Этот пост про единственное, что имеет значение для нового стартапа.

Но сначала немного теории:

Если посмотреть на широкий срез стартапов – скажем, 30, 40 или больше, чтобы отсеять чистые случайности и поискать закономерности – будут очевидны два факта.

Первый очевидный факт: успех варьируется крайне широко – некоторые стартапы безумно успешны, некоторые очень успешны, многие несколько успешны, и, многие, конечно, совершенно неудачны.

Второй очевидный факт: качество и масштаб трёх ключевых элементов каждого стартапа – команды, продукта и рынка – имеют крайне широкий разброс.

Команды варьируются от выдающихся до образцово дурных; продукты варьируются от шедевральных до едва работающих; а рынки варьируются от процветающих до коматозных.

Это заставляет задуматься – что больше всего соотносится с успехом – команда, продукт или рынок? Говоря прямо, что ведёт к успеху? Или что опаснее: плохая команда, плохой продукт или плохой рынок?

Сперва определим термины.

Качество стартап-команды можно определить как пригодность CEO, старших сотрудников, инженеров и остального ключевого персонала по отношению к представившейся им возможности.

Вы смотрите на стартап и спрашиваете, сможет ли эта команда оптимально отработать эту возможность? Я смотрю на эффективность, а не опыт, так как история технологической индустрии полна успешных стартапов, которые состояли преимущественно из людей, никогда не «делавших этого раньше».

Качество продукта можно определить по тому, насколько продукт впечатляет клиента или пользователя, который реально им пользуется. Насколько продукт прост в использовании? Насколько он функционален? Насколько быстро он работает? Насколько он расширяем? Насколько он отшлифован? Сколько в нём ошибок?

Размер рынка стартапа – это количество и темпы прироста клиентов или пользователей данного продукта.

(Предположим для этого обсуждения, что стоимость приобретения клиента не выше, чем выручка, которую он принесёт).

Некоторые люди так возражают против моей классификации: «Насколько великолепен может быть продукт, если никто его не хочет?» Другими словами, не определяется ли качество продукта то, насколько он привлекателен большому числу клиентов?

Нет. Качество продукта и размер рынка – вещи совершенно разные.

Вот классический сценарий: лучшее в мире приложение для операционной системы, которой никто не пользуется. Спросите любого разработчика софта для BeOS, Amiga, OS/2 или NeXT, какая разница между великолепным продуктом и большим рынком.

Итак:

Если спросить предпринимателей или инвесторов, что важнее – команда, продукт или рынок, многие ответят «команда». Это очевидный ответ, отчасти потому, что в начале о команде известно гораздо больше, чем о продукте, который еще не создан, или о рынке, который еще не изучен.

Плюс все мы воспитаны на лозунгах вроде «люди – наше важнейшее достояние». В США, по крайней мере, сантименты про ценность людей пронизывают нашу культуру, от школьных программ про самоуважение и до неотчуждаемых прав на жизнь, свободу и стремление к счастью из Декларации Независимости. Так что ответ “команда" кажется верным.

Да и кто хотел бы заявить, что люди не имеют значения?

С другой стороны, если спросить инженеров, многие скажут «продукт». Это ж продуктовый бизнес: стартапы изобретают продукты, покупатели покупают и используют продукты. Apple и Google – сейчас лучшие компании в отрасли, потому что они создают лучшие продукты. Без продукта нет компании. Сыграйте в стартап с отличной командой, но без продукта, или с отличным рынком, но без продукта. С вами всё нормально вообще? Теперь дайте мне продолжить работу над продуктом.

А лично я займу третью позицию; я утверждаю, что самый важный фактор успеха или неудачи стартапа – это рынок.

Почему?

В хорошем рынке – рынке с большим числом реальных потенциальных клиентов – рынок вытаскивает продукт из стартапа.

Рынок должен быть удовлетворен, и рынок будет удовлетворен первым жизнеспособным продуктом.

Продукт не должен быть великолепным, он просто в целом должен работать. И рынку все равно, насколько хороша команда если только команда может произвести этот жизнеспособный продукт.

Короче, клиенты выбьют вашу дверь, чтобы получить продукт; главная задача – это отвечать на все звонки и письма людей, которые хотят его купить.

И когда у вас хороший рынок, команду удивительно легко обновить на лету.

Такой была история поисковой рекламы, интернет-аукционов и TCP/IP-маршрутизаторов.

И наоборот, на отвратительном рынке у вас может быть лучший в мире продукт и абсолютно убийственная команда, но это не имеет значения – вы провалитесь.

Вы убьёте годы, пытаясь найти несуществующих потребителей вашего чудесного продукта, и ваша замечательная команда в итоге будет деморализована и уйдет, и ваш стартап умрет.

Это история ПО для видеоконференций, делопроизводства и микроплатежей.

В честь Энди Рахлеффа, ранее работавшего в Benchmark Capital, который вывел эту формулировку, позвольте мне представить закон Рахлеффа об успехе стартапа:

Убийца компаний №1 – это отсутствие рынка.

Энди говорит так:

• Когда отличная команда встречает паршивый рынок, рынок побеждает.
• Когда паршивая команда встречает отличный рынок, рынок побеждает.
• Когда отличная команда встречает отличный рынок, происходит что-то особенное.

Конечно, вы можете напортачить на отличном рынке – и это происходило нередко – но если команда достаточно компетентна и продукт в целом приемлем, отличный рынок будет чаще вести к успеху, а плохой рынок – к провалу. Рынок важнее всего.

И ни звездная команда, ни фантастический продукт не помогут при плохом рынке.

Ну и что?

Ну, первый вопрос: Так как команда – это то, над чем у вас в начале наибольший контроль, и все хотят себе отличную команду, что отличная команда даёт на самом деле?

Можно надеяться, что отличная команда даст вам по меньшей мере нормальный, а в идеале отличный продукт.

Но я могу привести в пример кучу отличных команд, которые полностью накосячили со своими продуктами. Отличные продукты очень, очень трудно создавать.

Можно надеяться, что отличная команда также даст вам отличный рынок, но и тут можно привести много примеров отличных команд, которые блестяще работали на ужасных рынках и провалились. Несуществующим рынкам всё равно, насколько вы умны.

По моему опыту, чаще всего отличные команды в паре с плохим продуктом и/или плохим рынком бывают на второй или третий раз у предпринимателей, чья первая компания была очень успешна. Люди становятся самонадеянными и падают. Вот сейчас один высокопрофильный, очень успешный предприниматель сжигает в своем последнем стартапе около 80 миллионов долларов венчурного финансирования, и ему практически нечего показать, кроме нескольких классных вырезок из прессы и пары бета-клиентов – потому что рынка для того, что он строит, практически нет.

И наоборот, я могу назвать большое число слабых команд, чьи стартапы были очень успешны из-за того, что рынки для их продуктов росли взрывными темпами.

Наконец, процитируем Тима Шеппарда: «Отличная команда – это команда, которая всегда превзойдёт посредственную команду на том же рынке с таким же продуктом».

Второй вопрос: Не могут ли отличные продукты иногда создавать новые огромные рынки?

Безусловно.

Но это происходит в хорошем случае.

VMWare сделала это недавно. Их продукт изначально был настолько преобразующим, что вызвал целое новое движение в сторону виртуализации операционных систем, которая оказалась колоссальным рынком.

И, конечно, в таком сценарии неважно, насколько хороша ваша команда, если она хороша достаточно, чтобы создать продукт адекватного качества и в принципе вывести его на рынок.

Я не говорю, что вам стоит низко целиться в плане качества команды, или что команда VMWare не была невероятно сильной – она такой была и есть. Я говорю: выведите на рынок столь же преобразующий продукт, как VMWare, и вы добьетесь успеха. Точка.

Помимо этого, я бы не рассчитывал на то, что ваш продукт с нуля создаст новый рынок.

Третий вопрос: что мне, как основателю стартапа, со всем этим делать?

Давайте представим вывод Рахлеффа про успех стартапа:

Единственное, что имеет значение, это соответствие продукта рынку.

Соответствие продукта рынку означает выход на хороший рынок с продуктом, который может его удовлетворить.

Вы всегда можете почувствовать, когда соответствия продукта рынку нет. Покупатели не особо получают ценности от продукта, молва о нём не распространяется, потребление не особо растет, отзывы в прессе так себе, цикл продаж слишком долог, и многие сделки никогда не закрываются.

И вы всегда можете почувствовать соответствие продукта рынку, когда оно есть. Потребители покупают продукт так быстро, как вы можете его производить – или потребление растет так же быстро, как быстро вы можете добавлять серверы. Платежи от клиентов накапливаются на вашем счету. Вы нанимаете персонал по продажам и поддержке клиентов насколько возможно быстро. Репортеры звонят, потому что они услышали о вашей новой горячей штуке и хотят поговорить о ней. Вы начинаете получать награды «Предприниматель года» от Гарвардской школы бизнеса. Инвестиционные банкиры устанавливают слежку за вашим домом. Вы можете год есть бесплатно в Buck’s.

Многие стартапы проваливаются до того, как достигают соответствия продукта рынку.

На самом деле, я утверждаю, что они проваливаются, потому что не достигают соответствия продукта рынку.

Я считаю, что жизнь любого стартапа можно разделить на две части: до соответствия продукта рынку и после соответствия продукта рынку.

До соответствия продукта рынку, сконцентрируйтесь на том, чтобы достичь соответствия продукта рынку.

Делайте все, что требуется для достижения соответствия продукта рынку, включая замену людей, переписывание продукта, переход на другой рынок, отказы клиентам, когда вы не хотите отказывать, согласие с клиентами, когда вы не хотите соглашаться, подъём четвертого раунда венчурного капитала с большим размытием – все, что требуется.

По сути, вы можете игнорировать почти все остальное.

Я не предлагаю игнорировать все остальное – но судя по тому, что я видел в успешных стартапах, это можно делать.

Когда вы видите успешный стартап, вы видите стартап, который достиг соответствия продукта рынку и который, как правило, на этом пути накосячил в разного рода других вещах, от модели каналов, до стратегии развития воронки, до маркетингового плана, до отношений с прессой, до политики компенсаций, и до траха CEO и VC. А стартап все-таки успешен.

И наоборот, есть удивительное количество по-настоящему хорошо руководимых стартапов, у которых совершенно проработаны все аспекты деятельности – политики HR, отличная модель продаж, тщательно продуманный маркетинговый план, отличные процессы интервьюирования, классная еда, 30-дюймовые мониторы для всех программистов, топовые VC в совете директоров, – летящих прямо в обрыв из-за невозможности достичь соответствия продукта рынку.

Забавно, что когда стартап успешен, и вы спрашиваете основателей, что сделало его успешным, они обычно называют всё, что не имеет к рынку никакого отношения. Люди неспособны видеть причины. Но почти в каждом случае причина на самом деле была в соответствии продукта рынку.

А на самом деле, в чем еще она может быть?

[Последний абзац – заметка редактора – пропущен.]