратегическое решение, хочет собрать массив данных. Аналитики считают, что этот процесс можно упростить, а само решение требует меньшего количества информации. И здесь нужно найти золотую середину: избавиться от всего, что не влияет на конечную ценность.
Инструменты автоматизации и технологии помогают выполнять повторяющиеся, рутинные задачи, привлекая людей для решения комплексных решений. Однако нельзя допускать автоматизацию ради автоматизации: иногда участие человека необходимо для оценки ключевых этапов в целом автоматизированного процесса.
Перед тем как автоматизировать, процессы нужно оптимизировать — в разумных пределах, с учётом финансовых, технических и других ограничений. Для оптимизации подойдут ITIL, Lean, DevOps, Kanban и другие практики.
Пример автоматизации в ИТ — использование методологии непрерывной интеграции и доставки кода (CI/CD), когда каждое внесение изменений в код автоматически тестируется на каждом этапе сборки. Но автоматизация подразумевает и более традиционный подход — например, сокращение количества бумажной работы в сервисном центре за счёт внедрения биометрического сбора клиентских персональных данных.
Помимо знания руководящих принципов ITIL, важно понимать, что они взаимосвязаны. Скажем, если компания стремится прогрессировать в итеративном подходе и улучшает обратную связь, делать это следует целостно, чтобы каждая итерация подразумевала достижение конкретного результата. То же самое с обратной связью: она — ключ к сотрудничеству, который позволяет улучшить услугу, сделать её удобнее для клиента и в итоге повысить её ценность.
Принимая любые решения, компании должны руководствоваться фокусировкой на ценности и другими принципами, подходящими под конкретный сценарий. Руководящие принципы ITIL 4 — это не заповеди, а рекомендации, которые можно брать на вооружение и адаптировать под себя: в конечном итоге все они базируются на целесообразности и здравом смысле.
Подробнее о семи руководящих принципах написано в руководстве ITIL 4 Foundation (официального перевода на русский язык пока нет).
Вместе с потоками создания ценностей и практиками, которые пришли на смену «процессам», семь руководящих принципов — основа ITIL 4. Принципы эти можно использовать ИТ-компаниям вне зависимости от стратегии, подхода к управлению и типа предоставляемых услуг. Как подчёркивают авторы библиотеки, каждый из принципов универсален и фундаментален. Вместе они воплощают основные идеи ITIL и ITSM.
Мы уже писали о некоторых изменениях в ITIL 4 сравнительно с третьей версией. ITIL 4 соответствует реалиям современного бизнеса, предлагая более гибкие подходы, нежели предыдущие версии. Процессы в ITIL 4 нелинейны, и конечный результат каждого из них может инициировать новые процессы по непрерывному улучшению сервиса.
Клиент при этом рассматривается не как потребитель услуги, просто получающий результат, а как партнёр. Это помогает клиенту влиять на качество и функциональность услуг.
Как раз в «Основах», первой из семи книг новой библиотеки, подробно изложены руководящие принципы ITIL 4. Базируются они на известных методиках: Agile, Lean, DevOps и т. п. То есть guiding principles помогают интегрировать лучшие практики в единый подход к управлению ИТ-услугами.
Фокусируйтесь на ценности
Focus on value
Ценность — ключевое понятие в ITIL 4. Это то, что получает клиент в результате использования сервиса.
Ценность услуги каршеринга или приложения для заказа такси в том, что клиент может вовремя и с удобством добраться в точку назначения. При этом он избавлен от рисков использования собственного автомобиля вроде поломок или некстати закончившегося топлива.
Принцип в первую очередь касается создания ценности для клиентов (потребителей услуг). Но любая услуга также влияет и на ценности компании, которые проявляются в разных формах: в прибыли, лояльности пользователей, росте бизнеса, сокращении затрат. Всё, что делает организация, прямо или косвенно должно быть связано с ценностью, которая влияет на все заинтересованные стороны.
Поэтому поставщику услуг, во-первых, нужно определиться, кто для него непосредственные потребители, кто — остальные стейкхолдеры: партнёры, инвесторы, подрядчики и пр.
Второй момент — понимание того, что конкретно представляет собой потребительская ценность. Для этого, помимо прочего, компания должна знать, почему потребитель заинтересован в её услуге, как эта услуга или сервис помогает потребителю достигать целей, каковы его риски.
Ещё одна составляющая ценности — опыт, который потребители получают при взаимодействии с продуктом и поставщиком: User Experience (UX) или Customer Experience (CX). Опыт может быть объективным (клиент получил то, что хотел за обещанную стоимость) и субъективным (клиенту не нравится дизайн интерфейса приложения). Потребительским опытом нужно управлять.
Сервис аренды автомобилей со штаб-квартирой в Лондоне выходит на рынок Азиатско-Тихоокеанского региона. Предварительное исследование показывает, что клиентов из западных стран, путешествующих в Азию, беспокоят в первую очередь безопасность вождения в незнакомых условиях и незнание местных ПДД.
Компания разрабатывает специальное ПО — интеллектуального помощника водителя, который контролирует обстановку на дороге, оценивает состояние автомобиля и знает особенности правил в конкретной стране. После внедрения помощника количество аварий, несчастных случаев и серьёзных травм снижается в разы.
В этом случае главная ценность для потребителя — безопасность. Главные ценности для компании — повышение лояльности клиентов, снижение затрат на ремонт и на страховые взносы.
Не начинайте с нуля
Start where you are
Иногда в стремлении оптимизировать продукт владелец предлагает отказаться от всех предыдущих наработок и создать полностью новый продукт. Например, не модифицировать код мобильного приложения (рефакторинг), а полностью переписать. Но такой подход часто приводит к незапланированным временны?м, финансовым и трудозатратам. Так можно нарушить работающие процессы, потерять инструменты и сотрудников, которые могли бы улучшить продукт. Если действующие наработки ещё можно использовать — используйте.
Оцените обстановку. Соберите точную аналитику, чтобы избежать необоснованных решений, срыва сроков, выхода за рамки бюджетов и снижения качества. На основании этих данных уже можно принять решение о том, что из существующей функциональности сервиса имеет ценность и будет повторно использовано.
Руководителям и менеджерам проектов не надо бояться задавать «глупые» вопросы исполнителям — например, разработчикам или дизайнерам. Иногда мнение человека, который не погружен в контекст, полезно.
Развивайтесь итеративно, используя обратную связь
Progress iteratively with feedback
Проекты должны разбиваться на ряд итераций. Так легче акцентировать усилия на каждой из них и управлять. Главная задача проекта и задачи его итераций, например по улучшению услуги, — постоянная оценка на соответствие актуальным требованиям. Это позволяет подстраиваться под меняющиеся обстоятельства и не терять фокусировку на главной ценности.
При этом, чтобы правильно понимать прогресс и статус проекта, переоценка должна основываться на обратной связи от пользователей сервиса. Чем больше каналов и методов получения фидбэка — тем лучше.
Иногда у разработчика или провайдера устаревшее или специфичное видение услуги, которое не соответствует актуальным потребностям пользователя. Итоги очередной итерации помогают выяснить новые требования, переопределить приоритеты и инициировать те работы, которые улучшат сервис.
Как раз здесь необходима налаженная обратная связь, которая помогает лучше понимать:
- восприятие заданной ценности конечным пользователем и потребителем;
- эффективность и результативность цепочки создания ценности;
- качество управления сервисами и проектом;
- качество взаимодействия внутри компании, а также с партнёрами и поставщиками;
- динамику спроса на услуги и продукты.
Проанализируйте полученные отзывы, чтобы выявить возможные риски и проблемы.
Благодаря сочетанию итеративного подхода и обратной связи команда становится гибче, быстрее реагирует на потребности клиентов и бизнеса, раньше обнаруживает проблемы и реагирует на них, повышает качество услуги.
Работа с отзывами пользователей — это возможность быстро реагировать на их запросы. Допустим, вы делаете приложение для путешественников, которое постоянно улучшается. Постепенно в App Store накапливаются запросы пользователей по поводу того, чтобы приложение автоматически считало пройденное расстояние. Усилия команды разработчиков концентрируются на добавлении этой функциональности.Стоит оговориться, что пересмотр и переоценку лучше применять без фанатизма. Излишняя аналитика, раздумывание, бесконечные совещания могут довести до «аналитического паралича», когда все силы будут уходить не на проект, а на анализ текущей ситуации.
Впрочем, это работает, если у приложения нет проблем с быстрым добавлением новых функций.
Также не стоит пытаться сделать всё и сразу: любую новую «фичу» можно выпустить в форме MVP (минимально жизнеспособный продукт) и постепенно наращивать функциональность.
Сотрудничайте и повышайте прозрачность
Collaborate and promote visibility
Сотрудничество подразделений лучше, чем изоляция. Здесь уместно вспомнить о важном условии цифровой трансформации — необходимости избавления от «силосного», или «бункерного», подхода, когда какой-нибудь отдел работает словно в вакууме: сосредоточен только на своих задачах и не подозревает о ценностях компании. Часто это происходит не по вине отдела, поскольку его процессы и взаимодействие с другими подразделениями ограничены.
Ещё одна составляющая принципа — прозрачность. Процессы и результаты работы должны быть видны и понятны всем участникам. Чем больше люди знают о том, что происходит в проекте и почему, тем легче будет подключиться и помочь. Когда, например, о планируемом изменении известно только небольшой группе сотрудников, появляются слухи и домыслы. Замалчивание приводит к тому, что остальная часть команды сопротивляется, также негласно.
Определитесь с кругом заинтересованных сторон внутри компании. Это могут быть разработчики, внешние и внутренние поставщики, аналитики, CRM-менеджеры — все те, кто так или иначе включён в создание ценностей организации.
Некоторые участники, возможно, должны быть вовлечены в проект глубже. Другие — выступать в качестве рецензентов, консультантов или утверждающих. Так, в софтверной разработке продвинутые компании подключают к сотрудничеству сразу несколько команд: разработчиков, тестировщиков, владельцев продукта, клиентов, пользователей.
Мыслите и работайте целостно
Think and work holistically
Целостный подход в управлении — это понимание того, что различные виды деятельности организации направлены на создание ценности.
Никакая услуга или элемент, используемый для предоставления услуги, не являются обособленными. Чтобы следовать этому подходу и обеспечить стабильно высокие результаты, старайтесь воспринимать любой процесс как часть цепочки создания ценности и комплексно рассматривать связанные с ним процессы, ресурсы и практики.
Три совета по применению целостного подхода
- Умейте различать сложные и простые проекты. Методы и правила, работающие в простой системе, не всегда работают в сложной, компоненты которой часто изменяются. Сотрудничество заинтересованных сторон поможет решать проблемы целостно и без неоправданных задержек
- Опирайтесь на знания в каждой области. Это поможет определить, что по-настоящему важно, какие связи между элементами проекта влияют на результаты. Так можно предугадывать потребности клиентов, устанавливать новые стандарты и добиваться целостного подхода.
- Если это возможно, автоматизируйте процессы. Автоматизация не только помогает облегчить работу, но и делает процессы компании прозрачными. Это средство для интегрированного, целостного управления.
Придерживайтесь простоты и практичности
Keep it simple and practical
Принцип использования минимального количества шагов для достижения цели считается очевидным, но о нём часто забывают. Если действие, процесс, сервис или показатель не дают полезного результата и не прибавляют ценности, откажитесь от них.
Приложение для аренды автомобилей собирает множество данных, включая информацию о времени, которое требуется пользователю на заполнение каждой формы в приложении, чтобы забронировать авто. Исследование показало, что эти данные малопригодны, а реальная ценность — это данные о том, сколько времени занял весь процесс бронирования.В процессе создания или оптимизации ИТ-услуги начинать лучше с максимально простой модели, а далее постепенно добавлять новые элементы, действия или показатели — если они действительно необходимы.
В итоге разработчики, убрав функцию сбора необязательных данных, упрощают интерфейс приложения и повышают скорость его работы.
Бывает и по-другому: новый процесс воспринимается сотрудниками как лишняя трата времени. Однако этот новый этап важен в корпоративном масштабе и косвенно влияет на ценность услуги. Поэтому у сотрудников должно быть целостное представление о работе организации. Пусть отдельные команды или группы знают, как на их работу влияют другие и как они сами влияют на других.
Соблюдайте баланс между конкурирующими целями — целями руководства и целями исполнителей. Допустим, руководство для того, чтобы принять стратегическое решение, хочет собрать массив данных. Аналитики считают, что этот процесс можно упростить, а само решение требует меньшего количества информации. И здесь нужно найти золотую середину: избавиться от всего, что не влияет на конечную ценность.
Оптимизируйте и автоматизируйте
Optimize and automate
Инструменты автоматизации и технологии помогают выполнять повторяющиеся, рутинные задачи, привлекая людей для решения комплексных решений. Однако нельзя допускать автоматизацию ради автоматизации: иногда участие человека необходимо для оценки ключевых этапов в целом автоматизированного процесса.
Перед тем как автоматизировать, процессы нужно оптимизировать — в разумных пределах, с учётом финансовых, технических и других ограничений. Для оптимизации подойдут ITIL, Lean, DevOps, Kanban и другие практики.
Пример автоматизации в ИТ — использование методологии непрерывной интеграции и доставки кода (CI/CD), когда каждое внесение изменений в код автоматически тестируется на каждом этапе сборки. Но автоматизация подразумевает и более традиционный подход — например, сокращение количества бумажной работы в сервисном центре за счёт внедрения биометрического сбора клиентских персональных данных.
Вывод
Помимо знания руководящих принципов ITIL, важно понимать, что они взаимосвязаны. Скажем, если компания стремится прогрессировать в итеративном подходе и улучшает обратную связь, делать это следует целостно, чтобы каждая итерация подразумевала достижение конкретного результата. То же самое с обратной связью: она — ключ к сотрудничеству, который позволяет улучшить услугу, сделать её удобнее для клиента и в итоге повысить её ценность.
Принимая любые решения, компании должны руководствоваться фокусировкой на ценности и другими принципами, подходящими под конкретный сценарий. Руководящие принципы ITIL 4 — это не заповеди, а рекомендации, которые можно брать на вооружение и адаптировать под себя: в конечном итоге все они базируются на целесообразности и здравом смысле.
Подробнее о семи руководящих принципах написано в руководстве ITIL 4 Foundation (официального перевода на русский язык пока нет).